北京
来源：环球网
【环球网财经记者 田刚】“当前，年轻消费者群体的个性化需求愈发明显，颜值要好、功能要适配，价格还不能太贵”，近日在2026年服贸会现场，少海汇核心成员企业有屋智能/博洛尼总经理蔡兴国在接受环球网记者采访时表示，“总结起来就是追求‘极致心价比’，这也对整个行业和供应链提出了更多挑战。”
当家居行业还在争论规模与速度时，作为从海尔小微战略中走出来的产业生态平台，少海汇用十年时间给出了另一种答案。
2014年，在海尔小微战略下海尔家居独立运营；2016年，海尔家居、博洛尼等联合发起成立少海汇。十年之后，这个以智慧家居为核心的产业生态平台，正立足智慧住居、新材料两大领域，在装饰、定制、家具、节能、新材料五大细分赛道布局深耕拓展。少海汇最与众不同之处，在于“既不是公司，也不是集团”，它是一个合伙人制的去中心化生态集群。
回望这十年，行业的现实挑战摆在这里：重资产扩张意味着巨额投入与漫长的回报周期，垂直一体化的组织架构难以兼顾多元细分赛道所需的创新活力。
少海汇的解法，是把自己变成一片“土壤”而非一棵“大树”。它不追求由一家企业包揽全链条，而是聚合各细分赛道的专精企业，让园区内企业共享订单、共享供应链、共享数字化工具，协同接单、协同研发。向上布局新材料等底层技术，向下覆盖B端项目与C端消费场景，研发、制造、市场资源在生态内自由流动。相比单打独斗，这种模式能快速响应市场变化，灵活孵化新业务，在行业深度变革中形成真正的差异化优势。
“去中心化”最容易被质疑的一点，是协同效应从何而来。少海汇的答案是四重纽带的叠加：订单共享、供应链协同、数字系统与合伙契约。
工业互联网沉淀的数据成为各企业间的通用语言，各成员企业保持独立经营的活力，又在关键环节上步调一致。当成员企业利益与平台整体利益出现张力时，边界条件是清晰的——平台不干预成员企业的日常经营；决策上则由各企业共同研判，优先服从生态长期发展目标，同时兼顾各企业的合理诉求。
但“不干预”不等于“不掌控”，产业数字底座、公共供应链体系、底层技术研发、品牌与渠道资源，这四项核心资源必须由平台把控，这正是整个生态得以稳定运转的压舱石。
生态协同究竟能带来多大效率提升？海骊智慧窗提供了一个可量化的样本。依托打通消费端、设计端、产业端与供应链端的协同体系，海骊联合材料、智能部件、加工制造等多家成员企业开展协同研发，共享平台既有的供应链资源、测试实验室与用户需求数据。结果是：新品开发周期从此前的半年以上压缩至三个月左右。
成本结构的改善同样效果显著，跨企业协同分摊了研发与测试成本，减少了重复试错，产品从立项之初就更加贴近市场真实需求，新品落地成功率大幅提升。各企业各展所长、能力互补，这正是生态模式最直观的价值兑现。
地产周期深度调整，是所有家居企业必须面对的考题。
针对B端项目，少海汇的做法是从客户结构入手提高抗风险能力：提升国企平台、城市更新项目、保障性住房等优质项目占比，建立严格的客户准入与项目风控管理机制，强化全流程过程管控，从源头防范应收账款与回款风险。
面向C端消费场景，零售转型已推进数年。少海汇紧扣“好房子”建设导向，深刻洞察用户个性化需求，依托博洛尼全球1号场景体验中心、线上新零售平台以及遍布全国的体验中心，持续发力家装零售、全屋定制与智能家居单品等零售业务。
此外，少海汇已在东南亚、中东、非洲落地项目，同时推进当地中小企业合作区智能家居产业园的规划落地，面对不同国家和地区的政策法规差异、地缘环境变化、当地产业标准与文化消费习惯，少海汇坚持本地化运营，对接当地合规要求、联合本土合作伙伴，持续输出适配当地的住居解决方案。
面向未来，少海汇持续完善去中心化合伙人生态管理体系，打好“交付集成竞争力、产业差异化竞争力、智能科技竞争力”这三张牌：优化生态协同机制，加强数字化管理升级，建设全生态统一的供应链、项目管理与研发协同系统；加大新材料、AI、工业互联网、海外业务高端人才引进；完善内部孵化激励机制，鼓励生态内企业创业创新，并加强工程风控与供应链风控，完善生态企业管理。
不盲目追求做市场份额最大的那一家，而坚持做最有创新力的那一片——这或许就是少海汇十年探索留给正处于深刻变革中的家居行业的启示。
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