何阔：管过“最难区域”的人，来管沃尔沃最难的事了

【文/财圈社&道哥说车 张浅】近日，沃尔沃汽车正式宣布，何阔出任大中华区销售公司总裁，全面负责沃尔沃在华销售业务，原总裁于柯鑫离任。这是继今年5月沃尔沃大中华区总裁兼CEO调整后，沃尔沃在华核心管理层的又一次关键人事变动。此时沃尔沃正深陷销量下滑的泥潭，上半年大中华区销量仅5.32万辆，同比下滑27%，二季度降幅更扩大至35%，旗舰轿车S90的终端裸车价已从40.69万元的指导价跌至20.5万元，经销商库存深度在主流品牌中排名第一。在这个节骨眼上，何阔的到任被业内视为沃尔沃新班子落地过程中最关键的一块拼图。

英菲尼迪三年，证明了自己能打逆风局

何阔职业生涯中有一段经历特别值得拿出来说，那就是他在英菲尼迪的三年。2013年，何阔跟随戴雷加入英菲尼迪中国团队，出任销售高级总监。那时候的英菲尼迪在中国市场几乎没什么存在感，2012年全年销量不到两万辆，库存深度一度高达十个月，经销商大面积亏损。

何阔到任后做的第一件事不是压销量，而是梳理销售架构，主导将全国划分为多个销售大区并配置区域管理人员，把过去集中在总部的销售决策权下沉到区域层面。这看起来是组织架构调整，本质上是让销售策略更贴近终端，让经销商的声音更快传导到决策层。

效果很快出来了。2013年1至9月，英菲尼迪在华累计销量10880辆，接近前一年全年水平，5至9月同比增长率高达57%。更关键的是库存指标，到2014年一季度，英菲尼迪的库存深度已从十个月降到1.5个月以下，而进口车正常的库存深度在2到3个月，何阔自己在接受采访时特别强调，在销售管理优化和商务政策支持下，经销商平均已可以达到盈利水平。

他所说的盈利并非空话，背后是英菲尼迪针对经销商实际情况推出的一系列具体举措，包括取消预付款、提供免息贷款、建立中央库存等，这些措施直接改善了经销商的现金流，缓解了经销商运营压力。

三年时间，英菲尼迪2015年销量突破4万辆创历史新高，成为中国豪华车市场增速最快的品牌。一个年销不到两万辆、经销商普遍亏损的品牌，被何阔和他的团队拉到了年销四万辆、经销商盈利的水平。这段经历说明了一个重要事实：何阔不是那种只会做顺风局的销售高管，他做过最难啃的骨头，而且啃下来了。

奔驰南区没下过KPI，但销量自己涨了

离开英菲尼迪后，何阔于2016年加入北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司，出任南区总经理，此后又执掌北区。南区历来被德系品牌视为难区，日系豪华品牌在广东、福建等沿海市场根基深厚，要在这里做增量，靠压库和价格战是行不通的。

何阔在奔驰南区做的事情，和传统销售高管的路数不太一样。他曾明确表示，奔驰南区并不会一味地只看销量数据的攀升，而是在量和质的平衡中发展，在销量方面奔驰南区甚至没有下KPI的考核。他说得更直白的一句话是，相比销量，我们更看重的是客户和经销商的满意度。

这在销售体系里是很少见的。大多数区域总经理的考核指标就是销量和市占率，何阔却把经销商满意度放在了销量前面。他推动南区全网经销商店在2017年100%完成展厅数字化升级，提出“居安思危”的经营理念，并建立了多层级的经销商沟通机制。

他有时会以普通消费者的身份去发现服务中的问题，主导“授人以鱼不如授人以渔”的服务提升计划，通过客餐评比、二次交车仪式等一系列创新服务理念，持续改善南区的整体服务水平。结果呢？2017年前四个月奔驰南区销量同比增长37%，SUV车型同比增长71%，S级车在同级别中的市场占有率具有绝对优势。没有KPI考核，但销量自己涨了。

这套先养渠道、再做销量的打法，在奔驰南区被验证是行得通的。有媒体用三个词评价何阔在奔驰南区的作风——好学、务实、细致。这不是一个只会看报表的销售高管，而是一个愿意下到一线、从渠道和服务的底层逻辑入手解决问题的人。

好在他最擅长的刀刃上

沃尔沃当下的困境，表面上看是销量问题，实际上是渠道生态问题。2026年上半年大中华区累计销售汽车5.32万辆，同比下滑27%，主力车型S90的终端价格较指导价折价近五成，消费者已经养成了等更大优惠再入手的固化预期。

价格体系一旦失守，压力便沿着链条传导到经销商端，经销商群体被高库存、薄利润裹挟，跨区窜货、恶性竞价循环往复，中国汽车流通协会数据显示沃尔沃库存深度在主流品牌中排名第一。但问题在于，沃尔沃眼下并没有余粮来安抚渠道，全球营业利润率仅1.1%，180亿瑞典克朗的降本计划还在推进，不可能拿出大额专项资金搞普惠性补贴，而产品定义权和定价权又全在瑞典总部，中方销售团队只能管怎么卖，管不了卖什么。

这不是靠一款新车或者一轮营销活动就能解决的问题。沃尔沃需要的是一个能从渠道底层逻辑入手、理顺厂商与经销商利益分配、修复库存结构、遏制终端无序价格战的人，而这些恰恰是何阔在英菲尼迪和奔驰南区反复做过的事情。

行业分析也印证了这一点。有评论指出，何阔拥有多年大区销售操盘履历，熟悉区域市场痛点，擅长理顺厂商与经销商之间的利益分配，修复库存结构，遏制终端无序价格战。他在英菲尼迪时期把库存深度从十个月压到1.5个月、让经销商从亏损走向盈利的经验，他在奔驰南区不靠KPI而靠服务体系提升带动销量自然增长的方法论，都可以直接平移到沃尔沃当前的局面中。

当然，沃尔沃面临的挑战与英菲尼迪、奔驰南区时期并不完全相同，品牌处于转型期，产品线正从燃油向新能源切换，渠道承压的成因也更复杂。但越是复杂的局面，越需要一个懂得从渠道底层逻辑入手的人，而不是一个只会盯着销量报表的操盘手。

何阔不是自带流量的明星高管，而是一步一步走出来的实战派。从宝马西区到英菲尼迪全国销售组织，再到奔驰南北区，他走了一条没有跳级的完整销售管理路径。这种履历在当下的中国汽车行业并不多见，而沃尔沃此刻最需要的，恰恰不是营销创意或新车节奏，而是把现有产品卖出去、让经销商活下去、让价格体系不再崩塌的能力。这些事何阔做过，而且做出过成绩。