战略属性凸显！达飞、马士基、赫伯罗特争夺港口资产

4.34亿美元！达飞携手RSGT加码吉达港，港口正成为班轮巨头的战略资产

继马士基与赫伯罗特围绕鹿特丹核心码头深化合作后，达飞集团又以4.34亿美元项目加码吉达港。全球主要班轮公司正在形成相同判断：船队规模决定名义运力，港口节点则决定这些运力能否转化为可靠、高效且具有韧性的运输网络。

8月24日，沙特港口运营商Red Sea Gateway Terminal（RSGT）与达飞集团在巴黎签署最终协议，将与沙特港务局（Mawani）合作开发和运营吉达伊斯兰港4号码头。协议签署正值法国—沙特投资圆桌会议期间，沙特王储兼首相穆罕默德·本·萨勒曼与法国总统马克龙出席相关活动。

根据双方公布的信息，项目初始投资约16亿沙特里亚尔，折合4.34亿美元，将在RSGT现有特许经营权框架下建设一座现代化集装箱码头，新增最高约260万TEU年处理能力。项目包括能够靠泊全球最大型集装箱船的深水泊位、先进码头作业系统以及10台新的岸桥，重点提高生产效率、船舶作业能力和班期可靠性。

这份最终协议也是双方合作由意向阶段进入实际开发阶段的重要节点。2025年10月，达飞与RSGT已经签署4号码头合资开发意向书，当时预计投资约4.50亿美元。按照此前规划，4号码头投产后，RSGT在吉达港的总体年处理能力有望由约620万TEU提高至880万TEU，进一步强化吉达在红海集装箱中转体系中的规模优势。

从码头投资看达飞的网络战略

达飞集团董事长兼首席执行官Rodolphe Saadé在最新表态中，对这笔投资给出了十分清晰的战略解释：“随着全球贸易格局被重塑，投资现代化港口基础设施已经成为一项战略优先事项，以强化我们的网络、提升可靠性并构建长期韧性。”

这段话中的三个关键词——网络、可靠性和韧性——已经远远超出传统港口投资追求装卸收入和资产回报的范畴。达飞正在直接把码头基础设施与班轮网络竞争力联系起来：船公司需要在关键贸易走廊掌握稳定的泊位、充足的堆场、高效率的装卸设备和可靠的内陆连接，从而减少等泊、改港、跳港以及船期紊乱造成的系统性成本。

吉达港投资并非达飞的一项孤立工程。达飞在2025年投入约25亿美元扩张港口业务，集团当时已经在40个国家拥有66个码头项目。达飞在2025年年度业绩报告中明确表示，对集装箱码头保持运营控制已经成为班轮公司的战略优先事项，因为这能够加强端到端供应链管理，提高运营效率和客户服务质量。

达飞曾表示：“对集装箱码头保持运营控制已经成为班轮公司的战略优先事项”，“对集装箱码头实施运营控制，是班轮公司的战略优先事项。这有助于改善端到端供应链管理，并提高运营效率和客户服务质量。”

进入2026年，这一战略又通过新的资本结构继续推进。7月，达飞完成与基础设施投资机构Stonepeak组建UNITED PORTS LLC的交易。该合资平台初期持有9个由达飞运营的重要码头，覆盖美国、巴西、西班牙、越南及台湾地区，包括洛杉矶Fenix Marine Services、纽约和新泽西Port Liberty、巴西桑托斯、西班牙瓦伦西亚和阿尔赫西拉斯、越南Gemalink以及高雄码头。Stonepeak以24亿美元获得25%股权，达飞保留75%股权和全部运营控制权。

这一安排体现了班轮公司扩张港口资产的新方式：引入长期基础设施资本，释放成熟资产价值，同时保留对码头运营、客户服务和网络衔接的控制。达飞由此获得继续投资新码头和扩建项目的资金，而关键港口能力仍然能够按照集团全球航线网络的需要进行配置。

