零售行业已经过了“数门店”的阶段

近期，盒马鲜生杭州运河上街店闭店，引发市场讨论。

这家门店是盒马在杭州开出的第一家店，经营已有9年。在惋惜声中，有个信息却被忽略了，在运河上街店发布的闭店提醒中，还提到近期将在杭州开出滨江天街店、富阳金茂览秀城店和滨康天街店。

一家老店退出，三家新店落地，与其说盒马离开杭州，不如说其正在重新布点。

类似的调整在零售行业其实并不少见。今年3月底，经营超过10年的MUJI上海淮海755世界旗舰店正式闭店，一度引发市场对于MUJI经营情况的关注。但同期MUJI母公司良品计划仍在增长：2026财年前三季度营收同比增长16.9%，利润同比增长36%，中国大陆市场既有门店加电商销售额同比增长14.5%。

优衣库母公司迅销则明确提出在中国大陆持续关闭效率偏低的门店，同时把新店开到更优质的位置。2026财年前三季度，迅销集团中国大陆市场收入实现增长，利润录得双位数增长，同店销售也保持增长。

对成熟连锁企业而言，门店根据商圈整体潜力进行迁址、改造，是零售网络持续更新的一部分。

盒马所处的阶段尤其如此。目前，盒马已经跨过千亿规模，在2026中国超市Top100中排名第二，也是唯一一家达到千亿规模的中国本土商超。盒马鲜生与超盒算NB预估已合计形成了千店网络。

到了这个体量，简单的数字增长已经不是盒马要交付的答卷，而是哪些门店仍然值得投入、哪些市场还存在未被满足的需求、不同区域应该配置怎样的门店。

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千店之后

零售门店需要的是精益增长

一家零售门店能否长期经营，取决于门店所在位置、空间条件和消费需求之间能否始终保持匹配，但随着经营时间拉长，这种关系往往会发生变化。

首先，商圈是线下零售承接消费需求的具体空间，但城市人口和商业中心会不断迁移。十年前成熟的商业中心可能逐渐进入存量阶段，而过去并不显眼的城区，可能随着住宅交付、产业人口进入和商业设施完善，形成新的家庭消费中心。

而且，对于盒马这类业态而言，单纯的人流量并不足以决定门店价值，真正重要的是配送半径内有没有数量足够、消费能力匹配并且能够长期复购的居民。

其次，门店模型也会发生变化。早期物业未必能够继续高效承载新的商品结构和消费场景，如果后场、动线、停车或履约空间受到限制，而改造又需要投入较高成本，那么继续经营的投资回报率就可能低于迁址。

租约周期又进一步增加了调整的可能。租金重新谈判、购物中心重新定位或者业态组合变化，都可能让原有物业不再是最合适的选择。

更重要的变化来自整个行业竞争标准的提高。随着即时零售加速渗透、本土商超持续强化商品和供应链能力，山姆、奥乐齐等外资品牌的扩张，消费者可选择的品牌和渠道越来越多。

在这种情况下，一家门店只做到“能够盈利”已经不够，还需要在商品、价格、体验和履约等方面保持竞争力。

当企业同时面对多个可选商圈和物业时，还需要比较同样的资金、商品和供应链资源投在哪里能够产生更好的回报。一家仍然赚钱、但效率明显弱于其他点位的门店，也可能进入重新评估范围。

因此，商圈变化、物业约束和竞争加剧看似是不同因素，最终改变的都是一家门店未来的经营价值。门店调整本质上是成熟零售企业持续重新评估存量资产，并把资源持续向更高效点位聚焦的过程。

但判断一次门店调整究竟意味着收缩还是优化，不能只看退出了哪里，还要看新增资源随后流向哪里。盒马近期的新店布局，本质上是在精准定位新的消费市场，寻求更优的资源配置。

02

盒马把新店开到了哪里？

盒马当前寻找的增量，可以分成两部分：在已经形成较高密度的成熟市场内部继续挖掘需求，以及进入此前覆盖不足、但消费条件已经成熟的新市场。

杭州的新店布局体现了前一种变化。

据壹览商业数据，目前杭州共有31家盒马鲜生，门店网络已经较为密集，真正有价值的增量，只能来自原有网络尚未充分覆盖的新区域。新开出的三家店正是这样的点位，反映的是资源从原有点位向新的消费节点的重新配置。

以滨江天街为例，本身已经是杭州表现较强的购物中心之一，2025年项目销售额达到约50亿元，在杭州大众化购物中心中处于前列。与此同时，项目也在持续调整商业结构，对B1进行空间和动线调整，并引入盒马以及一批新的零售、餐饮品牌。

