梅钢算账经营之道——科技领先之下的市场突围

来源：市场资讯

（来源：中国宝武）

邂逅 · 3731 期 · 13017 篇

在宝钢股份梅钢公司，你很难不与“洛神板”打个照面。一进大门，一栋建筑的整面外墙就由它铺就；走进办公楼，墙上的《千里江山图》青绿层叠、山水连绵，远看像绢本长卷，走近了，指尖触到一片冰凉，才惊觉这是钢。

这面钢画墙不只是工业美学跃然“钢”上的生动表达，更是梅钢自主研发的国内首条、全球第三条连续数码彩印生产线的标志性产品。技术的分量，在这家老厂里随处可见。

然而，把艺术赋予钢铁的梅钢，却很难称得上是天赋异禀的企业：宝钢股份的战略产品一个都没有，装备有硬约束，产品同质化程度高，脚下又是竞争最激烈的华东市场。钢铁业进入长周期减量调结构的寒冬，同行们在红海里贴身肉搏，这家五十七岁的老厂却走出了一条“科技领先＋市场突围”的路子，自2023年以来月月盈利、逐年向好。

它的科技领先与市场突围路径，恰是宝钢股份新一轮发展部署“五个坚持”中的两条：坚持以用户为中心、坚持差异化与高效化并重。在这条路上，梅钢已经照此走了三年。

在红海里，如何打捞蓝海？带着这个问题走进梅钢，记者得到的第一个回答有些出人意料。

技术，让“老树”发“新芽”

记者

外界都说梅钢这几年越干越好，在目前的市场环境下，您觉得梅钢做对了什么？

张勇（梅钢公司党委书记、董事长）

其实我们首先做的是认清现实。宝钢股份的战略产品，梅钢一吨都没有，我们的品种都在“N”里面——N，包罗万象。没人有精力替梅钢去走访维护客户，只能靠自己，不能等靠要。人是有惰性的：大产品赚钱，谁愿意做小产品？梅钢是没办法，做小产品做了十几年，才把这条路走出来了。

在梅钢的数场访谈，常常是从坦然承认短板开始的。“梅钢并不是天赋异禀的企业，我们这几年一路走过来，还是非常艰难的。”梅钢总经理、党委副书记褚俊威对此也说得很直白，产品结构单一、同质化、成本高企，问题在五十七年的历史里层层累积。由此引出的追问是：“你能干的，别人都能干。那你凭什么让用户用你的东西，你凭什么挣钱？”思想上的破冰对准了问题症结，成为行动先导和变革前提。

梅钢的回答是四个字：穷则思变。“总要找活路。”

活路在哪？在大市场无暇顾及的地方。有一种焊管用钢，全国年需求仅3万吨，折算到每月不过两三千吨，零散握在少数几家客户手中。体量太小，在市场上往往难以受重视。梅钢团队南下叩门拜访时，客户都有些意外，这还是第一次有钢厂的人直接走进他们的车间。

一扇没人敲过的门，推开就是一片新市场。“很多企业是被自己等死的、拖死的、慢死的，不是竞争死的。”在梅钢，“等不得、拖不得、慢不得”，是踩过坑、摸过路之后的共识。当然，敲开门只是第一步，能留住这些客户的，是按他们的规格和工况做定制化匹配的技术能力——毕竟，小赛道从来不是捡漏捡来的。

活路找到了，怎么走得远？梅钢把答案放进了为期三年的“6・3”工程里：其中的“6”代表着到2027年，形成600万吨精品钢规模。精品钢，意味着这绝不只是靠规模扩张能达成的目标，其实现路径最终要落在技术上，用技术拔高品种创效的产品附加值。“产品和技术是企业的安身立命之本。”褚俊威说。在梅钢看来，成本守住的是生存下限，品种创效才能摸到发展的上限。“差距就是潜力，短板就是空间，问题就是增长点。”在一个不会突然回暖的市场里，做品种，是把命运握回自己手里。

沿着这条思路走下来，梅钢产品“四化”的路径渐渐清晰：即细分化、高端化、差异化、品牌化。

这四步的顺序颇有讲究。没有细分化，高端化就没有立足的市场；没有高端化，差异化的投入找不到愿意买单的人；没有差异化，品牌就只是一个空洞的名字。而品牌一旦立住，又能反过来降低前三步的成本，因为用户怀抱信任而来，企业就不必在每一单生意里重新证明自己。

“四化”的每一步，背后都藏着科技领先的要求。“品种优化，说白了就是要技术的深度。”张勇说，“要做别人不想干、不能干的活，找到应用场景，再配以研发和一系列解决方案，才能为用户创造价值。”

