都怪外卖？达美乐中国把客单价下滑的“锅”甩给了“美团们”

（来源：中国食品报）

转自：中国食品报

2025年夏天的外卖补贴战过去一年，平台的补贴在逐步退去，它留下的影响正陆续出现在餐饮企业的半年报里。8月底，港股上市公司的中期业绩披露完毕，达势股份在这一批公司里处境比较特别，它的店越开越多，收入和利润都在增长，老店的销售额却在下降。

达势股份是达美乐比萨在中国大陆、香港和澳门的独家总特许经营商，2023年在港交所上市，1550家门店全部直营。据达势股份披露，达美乐比萨在全球90多个市场经营着超过22500家门店，是全球规模位居前列的比萨公司。8月26日的中期业绩电话会上，执行董事兼首席执行官王怡说，初始城市市场（公司对2023年之前进入的市场的称呼）的同店销售增长转为负数，是近年来首次。她给出的解释是第三方平台的补贴，2025年年中起，外卖平台之间的补贴竞争把一部分原本在达美乐自有渠道下单的顾客拉到了平台上，补贴之下顾客支付的价格更低，公司每单实际收到的金额也更低，平均客单价（每笔订单的平均金额）随之下降。达势股份在业绩材料里把这类平台统称为第三方聚合平台，没有点名任何一家，“美团们”是行业对这类平台的通称。

上半年，达势股份的交易量同比增长33.7%，同店交易笔数连续22个季度保持正增长；同一时期，平均客单价从上年同期的80.7元降到72.9元，同店销售增长（开业满一定时间的门店销售额的同比变化）为-4.8%，门店经营利润率从14.6%降到12.5%。顾客在增加，单笔消费在下降，门店利润的增长落后于收入。

上市前后的三年里，这家公司的收入从2023年的30.5亿元增至2025年的53.8亿元，2023年还在亏损，2024年转为盈利，2024年11月第1000家门店在成都开业，管理层在业绩会上要做的一直是讲增长。这一次，他们用了大半的时间回答一个问题，为什么店越开越多，同店的销售额反而在下降。对一家还在快速开店的公司，同店销售是投资者盯得最紧的指标，新店的收入计入总收入，不计入同店，开店可以把总收入做大，也可以把老店的下滑盖住，投资者用剔除新店之后的同店指标，判断老店有没有在变好。达美乐中国近三个半年度的门店数量同比增速都在三成左右，总收入的增速一直高于同店，这一次同店转负，等于把老店的问题单独摆到了桌面上。

补贴不是全部的解释，因为同一场电话会上，王怡表示公司没有等补贴战结束，而是把新城市门店的平台外送提前上线了。补贴拉低了客单价，是公司的说法；公司借补贴的窗口加速铺外送，也是公司自己的话。客单价的下滑里，有多少是平台造成的，有多少是达美乐自己选的。

自有外送在中国变成了成本

达美乐的模式建立在外送上，在美国和多数海外市场，顾客在达美乐自己的应用里下单，达美乐自己的骑手把比萨送到家，外送同时承担两个功能，一头是获客渠道，另一头是利润来源。门店不需要开在最贵的位置，堂食面积小，靠外送半径覆盖周边社区，房租和人力省下来的钱是利润的一部分。这是达美乐在海外能把比萨做成外送业务的基础，也是它和以堂食为主的比萨品牌关键的不同。

中国市场的格局和海外不同，过去十年，外卖平台建成了覆盖全国的骑手网络，消费者点外卖的习惯落在了平台上，品牌自己的应用退到了第二位。对一家以自有外送为根基的公司来说，它在中国面对的是一个比自己大得多的配送体系。达美乐中国的自有渠道是它的应用和微信小程序，顾客在这两处下单，由达美乐的骑手配送；顾客也可以在外卖平台上找到达美乐。在补贴战之前，两条渠道各有分工，平台带来新客，自有渠道留住老客，王怡说自有渠道订单的客单价一直稳定在90元以上。

2025年年中开始的补贴战改变了这一点。2025年上半年，新的参与者进入外卖市场，几家平台之间的补贴竞争在夏天升到高峰，多数连锁餐饮品牌选择了参与。王怡在电话会上介绍，达美乐感受到的补贴影响从去年5月开始，夏天和第三季度的一部分时间达到高峰，平台上的价格低于自有渠道，老客也转到了平台。品牌在平台上是一家供应商，价格由平台的促销规则决定，顾客的下单习惯留在平台，品牌自己的应用能做的，是把顾客重新引导回来。

达势股份披露了渠道转移的规模，上半年外送销售额增长44.7%，其中通过第三方平台的外送增长81%，通过自有渠道的外送下降11.8%。自有渠道外送订单的客单价是94元，高于全公司的平均水平。首席财务官吴婷在电话会上说，每一笔转换渠道的订单都会直接影响公司实际的客单价，顾客的消费没有减少，变的是下单的渠道。

渠道转移还改变了门店的成本结构，达美乐的外送主要由自己的骑手完成。吴婷介绍，上半年门店人力成本占收入的比例从27.7%升到28.9%，原因有三个，新开门店为保证服务质量配足了人手，单店日销下降之后固定人力成本的摊薄效应减弱，以及外送量增长带来的骑手成本上升。三个原因里，后两个都和平台订单有关，上半年外送量的增长主要来自平台订单，这部分订单的客单价更低，骑手成本却随外送量同步上升，外送从获客渠道变成了成本项。

