宁高宁的“人感”：15分钟，认清一个人

作 者：拐枣

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

在中国商业史上，宁高宁是一个独特的存在。他曾先后执掌过四家世界500强企业，也是全球唯一一位有此经历的企业家。外界称他为“红色摩根”“救火队长”“中国韦尔奇”，而他却自称是“国企放牛娃”。

无论如何，他的经营管理哲学，都值得其他企业经营者参考学习。

毛主席曾说：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。的确，再伟大的战略，最终都需要依靠人去实现。

明天，正和岛《新质企业家全球遴选计划》首期班，正式开班。正和岛首席导师宁高宁，将为500位新质企业家及核心高管团队授课。如何选人用人？是宁高宁管理实践中的核心主线。

借此契机，让我们一同重温他的10条选人用人逻辑。

一把手，要有人感

宁高宁反复提到一个词：人感。

何谓人感？人感，即要对人有感觉。宁高宁如此解释：就像打球有球感，学外语有语感，搞音乐有乐感一样，人也有人感。

倘若一个人对人没有感觉，对带团队没有感觉，对人的判断没有感觉。对人的期望值没有感觉。那么一定是选不好人，用不好人的。

宁高宁直言不讳地指出，如果有人只看到黄浦江的雾，没看到江里的船，更没看到江里的人，那么这个领导就有问题了。

曾国藩在《冰鉴》的总纲中提到：脱谷为糠，其髓斯存。

其意思是，看人不能只看表面，而是要透过现象看本质，看透一个人的意志、学识、个性、气度、修养和精神状态。

两相对比，其实都是对“人感”的不同角度的诠释。

正如宁高宁所言：“经理人具备人感后，和一个人聊十五分钟，就会对人形成清晰的判断，知道这个人能做什么，不能做什么。”

那么如何修炼出这样的人感，精准地看透一个人？宁高宁认为，人感是随着你对公司中人和组织的认识的逐渐加深，逐渐拥有的，它是沿着脉络走下来的。

所以选人用人的一个很重要的底层逻辑就是，作为一把手、高层级的经理人必须对自己有要求，要不断去训练自己的人感。

人感不是一个公式，也不只是套一个概念，既需要一定的天赋，更需要后天的历练，要走进人、深入人、深入组织，提升自己的阅历和对人的感知。

人选对了，空气都变了

人才是一家公司最为宝贵的资产，选拔合适的人，永远是组织成功的基础。而用错一个人，尤其是关键岗位的人，代价是非常大的。往轻了说，从提拔到替换，会浪费三年的时间。而往严重了讲，甚至会让一家公司走下坡路。

相反，用对一个人，则会对企业带来巨大的价值。2011年，乔布斯去世，库克接任苹果CEO。15年后，库克将这个商业帝国推到了四万亿市值。这就是一个选对人的有力证明。

宁高宁从积累数十年的选人用人经验中，总结出了一条灼见：好的经理人是选出来的，不是培养出来的。

一个人的技能、技巧都是可以培养的，但思想品德、革命干劲、领导力、创新性等70%以上的要素是天生的。作为一把手或高级经理人的责任，就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

宁高宁也说：“人对了，空气都变了。”

所谓空气变了，不光是他的决策或者管理方法变了，而是经理人把弥漫在空气之中的氛围变了，整个公司完全被调动、重新塑造。这不仅仅是能力，更是整体影响力带来的，一个好的经理人会影响整个团队的心态和气质。

宁高宁还举了一个例子：

加多宝的董事长王金昌以前是中粮的人。之前，他从未做过饮料，但去了加多宝，加多宝就焕发新生。因为他带了个标准过去，这个标准不是业务的标准，而是做人的标准。

所以，一定要找到对的人。那么如何找到对的人？宁高宁根据多年对人的思考，形成了选择经理人的10个原则。即：追求激情、系统思维、学习自省、团队一体（领导力）、创新创造、修养高尚、决策果敢、专业洞察、组织资源、业绩潜力。

而激情和领导力，是这10个原则中，最为重要的两个。

选人，要选激情似火的人

日本经营之圣稻盛和夫借鉴物质燃烧性能理论，将人分成了“可燃型”“不燃型”和“自燃型”三种。

“可燃型”是指，一些人必须在他人的鼓励和催促下才能够完成自己的工作；“不燃型”是说，一些人无论如何激励他，他也不会把更多的热情投入工作；“自燃型”则是指一些人热情似火，他是由自我驱动的，会坚持不懈地向自己的梦想努力。

稻盛和夫强调，只有自燃型的管理者才能带领企业成功。

宁高宁在选人时，也极为看重一个人是否具备激情，是不是激情似火。

一个人激情似火，就会有担当精神，在面对困境时，能迎难而上。这样的人有目标，活力强，永远在追求进步，到哪里都能把别人点燃。尤其是做创新业务，更需要激情似火的人。

宁高宁写过一篇文章《你行吗？》，里面列举了134条选人用人标准。第一条就是：“你精力充沛不知劳累吗？”紧跟着是：“你心里总有一团不灭之火要创建业务发展公司吗？”“你能组建带领团队吗？”“关键时刻你能冲锋吗？”