梅钢的产品“四化”并不是传统意义上的“高大上”，而是以持续的技术创新为用户提供生产场景里难以替代的解决方案，由此形成了一个自我强化的正向循环，得以“老树焕发新芽”。

小贴士｜梅钢的产品“四化”

梅钢的产品“四化”是一条环环相扣的决策链，每一环都有市场定位，也都有技术支撑：细分化回答的是“在哪里竞争”的市场选择，以场景化技术匹配细分需求，通过切细赛道找到自己能够做到拔尖的方向；高端化回答的是“为谁服务”的用户选择，以高性能指标对标高端用户，同一个细分市场里，把资源投向有升级诉求、看重技术与服务价值的用户；差异化回答的是“凭什么被选择”的竞争理由，以独家工艺构建竞争门槛，在选定的市场和用户面前，拿出对手不愿做或做不到的产品与服务组合；品牌化回答的是“如何把能力变成价格”的价值实现，以稳定品质塑造技术口碑，将前三“化”创造的价值沉淀为品牌溢价。

用技术，“让用户睡得着觉、赚得到钱”

记者

“以用户为中心”，这话大家都在讲。您对此是怎么理解的？

褚俊威

我们卖的每一吨钢，都是参与市场的充分竞争，卖给用户的；挣的每一块钱，都是从用户口袋里掏出来的。如果不以用户为中心，你怎么挣钱？这是一个非常简单的逻辑。所以我们一直在问三个问题：你的用户是谁？你的用户在哪里？你的用户的需求是什么？把这三个问题回答清楚了，才知道我们努力的方向是什么、目标在哪里、服务的对象是谁。

逻辑说来简单，做到却实属不易。几年前，梅钢回答不了这三个问题，当时产品直供率只有六成左右。“我都不知道我的产品到哪里去了，卖给谁了，用到哪里了。”褚俊威回忆。如今，这一比例超过了九成，梅钢终于完整地看见了自己的市场。

承接这三个问题的组织，是梅钢的市场创值中心——宝钢股份各基地中第一个实体化运作的市场经营单元。五十余人，责权利对等，产品设计、技术协议、用户服务、研发认证集中一处，“除了合同签订，梅钢产品的事，一个窗口管到底”，市场创值中心负责人赵玉辉向记者介绍。

这不只是一个营销部门，更是集产品设计、技术协议、研发认证于一体的技术攻坚单元：热轧所的大部分研发人员都随着所长整体搬了进来，与做产品设计、签技术协议的同事坐在同一间办公室。“搞产品研发的扑向市场、为用户服务”，梅钢干脆把研发人员的工位搬到了市场边上。

这个部门不是凭空设立的：它由2013年的产品团队一路演进而来，2025年正式实体化，创值中心与生产厂交叉任职，“业务上得指挥得动厂里的人”。部门壁垒打破之后，质量问题“不是周一见，是随时见”；新产品从立项到设计输出的周期，压缩至原来的约三分之一；今年下半年起，主要厂领导每人会到营销一线和用户现场驻点一周。

从卖产品，到卖“产品＋服务＋解决方案”，梅钢“呼叫炮火”、市场开拓的窗口越开越大。这背后，是对“以用户为中心”的知行合一。

服务能做到多深？那是一个周四的下午，某客户的采购经理漏报了下月生产计划，产线周一就要断料停摆，经理本人则面临被辞退。求援电话打到梅钢时，留给交货的时间只剩三天半。

梅钢全线动了起来。重排生产计划，盘活在库物料；水运来不及，改成汽运；检验开出加急通道。钢卷还没下线，货车已等在产线出口。冷轧厂副厂长尹洪顶向客户承诺：“周一早上8点前，你到办公室上班的时候，两辆货车一定停在你们厂门口。”

那两个晚上，梅钢跟单的人基本没合眼。

周一凌晨3点，司机来电：车到了。清晨6点，睡不着觉的客户提前赶到厂门口。两辆货车，已静静等在晨光里。客户产线没有停，采购经理保住了工作，这家客户也从此成了梅钢的铁杆用户。“对用户来讲，他等不起。用户提出诉求的时候，就是我们贴身服务的时候。”而能在三天半里重排计划、精准调度在库物料，背后是产线柔性化生产能力的支撑：响应快，不只是态度，更是技术。

“供需关系就像站柜台，我卖你买，冷冰冰的；伙伴关系，是咱们俩绑在一起，在同一条船上。”在梅钢，技术人员“作为用户的技术人员”上门，帮客户做工艺诊断，把降本建议主动送上门；碰到用户设备出了久拖未解的顽疾，梅钢维修团队上门排障，快速解决对方的生产困扰……梅钢以市场倒逼改革，把市场的压力、用户的诉求，层层传导到生产、研发、供应链等每一个环节，倒逼组织主动求变、自我革新。同质化产品的竞争壁垒，往往建立在产品之外。

