水平越高的领导，越不做这5件事

做咨询这么多年，我见过太多领导，很勤奋、很拼命，但团队就是带不好，业绩就是上不去，人才就是留不住。

问题出在哪？不是他们做得太少，相反，恰恰是他们做得太多。

管理，是要懂得“克制”的。高水平的管理者，都有一种做减法的智慧。他们极度克制自己的权力欲和泛滥的同情心，有所为有所不为。

今天，我们就聊聊，高水平的领导，不做哪些事情？

开会一言堂

很多领导开会，有一个毛病：会议从他开始，到他结束，中间全是他一个人在说。

他往那一坐，开始讲：这个项目应该怎么做，那个问题应该怎么解决，谁谁谁你要注意什么。讲完了，问一句“大家有没有意见？”全场沉默。他说 “好，那就这么定了，散会。”

这叫开会吗？这不叫开会，这叫 “通知”。你一个人把所有话都说完了，还开什么会？直接发个邮件不就行了？

我常说，一言堂的会议，是最浪费时间的会议。因为你花了一个小时，把一群人召集到一起，结果只输出了你一个人的想法。那十几个人的大脑，全部闲置，这是对人才最大的浪费。

更可怕的是，一言堂的会议，会让团队慢慢变得沉默。一开始，大家还有想法，想说，但每次都被你打断、被你否定，慢慢地，大家就不说了。反正说了也没用，等着听指示就行了。

一个团队如果只有一个声音，所有人都沉默，那是最危险的信号。

真正厉害的领导开会，是“先听后说”。他会把问题抛出来，让大家讨论；他会故意唱反调，激发大家的思考；他会让最基层的员工先发言，避免被高层的意见带偏。他说的话可能不多，但每一句都在关键点上。

领导在会议上的价值，不是说得多，是问得好。一个好问题，比十个好答案更有价值。你能把问题问透，团队自然就能把答案找出来。你什么都自己说了，团队就什么都不用想了。

所以，不要做一言堂的领导，要做那个让所有人都敢说话、都愿意说话的人。

决策一人拍

有些领导在做决策的时候，特别爱拍脑袋，目标是随便定的，没什么依据，全凭主观臆断。

去年业绩完成1个亿，今年要5倍增长，完成5个亿。完全不考虑市场因素、环境变化、组织的能力。

你知道，当你拍脑袋做了决策后，下属是什么想法吗？

他们会觉得无所谓，反正打死我也完不成，那就这样吧。

真正好的决策，遵循这样的原则：听大多数人的声音，和少数人讨论，一个人做决策。

什么意思？你先把问题抛给团队，让大家充分讨论，听不同的声音，尤其是反对的声音。

美国通用汽车公司总裁斯隆更看重这一点，他主持召开一个会议，讨论一项重要的决策。如果会上没有面红耳赤的争议，与会者表示完全同意公司决策层提出的方案，一致拥护，他就在马上要表决的时候宣布：“现在休会。这个问题延期到我们可以听到不同意见的时候再开会决策。”

斯隆做决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

等到你信息收集得差不多了，你和你的高管们讨论，进行共创。哪些是能够达成的，可以做到的，哪些是做不到的，边界条件是什么。

最后，你再拍板。这个拍板，才是真正有质量的拍板。

因为它不是一个人的认知，是一群人认知的集合；它不是一时的冲动，是经过充分论证的判断。

很多人觉得，人一多就没效率，讨论来讨论去定不下来。这是最大的误解。共创不是扯皮，不是无休止的讨论，是在决策之前把该听的声音都听到、该考虑的风险都考虑到。该快的时候快，该慢的时候慢。

