山东
一些国企在运行中，权、责、利三者不匹配。员工手里能定的事不多，承担的经营结果却不少。项目怎么定价，上面定；客户怎么选，按流程走；想招的人不一定能进来；预算不能自己调；采购要过好几道审批。
这些环节都有制度，落到具体工作上，员工能发挥的空间很小。
到月底，营收没完成要写说明，利润不好要被约谈，回款慢要通报排名，成本超了还要继续压。任务完成得不错，工资不一定涨；指标没完成，绩效等级、评优资格、岗位调整都可能受影响。时间长了，大家会形成一个判断：权力还是按行政那套在走，责任已经按市场那套往下压，薪酬却没有跟着变。
国企对重大投资、采购、人事任命、风险事项设置严格审批，本来是为了看住国有资产，防住经营风险。这个出发点没问题。问题出在一些单位把所有事情都按最高风险来管，决策权集中在上面，责任一层一层往下分。集团定年度目标，子公司接过去，部门再拆，最后落到个人。营收、利润、回款、客户数、成本、安全、合规，一项项加在一起，每个人头上都有几项硬指标。
在基层，考核项目越来越多，自己能控制的部分却很少。回款受行业周期影响，投资失误来自上级决定，采购和定价又有制度限制。员工主要任务是执行，规则改不了。市场好的时候，这种层层分解还能推动任务完成。市场一转弱，矛盾就出来了。需求下降，老项目回款难，上层投资判断有偏差，这些最后都可能变成基层个人绩效不达标。普通员工承担了市场下行的压力，却动不了影响业绩的关键条件。经营结果不好，责任却落在他们身上。
市场化改革推进后，员工希望收入能跟贡献挂得更紧。这很自然。可在一些单位，工资还是主要看岗位等级、身份序列和历史标准。每年经营指标往上走，可分配增量怎么算并不清楚。亏损时大家一起扛，盈利后员工也不明白自己的付出对应多少回报。企业要参与市场竞争，要增加人手和预算，又得严格审批、从紧控制。赶项目时讲多劳多得，真正发奖励时规则模糊，最后拿多少往往由上级决定。
国资委一直在推动国企去行政化、去机关化，提倡扁平化管理和平台化运作，也提出建立快速决策机制。这些方向都指向一个现实：企业要跟上市场变化，决策权就不能离市场太远。如果决策还集中在上面，责任却不断往下移，基层就很难对市场变化做出及时反应。
国企搞市场化没有问题。问题在于，基层被推到直接承受市场压力的位置，决策权和利益分配还留在原来的体系里。
员工没有决策权，调不动资源，也缺少分享超额收益的机会，却要面对经营不好的后果。这样的安排不能算真正的市场化，只是把层层加码的压力换了个说法。
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