当被问及“您觉得梅钢和用户之间的关系，这几年发生了什么样的转变？”尹洪顶的回答很有意思：“我们以前是感激用户，用户是衣食父母。现在我觉得要通过我们自身的努力，让用户感激我们——要让用户睡得着觉，要让用户赚得到钱。只有用户赚得到钱，我们才能赚得到钱。”

小贴士｜梅钢的“呼叫炮火团队”

“让听得见炮声的人呼唤炮火”。在梅钢，一线营销就是听得见炮声的人：用户有需求，后方的技术、设备、物流乃至宣传资源，都向前线支援。“我帮客户检修产线，客户最终会用我的产品；检修时，还能把设备参数调整到最适配我们产品的状态。”客户嫌运费高、合作眼看要黄，创值中心直接找到运输方，两周谈下运价；客户要拍企业宣传片，梅钢企业文化部门承接帮拍，效果喜人……凡能为客户创造价值的事，梅钢一件都不落。“炮火”不只是资源倾斜，更是技术能力的快速响应：技术方案快速输出、产线工艺快速调整、现场问题快速解决。

冠军，藏在几克重零件的技术门槛里

记者

有的细分市场，一年就几千吨，这么小的生意，梅钢怎么赚钱？

张勇

要么做到第一，要么在冲击第一的路上。中不溜秋，是没有生存空间的。大类做不了，就在细分领域里做单项冠军。别人不是看不上，是不愿意做，太小了；但他不做，我做，不挺好吗？有的产品全国的需求一个月就2000吨，但如果我能找到10个、20个“2000吨”，东西不就多了？

那些单重以克计、年用量以亿计的小零件，赛道小到没有对手；而要在这些赛道上站住脚，靠的是别人做不出的精度和性能，“冠军”便有了身价。“很多人喜欢走阳光大道，我们走羊肠小道。羊肠小道多了，汇总起来，就是一条大道。”

这些小市场，是怎么找出来的？面对记者提问，赵玉辉说：“我们用专业的话说，就是在红海里面发现蓝海。如果纯做‘大路货’，这个价格是做不下来的，真的做不下来，只能运用差异化，把这个僵局打破。先天条件不足，你只能跑得更快、跑得更勤。”

小赛道的超额利润从何而来？

梅钢用实践给出三层解释。其一，竞争密度低：大单子把人都吸引过来火拼，一火拼就不赚钱；小单子没人惦记，就有身价了。其二，价格敏感度低：几克重的零件年用量以亿计，价差折算到单件近乎归零，客户在意的是供应的稳定，而非每吨几十元的差价。其三，需求粘性强：一个细分市场做熟做透，“一做就是十年”。三者叠加，再加上技术门槛的加持，细分市场的利润率并不因规模小而低，反而因竞争少、门槛高而稳定。

冠军不是蹦出来的，是“熬”出来的。以货架用钢为例，行业普遍用普通强度钢，梅钢向头部企业推高强钢。这不是简单换个品种，而是高强减薄的技术突破：在保证承重性能的前提下，同样的尺寸用材更少、自重更轻，帮用户实现全生命周期降本，靠性能优势拿下头部客户。头部企业用得好，观望的第二梯队跟着也就用了。从零起步，如今一年能做六七万吨。而这样的每一条赛道，可能都得“坚持两三年才见成效”，要“耐得住寂寞，沉得下心来，甚至是看不到希望的那种坚守”。

细分战略的最后一步，是品牌。“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。我们不仅不能便宜卖，还要有价值地卖。”张勇说。在大众看来，钢铁行业的产品往往面目模糊，梅钢却有两款公开命名的产品——

“洛神板”，作为国内首发的数码彩印彩涂板产品，它能让图案色彩饱满，经久不褪，“室内一百年不变色”。这项国内首创的工艺，梅钢研发了三年，“不是脑子灵光一闪，是几年久久为功的积累，到一个点自然就突破了”。它的卖法也不像钢：按平方米计价，一件起订，进展厅、上墙面，“把钢铁作为工业品，变成工艺品、艺术品”。当一卷钢可以论件出售，改变的不只是计量单位，更是一家钢厂与市场对话的方式，而支撑这种方式的，是科技领先带来的品牌溢价。

“丹霞钢”的美则生在骨子里。这款梅钢自主研发、为应对风沙盐碱等恶劣环境而生的超级耐候钢，目前已在国内多地实现裸装应用，技术自主可控。在梅钢的码头上，也能看到它的身影，自研、自用、自证。“好的产品我们自己用，我们敢用。”它不需要涂装庇护，任盐雾与砂砾在表面留下“时间的包浆”。