把团队的智慧汇聚起来，再加上你的判断力，才是真正的决策力。

用人一句话

很多领导用人时，凭的是一句话，“我觉得他行”“我看他不顺眼”。

他们没有标准和依据，也不依赖于流程和机制，凭感觉、喜好去用人。喜欢谁就重用谁，不喜欢谁，即使再有能力，也打入“冷宫”。

甚至大搞“近亲繁殖”，结果一个公司里，半数员工都是亲戚。

这样用人是极其片面的，没有从业务出发，而是从自己感性出发，最终的结果就是能干的人被打压，而溜须拍马的人被提拔到了重要的位置上。

俞敏洪说：一个人的成长，有两个环境必须避免。第一个是避免平庸的领导，第二个是避免平庸的集体。

如果优秀的人被打压，不能施展抱负，他迟早也会离开。

一个领导，选人用人靠感觉，实际上很不靠谱。

因为时间长了，团队其他人就会发现，你喜欢什么不喜欢什么，说什么能让你高兴。一些人就会趁机对你溜须拍马，让团队文化变得很虚伪。

这时候，你看到的都是装扮过的事实，又怎么能得到正确的结论呢？

对人员的评估，一定要基于事实。事实从哪里来呢？从结果来，从过程来，从方法和策略来。

很多时候光从结果是看不出来的，因为你不知道这个结果到底是健康的结果，还是不健康的结果，你只有一层层往下剥，看过程、看策略，才能做出正确的评估。

人才评估准确了，你才能做到量才适用，才能用对人。

工作一把抓

很多人当上领导后，还是忍不住自己亲自上手干，事无巨细，全部一手抓。

一方面是觉得下属干得没有自己好，对下属不放心，宁愿亲自上手；另一方面是有英雄主义情节，舍不得放手。

但团队管理者的职责不是承担基层工作，一个人的能量和精力是有限的，如果你是一个管理者，一直在执行层面做事，那么你根本没有时间深度思考，没有精力做那些真正重要的决策。

所以，作为管理者，你要懂得授权，将一些执行层面的事情交给你的团队。

更多的是，你要驱动他们，相互协作，从而发挥集体智慧。集体智慧不是单纯的加法，而是乘法，能带来指数级增长。

领导的价值，不是自己干了多少，是通过团队拿到了多少结果。你一个人干十个人的活，你只是一个超级员工；你让十个人都发挥出最大的价值，你才是一个真正的领导者。

所以，不要做工作一把抓的领导，要做那个抓大放小、充分授权的人。把舞台让出来，把权力交出去，把机会给团队。

你会发现，团队的能量，远比你想象的大得多。

名利一锅端

什么意思？就是有好处全自己拿，有荣誉全自己上。项目做成了，功劳全是自己的，被老板表扬的是他。团队成员，连个名字都不提。

短期看，这样的领导占了便宜， 名利双收。但长期看，这是最傻的做法。因为你把名利都端走了，团队就什么都没有了。

名利一锅端的领导，最后一定是孤家寡人。因为优秀的人都会走，人家跟着你，不是为了给你做嫁衣，你把好处都占了，人家凭什么留下来？

人性中有趋利避害的一面。但能不能推功揽过，反映了领导的格局。

之前，我提到了一个“窗口-镜子”的思维模式。

有的领导，在取得成绩时，他看向镜子里的自己，洋洋得意，觉得我太厉害了，我太优秀了。甚至为了美化自己，为了邀功，去摘别人的果子。

而一旦失败，他就看向窗口，找人甩锅，怨天怨地怨空气，抱怨下属没有执行力。这样的人是没有担当的，会迅速失去下属的尊重。

责任的背后，是格局，是担当。

有担当的领导，不争功，不诿过。当取得成绩时，他们会看向窗口，把工作成果归功于他人，不抢风头，不摘果子。

当工作出现差错时，他们会照镜子，在自己身上找原因，而不是推卸责任。

功劳能分享，责任敢独担，这体现了一个领导的格局。

最后，总结一下，水平越高的领导，越不做这 5 件事：不开一言堂的会，不做一人拍的决策，不凭一句话用人，不一把抓工作，不一锅端名利。