这意味着，盒马进入的是一个消费基础已经得到验证、同时主动寻找更高效商业组合的成熟项目。

但成熟市场内部优化终究有边界。要继续扩大消费覆盖，盒马还需要进入此前布局较少、但已经具备相应消费基础的新城市。壹览商业发现，仅7月至8月，盒马就在江西、贵州、山东、浙江、广东等地新开近20家门店。

义乌就是其中一个典型案例。2025年，义乌GDP同比增长7.9%，全体居民人均可支配收入达到9.29万元，同比增长5.5%，已经具备较强的居民消费能力。同时，当地商业和电商物流体系较为成熟，为线上线下一体化零售提供了较好的市场基础。

盒马开业后的表现进一步验证了当地需求。2026年7月17日至19日，义乌万达盒马鲜生开业三天销售额达到415万元，成为金华同类门店开业销售冠军；同期义乌万达广场累计客流达到30万人次，同比增长43%。

这意味着盒马的全国扩张正在脱离简单的城市等级，转向更具体的人群和商圈判断。

在此基础上，不同需求也开始由不同业态承接，以不同方式扩大服务范围、优化履约效率。在品质消费、线下体验和线上订单都能够形成足够规模的区域，由盒马鲜生承接；在社区人口密度高、价格敏感度更高的市场，配置超盒算NB；最后通过配送节点补充线上需求存在的区域。

因此，盒马当前调整的已经不只是门店位置，而是一套从城市、商圈到业态的配置体系。成熟市场优化已有网络，新城市扩大消费者边界，再根据不同区域的需求密度和消费结构选择合适的业态。

从这个角度看，盒马门店网络的重新配置也会同时作用于商圈和消费者。对商圈和社区，补充稳定、高频的日常消费，提高区域消费活跃度；对消费者，把不同层次的商品和即时服务带到更合适的生活半径。

03

规模做大之后

比拼的是门店服务效率

城市、商圈和业态配置，解决的是门店开在哪里、以什么形式进入的问题。但当企业拥有上千个服务节点后，经营难度也随之提高，如何避免规模扩大带来的库存增加、损耗上升和效率下降，成为必须解决的问题。

这也是盒马过去十年积累的供应链、商品和数字化能力开始发挥作用的地方。

首先，供应链决定了盒马的商品力。一方面，盒马通过订单农业和产地直采提前锁定货源，并通过统一种植、采购标准提高供应和品质的稳定性，而规模化采购则进一步降低采购、加工和物流成本。

另一方面，盒马也形成总部采购、区域采购与供应商协同开发的商品机制，依靠区域采购和短半径供应链补充当地生鲜、熟食和特色商品，提高商品与本地需求的匹配度。

其次，数字化解决的是门店越多之后如何保持精细经营。生鲜零售长期面对缺货与损耗之间的平衡，随着门店增加，人工判断带来的误差会被进一步放大。

AI订货和需求预测能够提高商品、库存与具体门店需求之间的匹配效率，让不同门店形成更适合当地消费者的商品结构。而门店沉淀的大量消费数据，又可以进一步反向进入商品开发，帮助盒马调整选品和研发方向。

最后，线上线下一体化进一步提高单个服务节点的覆盖效率。当配送范围内形成足够稳定的订单密度时，同一套门店、库存和人力可以同时服务线下和线上消费者，门店能够覆盖的人群也从商场现场延伸到周边生活圈。

这也解释了为什么盒马评估一个点位，不只看购物中心的现场客流，还要考察配送范围内的常住人口、消费能力和复购潜力。现场客流影响到店消费，周边需求则关系到线上订单能否形成足够密度，两者共同影响门店的综合产出。

从这个角度看，选址、供应链、商品、AI订货和即时履约并不是几项相互独立的能力，而是同一套门店网络经营体系。

选址决定需求能否形成足够密度；供应链决定能否稳定、低成本地提供商品；商品开发决定供给是否与当地消费者匹配；数字化决定库存是否能够跟上具体需求；线上履约则进一步扩大单个节点能够覆盖的人群。

这些能力最终共同决定的，是一家门店以及整个零售网络的经营效率。

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盒马进入新的发展阶段

增长指标需要重新定义

回头看，一家经营9年的老店退出，三家新店的落地，看似只是门店数量的一减一增，背后反映的却是盒马进入千店阶段后的经营变化。

早期，盒马需要回答的是商业模式能不能跑通，因此门店数量、进入城市数量和扩张速度是最直观的增长指标。

跨过千亿规模、门店网络逐渐成熟之后，盒马面对的核心问题已经变成如何让门店更接近有效需求，让业态与区域消费结构更加匹配，并让供应链和履约体系支撑更大的门店网络。

因此，真正值得观察的是，每一轮开店、闭店、迁址和调改之后，盒马是否覆盖了更多有效消费者，是否提高了单店资产回报，整个零售网络是否因此变得更有效率。

规模做大，是前一个阶段的结果，如何让规模持续产生更高效率，才是盒马下一阶段真正的考题。

End