这些标准背后都直指一个核心：你要有激情，你要能燃烧。

如今众多企业都面临着朝新质企业转型，激情似火、自我燃烧，并且能感染团队的人，将是企业真正不可或缺的人才。

领导力，分四个层次

在激情之外，宁高宁选人用人时，也格外关注一个人是否具备领导力。

2006年7月，在中粮集团“领导力与团队建设培训会议”上，宁高宁说了一段话：

“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮十年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。”

那么，什么是领导力？在大多数人的意识中，具有管理者职务就是领导者，当上了管理者就具备领导力。而这，恰恰是对领导力最大的误解。在这次会议中，宁高宁也将领导力进行了四个层面的解读：

第一，职务领导。被公司提拔为管理者，下达了任命文书，是一个产生职务的过程，这时候职务带来了工作的责任和工作的权力。

第二，感情领导。在任命领导职务以后，很多人尚未形成真正的领导力，在用人的选择上，更倾向于任用和自己熟悉的人或者脾气秉性相投的人。宁高宁自己也有过这样的过程，这时候并没有形成真正意义上的领导力。

第三，个人能力领导。能干、聪明、敬业、敢决策，在业务上有主见，对行业有认识。

第四，团队领导。在深刻理解愿景、目标、团队建设、影响力、变革的基础上，能够比较全面地培养队伍的整体能力，带领队伍去完成使命。

通过使命感召，吸引人们追随，才是领导力的最高境界。

选人既要有“道”，又要有“术”

宁高宁虽然强调“人感”，但他同样重视工具和方法。

早在华润时期，他就建立了“六个硬条件+六个软条件”的识人框架。硬条件包括年龄、学历、身体、家庭、经历等；软条件包括团队、学习、激情、创新等。

硬条件能够快速筛选出符合基本要求的候选人，软条件则更深入地反映候选人的职业素养和潜力。

后来在中粮，他又把选人标准归纳为六类指标：

第一，精神信仰；第二，性格；第三，能力，包括学识、眼界和执行力；第四，工作作风；第五，过往的经历和业绩；第六，人格。

宁高宁特别强调人格的健全——家庭和谐，工作投入。在他看来，一个连家庭都经营不好的人，很难带好一个团队。

作为经理人，既要有理性认识，也要有感性思维，或许这和英国诗人柯勒律治说的“伟大的头脑是雌雄同体的”是一个意思。

人才内部培养是主战略

人才，应该内部培养？还是从外部招聘？

战国时期著名思想家韩非子曾有一个重要的思想，后来也被无数人引用：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。

韩非子强调的是挑选国家的文臣武将，特别是高层级的官员和将领时，一定要从有基层工作经验的人群中选拔，否则，官员和将领处理实际政务、领兵作战时就很可能纸上谈兵，耽误国家大事，影响社稷安危。

对民营企业来说，如果所有的干部完全空降，一方面基层人员就没有晋升的机会，看不到希望，就容易导致优秀的人才流失。另一方面，大量的空降兵，因为缺乏企业内部的基因，没有完全扎根，也容易做出错误的决策。

当然空降兵也很重要，能为组织注入活力。正如宁高宁所言：“空降，意味会打破原有的一种平衡，会给这个企业带来一些新的变化，新的观点，新的理念，新的思路，以及希望与未来，就像是给一潭死水里扔了一个小石块，泛起了层层涟漪。”

内部培养和外部招聘都是挖掘人才的手段。宁高宁认为，人才内部培养应该是主战略。因此，他曾在中化推行“70%内部提拔+30%外部引进”的机制，将内部培养当成是公司中的主要途径。

把合适的人放在合适的位置上

将合适的人放在合适的位置上，听上去很容易，但实际上是最难的。

在用人上，宁高宁也有自己的一套方法。

比如，很多企业家总是把最能干的人放到公司最赚钱的部门。但宁高宁却有不同的看法，既然是最赚钱的部门，那么这个部门的工作相对容易，因为已经建立起了基础，将最能干的人放在这样的位置上，反而是对人才的浪费。因此，宁高宁总是将能干的人放在最创新、最初期的岗位上去，鼓励优秀的人去把最难的业务做好。

现任先正达集团中国区总裁覃衡德曾经讲述了一个发生在自己身上的案例：

2016年他是中化国际总经理，宁高宁空降到中化，几个月后，宁高宁组织管理团队开讨论会，主要议题为如何改变中化业务发展的结构。当时分组讨论，轮到覃衡德发言时，他认为农业业务亏损很大，应该放弃。

但宁高宁却将其派到了他认为不该干的业务上去，干自己不愿意去做的事情。效果也很明显，没用多长的时间，中化农业的业绩从在中化集团中排倒数第一变成了第一，并且还在原来的业务上探索出了新的模式。

