霸王茶姬学着赚慢钱、调组织

作者 | 刘乐

编辑 | 以安

9月4日，霸王茶姬创始人张俊杰，突然有了新变动。

工商信息显示，茶姬（上海）商业管理有限公司发生变更，张俊杰卸任董事长、法定代表人和经理，由尹登峰接任；与此同时，这家公司也从“茶姬（上海）商业管理有限公司”更名为“茶姬企业管理（集团）有限公司”。

乍看起来，这很像一次权力交接。

但严格来说并不是。张俊杰卸任的是霸王茶姬境内一家重要运营主体的董事长，而不是纳斯达克上市公司CHAGEE Holdings Limited的董事长。

从股权上看，就更谈不上创始人退出。截至2025年年报披露，张俊杰持有霸王茶姬全部B类股，合计拥有约88%的投票权。

有接近霸王茶姬人士对界面新闻称，此次调整为企业正常工商登记变更，不涉及品牌业务调整、组织架构变动，日常经营秩序保持稳定。“霸王茶姬创始人张俊杰卸任董事长”这一表述存在误导，张俊杰仍为霸王茶姬控股有限公司董事长兼全球CEO，尹登峰现任霸王茶姬控股有限公司全球首席运营官（COO）、全球执行总裁兼中国区CEO。

从这个角度看，可以将这次工商变化看成霸王茶姬组织调整的一部分：创始人继续掌握战略和公司控制权，把越来越具体的经营管理交给职业经理人。

这和霸王茶姬刚刚交出来的二季度财报，其实是同一个故事。

霸王茶姬，开始重新算利润

霸王茶姬二季度最值得看的数字，并不是2.5%的收入增长，而是利润。

当季营业利润5.25亿元，相比去年同期的1.08亿元显著提升。背后很重要的一个变化，是费用开始下降。

二季度霸王茶姬总经营费用同比下降10.4%，其中销售及营销费用同比下降21.7%，其他经营成本下降33.3%，一般及行政费用下降幅度更大。

图/百度APP

当然，这里面存在去年上市带来的股权激励、专业服务费等高基数，因此不能简单把利润增长全部理解成经营效率提升。但剔除这些因素以后，霸王茶姬的费用率依然在改善。

二季度非GAAP管理费用率已经从去年同期的13.2%降到9.1%，销售及营销费用率从10.6%降至8.8%。CFO黄鸿飞在电话会上专门提到，公司成本结构和组织效率的改善不是一次性的，而是希望建立一种可持续的经营能力。

这恰恰是霸王茶姬进入7600家门店以后需要补的一课。

新茶饮过去最容易讲的故事，是规模。多开一家加盟店，总部就可以多卖一套设备、多供应一批原料、多获得一份服务收入。只要门店数量一直高速增长，总部的收入和利润自然会跟着往上走。

霸王茶姬过去几年正是这个模式里效率最高的公司之一。

2017年第一家门店开业，到2024年底已经拥有6440家门店。到了2025年底，这个数字继续增加到7453家。

但进入2026年，扩张速度明显慢了下来。截至二季度，全球门店7639家，同比增速只有8.5%。其中加盟店6756家，相比去年年底几乎进入横盘。

这并不一定是一件坏事。

对于一家拥有7000多家门店的品牌来说，继续证明自己能不能一年再开两三千家店，已经没有那么重要。更重要的问题开始变成：这些店能不能活得足够久、赚得足够多。

图/霸王茶姬官方微博

这也是霸王茶姬今年没有把所有资源都投入外卖价格战的原因。

平台可以用补贴换订单，总部也可以用营销费用换GMV，但加盟商最后还是要靠一杯一杯茶赚钱。如果为了短期GMV不断降低价格，最终损害的是整个加盟体系的利润。

所以霸王茶姬今年最明显的变化，是从经营“门店数量”，转向经营“单店模型”。

这个过程已经开始出现一些信号。

去年二季度，霸王茶姬整体同店GMV同比下滑幅度达到23%；今年二季度，同比降幅已经改善6.9个百分点。进入三季度以后，7月同店销售同比降幅进一步收窄到低个位数，管理层在8月底透露，按照当时的经营数据，8月同店销售有望重新实现同比正增长。

如果这个趋势延续，霸王茶姬得到的不是一次简单的销售反弹。

不求快，先把基本功重新做一遍

霸王茶姬管理层把2026年定义成“调整与企稳之年”。这句话放在三年前，很难想象会从霸王茶姬嘴里说出来。

那时霸王茶姬最重要的能力就是快。快速复制伯牙绝弦，快速招商，快速铺店，再依靠高度标准化的供应链和自动化设备，把一套成熟模型复制到越来越多城市。

但当门店数量达到几千家以后，下一阶段需要的能力完全不一样。

今年一季度，霸王茶姬完成了组织调整和增长战略梳理；进入二季度以后，开始把更多精力放到产品创新、用户体验、门店经营和后台系统上。

这时候再回头看尹登峰接任境内运营主体董事长，就很容易理解了。

张俊杰依然是上市公司的董事长和CEO，也是拥有绝对投票权的创始人；尹登峰则是从区域市场一路成长起来的经营型高管。一个负责公司长期方向，一个承担越来越具体的日常经营，这其实是一家创业公司规模化之后很自然的变化。