自有骑手和平台骑手的成本逻辑也不一样，平台的骑手同时服务成千上万家商户，订单密度高，摊到每一单的配送成本低；品牌自己的骑手只送自家的订单，人手按门店配置，不管订单从哪个渠道来，工资都要照付。订单多的时候，自有骑手的单均成本随之下降；订单从高客单价的渠道转到低客单价的渠道，同样一趟配送，收回来的钱少了，成本没有少。达美乐在海外靠密集的门店和稳定的自有渠道订单，用足够多的高客单价订单摊薄自有骑手的成本；在中国，平台送来了订单，也压低了每一单的收入。

问题不在配送本身，公司披露的外送准时率是93.6%，达美乐在中国送得并不慢，问题在于顾客不再从达美乐自己的渠道进来。自有外送在海外是达美乐的顾客入口，在中国，这个入口在平台手里。

客单价换交易量

达美乐中国对这个格局的态度是接受，然后利用。王怡在电话会上说，公司把2025年的补贴战看作一个窗口，没有等它过去，而是提前在新城市门店推出平台外送。新城市市场指2023年及以后进入的市场，这些门店开业之初的销售通常是达美乐全球体系里相对较高的一批，公司披露，在达美乐全球门店中，新店开业首30日销售额排名前70位的门店全部来自中国。开业热度回落之后，同店数据会连续几个半年为负，这是新城市门店的常态。提前上线外送之后，新城市门店的外送订单占比升到25%，新城市市场的同店交易量增长在今年上半年首次转正。

公司清楚这一步的代价，平台订单的客单价低于自有渠道，公司接受了这一点，换来的是新城市的交易量和顾客习惯。王怡表示，公司相信在这些城市外送刚起步的阶段建立起来的顾客习惯和品牌认知，会带来长期收益。公司用新店的经营数据支持这个判断，今年上半年在新进驻城市开出的门店，单店日均销售额28230元，预期回本期约14.8个月。客单价的下滑，一部分是补贴造成的，另一部分是公司主动让出去的。

初始城市市场的问题是另一种，这些市场贡献了上半年55%的收入，交易笔数在增长，客单价在下降，公司给这些市场定的任务是把客单价抬回去；新城市市场贡献了另外45%的收入，任务仍然是扩张和渗透。两类市场的共同动作，是把顾客从平台引导回自有渠道。王怡把平台上的达美乐顾客分成两类，一类原本在自有渠道下单，因为补贴转到了平台，补贴退去之后会自己回来；另一类在平台上第一次认识达美乐，要靠自有渠道的差异化留下来。

针对第二类顾客，公司的办法分三步。第一步用套餐替代折扣，公司推出79元套餐，两份比萨、两份小食、两杯饮料，王怡认为套餐里的单品多，既能抬高客单价，也能带动交易笔数，顾客做选择也更容易；做了十年的疯狂星期二星期三全场比萨七折，现在也推到了新城市。第二步用会员留人，达美乐中国的会员数达到4190万，积分只能通过自有渠道下单获得，公司通过顾客数据平台向不同顾客推送定制化的优惠。第三步是新品和营销，5月，曾任麦当劳中国市场营销副总裁的谢姮出任首席营销官，负责品牌建设和全渠道营销，王怡说她带来了新的媒体投放思路。从麦当劳中国找来营销负责人，方向是明确的，麦当劳中国的自有小程序点单和会员运营，是国内连锁餐饮同行长期观察的对象。

对于同店销售什么时候能恢复，王怡和吴婷在电话会上分别给了预期。王怡说，今年下半年要面对去年补贴高峰的高基数，同店销售增长仍将为负，但客单价在过去两个月已经开始回升。吴婷说，门店层面的降本措施从上半年中段开始推行，下半年会看到更多效果，下半年的门店经营利润率会好于上半年，2027年同店销售增长转正，利润率继续改善。

扩张的节奏没有变，2026年净增350家门店的计划已锁定96%，2030年底3000家的中期目标不变。扩张的资金主要来自经营本身，上半年经营活动现金流净额5.05亿元，高于上年同期的3.61亿元，期末现金及银行结余9.35亿元，总部层面的成本占收入的比例从8.1%降到7.5%。公司这次新引入了一个衡量空间的指标，门店密度。截至6月末，在达美乐已进驻的75个城市里，每百万人口约有2.5家达美乐门店，公司估算中国整体的比萨门店密度是每百万人口13.9家。支撑扩张的供应链也在跟上，8月21日，第四个供应链中心在武汉投入运营，可支持超过200家门店，成都和南京两处已完成选址，目标2027年下半年投运。

达美乐中国的选择，是把价格战留给平台，自己做套餐和会员，把渠道之争改成会员之争。这条路成不成，不取决于补贴退得多快。第一类顾客会自己回来，公司说得对；决定客单价能不能回升的，是第二类顾客愿不愿意为了积分和一份套餐，多走一次达美乐自己的渠道。

达美乐比萨在美国也经历过一次同样的选择。这家公司长期拒绝接入第三方外卖平台，坚持顾客只能在自己的应用和网站下单，直到2023年才与美国外卖平台Uber Eats合作，2025年又接入了另一家平台DoorDash，平台上的订单仍由达美乐自己的骑手配送。在美国，平台是自有渠道的补充，顾客先认识达美乐，再在平台上找到它；在中国，顺序反过来了，顾客先在平台上认识达美乐，达美乐再想办法让顾客走进自己的应用。

（来源：中国食品报品见工作室）