从单店驱动到平台赋能，海底捞第二增长曲线正式成型？

组织架构层面的深层变革，则是支撑所有新业务落地的底层底气。2026年被海底捞定义为中台建设元年，过往海底捞的成功很大程度上来源于优秀店经理的个人能力，增长模式高度依赖单店个体发挥。

出品|中访网

审核|李晓燕

餐饮行业已经告别单纯依靠门店扩张就能实现高增长的时代，消费观念转向质价比，赛道竞争日趋白热化，老牌餐饮龙头想要继续向前，必须找到新的增长支点。2026年上半年，海底捞交出一份颇具转折意味的中期答卷，整体营收创下同期历史新高，外卖、多品牌业务跑出翻倍增速，集团正在挣脱“单火锅品牌”的标签，向着综合餐饮集团稳步迈进，不过新业务快速扩张的背后，成本压力、盈利转化的现实考题同样摆在企业面前。

纵观这份半年成绩单，集团整体经营底盘依旧稳固。上半年集团营收规模突破220亿元，实现同比7.9%的增长，核心经营利润保持正向提升，董事会也同步上调中期股息，回馈广大股东，足以看出企业经营基本盘的韧性。主品牌火锅依旧是集团压舱石，截至年中，全国范围内布局近1400家火锅门店，自营门店翻台率小幅抬升，顾客消费体验维持稳定，超2.44亿的庞大会员群体，持续为门店输送稳定客流，生日、夜宵、亲子等特色主题店持续落地，通过差异化门店形态，适配不同商圈、不同人群的消费诉求，夯实线下堂食的基本盘。

值得注意的是，海底捞不再只把目光局限在火锅堂食场景，外卖板块成为本次财报最大惊喜。过去海底捞外卖更多是家庭聚餐时的火锅整套外送，属于堂食的补充场景，如今拌饭等一人食产品异军突起，把外卖业务拓展到工作日午餐、日常简餐的全新赛道。外卖业务上半年收入实现翻倍式上涨，在集团整体营收中的占比近乎翻倍，已经成长为不可忽视的收入来源。为承接爆发的订单需求，企业跳出依赖门店后厨出餐的旧模式，加码自建外卖站点，将外卖产能和堂食门店进行隔离，既避免挤占堂食门店的后厨资源，也进一步提升外卖配送效率，为后续业务继续放量筑牢硬件基础。

除外卖之外，“红石榴计划”孵化的多元餐饮矩阵，同样交出亮眼的增长答卷。经过前期试错筛选，集团不再追求子品牌数量的快速膨胀，转而聚焦已经跑通商业模型的赛道，大排档火锅、寿司两大业态完成模式验证，准备开启规模化复制。多品牌的探索，让海底捞跳出火锅品类的边界，覆盖更多消费场景与价格带，非火锅相关业务合计贡献集团两成以上收入，增长来源由单一主品牌驱动，转变为多赛道协同发力的新格局。

组织架构层面的深层变革，则是支撑所有新业务落地的底层底气。2026年被海底捞定义为中台建设元年，过往海底捞的成功很大程度上来源于优秀店经理的个人能力，增长模式高度依赖单店个体发挥。而随着业务走向多品牌、多渠道，单纯依靠门店个人能力已经难以驾驭复杂的集团业务。中台体系落地之后，总部承担起用户研究、产品研发、供应链统筹、标准化输出的职能，沉淀成熟经验再向全国门店输出，门店可以卸下复杂的策略探索工作，把全部精力回归到服务顾客、管理员工的本职工作。同时集团同步推进门店智能化改造，用数字化工具减轻门店重复性事务负担，把人的精力留给餐饮最核心的服务体验。按照企业规划，2027年将迎来存量门店焕新与新店拓展并行的新阶段，中台沉淀的能力，也将在后续门店扩张、子品牌复制过程中持续释放价值。

当然，拥抱新故事的同时，企业也要承担变革带来的现实代价，转型路上并非一路坦途。外卖与多品牌都还处在培育周期，两类业务毛利率水平低于传统火锅堂食，业务占比提升，直接拉低集团整体毛利率水平。外卖规模扩张带来平台相关费用大幅上涨，叠加部分低效门店调整带来资产减值，也对整体利润形成一定消耗。从财报数据可以看到，集团账面净利润增幅远低于营收增速，利润增长近乎原地踏步，新业务现阶段更多是做大收入规模，尚未充分释放利润贡献能力。

与此同时，多品牌孵化依旧存在不确定性，虽然大排档、寿司已经准备放量，但餐饮新品牌的市场验证周期漫长，大规模复制之后，能否维持单店盈利模型，依旧需要时间观察；中台建设属于重投入的组织变革，体系搭建完成之后，如何实现总部能力高效落地，避免出现总部与一线脱节，也是大型连锁餐饮普遍会遇到的难题。加盟模式方面，经历前期探索之后，后续拓展也将采取更加审慎的态度，平衡扩张速度与经营质量。

放在整个餐饮行业的大环境下看，海底捞正在经历所有成熟龙头都会遇到的阶段：原有主业增长空间触顶，必须开辟第二增长曲线，而新业务从投入期走向盈利期，注定需要付出试错成本。当下的各项布局，本质上是把品牌影响力、供应链积淀、会员流量，转化到更多消费场景当中。一人食外卖填补工作日简餐缺口，多品牌覆盖不同品类需求，中台体系解决规模化复制的管理难题，整套布局的想象空间足够可观。

短期成本抬升、利润释放滞后，属于转型期的正常现象，但市场最终等待的，是新业务完成从“高营收增速”向“高质量盈利”的跨越。未来一段时间，外界观察海底捞，除了营收规模之外，更要看外卖、子品牌的盈利改善进度，以及中台能力真正落地之后，主品牌和新业务能否同步实现效率提升。对于海底捞而言，新故事已经开篇，如何把赛道红利转化为实打实的经营收益，才是接下来真正的大考。