小贴士｜藏在你身边的“梅钢造”

汽车雨刮器里的骨条，手机里那枚看似黄铜、底子却是酸洗板的散热片，仓库里的重型货架，高速公路两侧的护栏……这些日常之物中，都可能藏着梅钢出品的钢。单个赛道小得惊人，合在一起，撑起了梅钢的韧性与筋骨。

协同做减法，技术做加法

记者

今年是宝武协同文化推进年，在协同这方面，您怎么看？

张勇

协同是宝武的法宝，也是我们梅钢破局的关键。管理上能提高效率的协同，我无条件支持大家去做。而从另一方面来说，协同有时也是做减法。你做我不做，我做你就不要做，大家商量好，在不同的赛道和外部市场竞争，各自赚差异化的钱。其他基地的优势品种，梅钢主动不碰。有所不为，本身也是一种协同。

清晰的分工不是协同的对立面，而是协同的起点。

在梅钢精冲工具钢的产线上，一卷刚下线的高碳高合金牌号钢卷正在打包。这批即将发往精密零部件企业的材料，几年前还高度依赖进口。它的落地，不仅是技术攻关的成果，更是宝武协同“做减法”的产物。

过去，精冲工具钢在多个基地都有布局，力量分散，难以集中攻坚高端牌号。宝钢股份统筹后，将这个品种整体集中到梅钢专业化生产。没有了内部同构竞争的顾虑，原本分散在多个基地的研发、工艺力量得以集约，梅钢把研发、生产、营销资源全部扑上去，集中攻坚高端牌号，由此实现效率更高、效益更优、技术更强的发展。数十个高碳高合金高端牌号相继落地，批量实现进口替代，补上了国内高端精密零部件材料供给的短板，规模、效率与技术能力稳步提升。“对于标志性产品，花费再大的代价，我们也支持。”

协同的减法辟出了专业化赛道，加法则聚起了规模化力量。除了品种分工，基地间的协同随处可见：梅钢与宝山基地互供板坯，与马钢互供彩涂与热轧基板；基地间协同的不只是物料，还有技术：1422产线技改时，中央研究院与热轧工序部全程技术支撑，85天顺利投产，23天就覆盖全部品种。

协同还顺着产业链伸到用户端。梅钢构建的“六维党组织共建体系”里，有一维专门“向前”对准用户。市场创值中心党支部书记曹孝平记得，有一家用户的产线过去频繁出现材料适配问题，异常停机居高不下。放在以前，梅钢的技术人员出一份分析报告就算闭环；共建之后，党组织共建搭起的是一条技术协同通道：技术人员每半个月上门一次，深度嵌入用户产线，全流程跟踪材料表现，跟着对方的工艺动态调整材料参数，愣是把异常停机率压降了十倍。“现在这个用户离开梅钢的材料，很难顺畅生产。”这正是技术绑定式的合作关系。

不止于供需两端，梅钢把协同也放进了行业生态。即便是已经做到头部的冠军产品，“我们能做100%，也只做七八成，千万不能垄断”，生态稳定了，企业自身的位置才会稳定。协同最终换来的，是多方共赢的增量。

记者手记

回到最初的问题：在红海里，如何打捞蓝海？梅钢的突围，始于思想破冰，成于技术引领。作为一家不被天赋眷顾的钢厂，梅钢没有陷入等靠要的惰性，而是主动对标找差，以用户为中心锚定方向，以技术深耕构建底气，回归“为用户创造价值”的本源，把别人看不上的小赛道，一条一条用技术熬成自己的主赛道。

当下，梅钢的问题清单依旧存在：品种经营尚不均衡，产品创效尚未突破，而市场也没有转好的迹象……怎么应对这样的局面？有一条工作要求深入人心：“必须要以工作进步的高度，对冲市场下跌的深度。”梅钢唯有上下同欲，用自身极致追求的确定性，来应对市场极限挑战的不确定性。

“流水不争先，争的是滔滔不绝。”身处钢铁行业长周期减量调结构阶段，市场在变、用户在变、竞争对手在变、人才需求在变，决定最终走向的从来不是一时的浪高浪低，而是奔涌不息的韧性。

结束采访那天，记者又一次经过那幅《千里江山图》。钢的底蕴未曾改变，而在这一方钢材上，梅钢却蹚出了一条独具特色的极致之路：既创技术工艺之新，也创商业模式之新。所谓蓝海，从来不在巍峨壮阔的海图之中；它沉在红海的浪涛深处，等着肯下技术功夫的人，一寸寸把它打捞上来。