创业公司依靠创始人踩油门，大公司最终要依靠系统往前走。

产品也是一样。霸王茶姬过去最大的成功，是把原叶鲜奶茶做成一个超级大品类，再从里面跑出伯牙绝弦这样的超级单品。

图/霸王茶姬官方微博

但超级单品越成功，对它的依赖也越深。

霸王茶姬年报显示，2023年至2025年，原叶鲜奶茶一直贡献中国市场接近九成的GMV。到了7000多家门店以后，公司需要回答一个新问题：除了鲜奶茶之外，霸王茶姬还能卖什么？

所以今年霸王茶姬明显提高了产品创新速度。

今年二季度，大中华区一口气推出17款茶饮新品，创单季度历史新高；上半年累计上新29款，差不多平均每周就有一款新品。从原叶鲜奶茶到茶特调、柠檬奶，再到Geelato“茶拉朵”，霸王茶姬开始主动把产品边界往外推。

部分回归产品上市首周可以做到单店日均销量超过100杯；柠檬奶上线以后，新会员获取明显增加；Geelato截至8月已经进入190多家门店，试点门店线下GMV平均提升超过20%。

这件事的价值不只是多卖几杯新品。霸王茶姬真正想做的，是把增长方式从“开更多门店”，变成“让一个用户消费更多产品”。

门店数量不需要翻一倍，只要已有门店每天多卖几十杯、新用户多来一点、老用户复购率高一点，7000多家门店叠加起来，同样可以形成非常大的增量。

前端产品变复杂，后端系统也必须跟着升级。所以今年霸王茶姬还在调整运营系统、IT基础设施、用户运营和组织效率。

7600家门店以后，真正的护城河已经不只是“能不能做出一杯好喝的奶茶”，而是上十几款新品以后，几千家门店能不能同时稳定出品，供应链能不能跟上，库存能不能控制，后台又能不能知道哪一款新品真正创造了新增需求。

从这个意义上说，张俊杰从一家境内运营公司的具体工商职务退出，反而很符合霸王茶姬今天所处的阶段。

规模越大，创始人越不应该成为系统本身。

增长的事，交给海外

国内着力于跑单店模型，霸王茶姬真正还在高速增长的地方，是海外。

二季度海外GMV达到5.04亿元，同比增长114.3%。更重要的是，从2025年二季度的2.35亿元，到三季度、四季度，再到今年一季度的4.26亿元和二季度的5.04亿元，霸王茶姬海外GMV已经连续多个季度环比增长。

这是目前霸王茶姬最值得期待的一条曲线。

截至二季度末，霸王茶姬海外已经有399家门店。虽然和全球7639家门店相比，占比依然不高，但这也意味着它真正的海外扩张才刚刚开始。

而且霸王茶姬现在出海，已经不是简单把中国奶茶店复制过去。

东南亚本身拥有成熟的茶饮消费文化，霸王茶姬验证的是供应链和规模复制；美国市场消费习惯完全不同，公司更多采用直营方式，希望验证中国茶能不能进入当地人的日常饮品选择；韩国、印尼等新市场，则承担产品和品牌本地化测试。

一些产品已经开始证明跨市场能力。

二季度伯牙鲜奶茶系列在亚太市场上新后，前15天区域整体店均杯量提升52%；在越南、泰国和印度尼西亚，伯牙系列的杯量占比都超过30%。

一个在中国卖了很多年的超级单品，开始证明自己可以跨越不同市场。

这也是霸王茶姬真正大的想象空间所在。

中国已经诞生了全球最激烈的现制茶饮市场，也跑出了大量规模庞大的品牌，但到目前为止，真正意义上的全球茶饮连锁依然很少。

咖啡有星巴克，汉堡有麦当劳。茶饮还没有一个类似规模的现代全球品牌。

图/星巴克官方微博

霸王茶姬从一开始就在赌这件事情。

因此它今年把海外定义为“筑基年”，并没有急着把海外门店目标拉得特别高，而是反复强调一件事情：先在每个进入的国家跑通盈利模型，再建立可以复制的同店增长范式。

这和霸王茶姬国内正在做的事情高度一致。

国内少开一点店，先把单店模型做扎实；海外也不急着跑马圈地，先证明一个国家可以赚钱，再复制到下一个市场。

甚至今天最新出现的人事变化，本质上也可以放进这条线上理解。

一家从昆明走出来的创业公司，十年不到做到7600多家门店、登上纳斯达克，再准备进入更多国家以后，创始人已经不可能继续管理所有具体事务。

张俊杰需要考虑的是霸王茶姬五年、十年以后是什么公司，而尹登峰这样的职业化管理者，则开始更多负责今天这几千家门店怎么运行。

霸王茶姬正在从一家跑得很快的创业公司，慢慢变成一家依靠组织、系统和经营效率运转的消费公司。

图/霸王茶姬官方网站

所以回头看二季度的财报，2.5%的收入增长反而没有那么重要。

更值得关注的是，费用率开始下降、同店销售开始修复、新品开始贡献增量、海外GMV连续增长、管理层的分工也越来越清楚。

过去几年，霸王茶姬证明了一件事：中国可以在很短的时间里，再造一家7000家门店的茶饮公司。

接下来它要证明的是另一件更难的事：7000家店以后，还能不能持续赚钱；中国市场跑通以后，这套模型还能不能走向世界。

对于一家想做全球茶品牌的公司来说，后者可能更重要。

（题图来源于霸王茶姬官方微博。）