能发生这样天翻地覆的变化，一个核心原因就是用对了人。细细想来，要将合适的人放在合适的位置，需要建立在识人的基础上，也由此印证了一把手具备“人感”的重要性。

经理人，都是磨砺出来的

回首成长历程，宁高宁一路成长过来，经过不少磨砺。

1979年，宁高宁还是部队军人，得知可以参加高考后，报名备考。手上只有家人寄来的五本复习资料，备考时间只有一个月。他硬是把这五本书翻透了，“就连礼堂的水泥地上也写满了题目”。其实，他的考分原本足以进入北大、清华，只是由于身处部队，信息不对称，他并不知道自己的分数适合上什么，等后来得知时已来不及填报。最终，他进入了山东大学经济系。

1984年，他到美国匹兹堡大学读MBA，成为整个商学院里唯一的中国学生。1987年毕业回到香港进入华润，从基层办事员做起——他后来回忆说，第一年就可以陪总经理出差开会，可以直接向董事会汇报计算出来的投资项目的内部收益率和净现值，还得到了赞赏。

宁高宁是一步步从基层爬上来的，他也深刻地认识到，将军都是打出来的。

宁高宁说：“经理人成长要像蝴蝶破茧那样，在挣扎中退掉所有的青涩和丑陋；要像河蚌吐珠那样，在磨砺中洗却暗污渐变出光亮。”

在中粮集团，宁高宁要求经理人必须要经过“十种历练”，要拥有“十颗心”，必须经过磨砺，才能成为真正合格的经理人。

不管执掌任何哪一家公司，宁高宁都这么要求管理层。也因此，宁高宁培养了一批又一批得力干将。

不要大面积换人，而是要改造人

许多企业一遇风浪，第一反应就是“换人”。仿佛只要把旧人清出去，新面孔一进来，问题就能迎刃而解。但宁高宁对此始终保持警觉，“换人”从来不是解药。

宁高宁始终坚信，要给奋斗中的经理人多一点时间。很多企业家或者一把手总是太急，感觉不太好就换掉了。再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果换来的人，做的业务和事情和上一任做的工作没有什么两样，依旧没有太大的进步。

他说：“就人来讲，我不相信一下子把人换掉，公司就会好，特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前，大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。我认为公司不应该发生这样的震荡，因为人是可以改变的，每个人的行为准则、做法、作用，在一个新的组织的要求下都会改变，都会向好的方向发展。”

宁高宁将华润做成了万亿级别的大企业后，一纸调令被“空降”到了中粮，做的第一件事不是大换班，而是持续“洗脑”：不是洗掉谁，而是洗出共识，洗出方向。最终宁高宁将中粮集团打造成了一个超级巨无霸。

彼得·德鲁克说，管理的本质是激发人的善意和潜能。宁高宁的实践，正是这句话的注脚。真正的领导力，不是在动荡中频繁翻牌，而是在不确定中稳住人心，让每一个奋斗者都能在被信任中，长出新的能力，并带领公司创造一个又一个奇迹。

让不合适的人下车

但所谓改造人，并不是要去“鼓舞”不合适的人，甚至是无限度包容不合适的人。

吉姆·柯林斯在《卓越基因》一书中提到了一个先人后事原则：先让合适的人上车，然后让不合适的人下车，并将合适的人安排到关键岗位上。

任何人都有看错人的时候，宁高宁也看错过人。所以，让不合适的人下车也格外重要。

宁高宁举了一个例子：

国有企业经常换人、调整人，要换掉人，宁高宁也感觉到难，刚把这个人选中，一年以后发现不行了，要换掉他，宁高宁内心也很纠结痛苦，一方面是怕打击伤害到对方，另一个方面也是在变相承认自己当初对人的判断错了，人最难的就是承认自己的错误。但让不合适的人下车，正是一把手的责任。

在做出换主要部门负责人的决定后，要谈很多话，宁高宁去和他们聊。没想到，这些负责人也如释重负，他们说：

“宁总，你这样说对，我也算解脱了，我真不行，我怎么怎么难，你给我安排另外一个工作太好了，知道怎么干，搞不了这个。”

让不合适的人下车是一件很为难的事情，但一把手或者高级经理人要坚定地去做这件难而正确的事。淘汰掉不合适的人，既有利于员工个人，也有利于组织。

宁高宁在中粮时，每年都淘汰掉5%~10%的表现不佳的经理人，而这恰恰是对组织负责任。如果不优化，企业就不会进步。只有让企业保持活力，才能成就世界一流的企业。

结语

以上，就是宁高宁选人用人的10大底层逻辑。其实归根结底，企业所有的问题，背后都是人的问题；企业所有的答案，最终也都要回到人身上去找。

宁高宁用数十年的商业实践，反复验证着一个朴素却常被遗忘的真理：在真正的管理学里，人就是全部。

一把手不能只懂战略，更要深谙识人用人之道。唯有让人才如活水般源源不绝，企业才能真正跨越周期，成就伟大。

参考文献：

[1].《谁人不识宁高宁》，中信出版集团

[2].《三生万物》，中信出版集团

排版| 相与

审校| 拐枣主编| 夏昆