在越南，达飞与Gemadept正在实施Gemalink码头二期工程，计划到2027年将年处理能力由170万TEU提高至约300万TEU；在海防，达飞与西贡新港合作投资6亿美元建设190万TEU深水码头；在巴西，达飞通过收购Santos Brasil获得包括南美洲最大集装箱码头之一在内的多项港口和物流资产。吉达4号码头由此成为达飞连接美国、拉丁美洲、欧洲、亚洲和中东港口版图的又一个重要节点。

红海仍是达飞必须长期经营的贸易走廊

吉达伊斯兰港位于连接亚洲、欧洲和非洲的主要航线上，既承担沙特进出口需求，也具备发展区域中转业务的条件。新建4号码头能够接卸全球最大型集装箱船，并依靠达飞的全球航线网络导入基础货量；RSGT则提供当地经营经验、现有码头体系以及与Mawani之间的长期特许经营关系。

这种“当地运营商＋全球班轮公司”的合作结构，能够同时解决港口项目的两项核心问题：当地合作方负责特许经营、建设协调和日常运营，班轮公司则提供长期货量、国际航线连接和全球客户资源。稳定货量为码头投资提供回报基础，新增码头能力又能够提升班轮网络在这一地区的效率和可靠性。

红海近年来受到安全形势、航线绕行及区域供应链调整的持续影响，但大型港口项目通常拥有数十年的建设和经营周期。达飞此时加码吉达，表明集团仍以长期视角看待红海通道：短期安全扰动会改变船舶部署和航线组织，吉达作为东西向贸易走廊关键节点的位置价值依然存在。

项目同样服务于沙特“2030愿景”和国家运输与物流战略。对于沙特而言，引入达飞这样的全球班轮公司参与码头开发，能够把新增基础设施能力更直接地连接到国际航线和货物流量；对于达飞而言，吉达则提供了一个能够覆盖沙特市场、红海中转业务以及亚欧贸易走廊的长期战略支点。

班轮竞争正在从船队规模延伸至港口节点

达飞对港口战略价值的判断，与马士基和赫伯罗特近期的行动高度一致。

赫伯罗特已经同意通过Hanseatic Global Terminals收购马士基旗下APM Terminals鹿特丹Maasvlakte II码头25%股权。该码头是Gemini Cooperation在北欧的重要枢纽，扩建后年处理能力将达到约540万TEU。赫伯罗特获得长期自动化码头作业能力，APM Terminals继续保留运营控制权，两家Gemini合作伙伴则共同承担扩建投入，并将班轮网络合作延伸至核心港口资产。

马士基首席执行官柯文胜Vincent Clerc近期在谈及丹戎帕拉帕斯港时，进一步阐述了其对港口资产的看法。他表示，单艘船舶和单项资产只能反映部分价值，价值来自其背后的网络与关键基础设施，以及企业在全球贸易不断变化的环境中，将这些设施可靠连接和管理起来的能力。

柯文胜将港口、码头、内陆基础设施、运输通道和物流枢纽称为支撑全球贸易的完整生态系统。在他看来，船舶、码头和内陆网络之间的协同能力，正在决定船公司能否把单项资产转化为稳定的运输产品。随着电动汽车、电池、能源系统和数据中心相关产品推动远东出口持续增长，全球贸易流向进一步失衡，港口、堆场、铁路和内陆运输体系承受的压力也随之上升。

这一观点与Rodolphe Saadé提出的“强化网络、提高可靠性并建立长期韧性”高度一致。达飞强调现代化港口基础设施已经成为战略优先事项，马士基则进一步把码头放进由海运、港口和内陆物流共同组成的网络中观察。两家公司的表述都指向一个事实：船舶规模仍然重要，港口节点决定船舶运力能否以稳定、高效的方式投入全球网络。

在马士基发布2026年第二季度业绩时，柯文胜再次强调了基础设施投资的必要性。他表示，当前供应链瓶颈仍然根深蒂固，马士基必须继续投资关键贸易基础设施并扩大相应规模，才能持续为客户创造价值。马士基同时指出，远东出口增长、贸易流向失衡以及欧洲、中东、南美洲东岸和西非等地区港口拥堵，正在共同推高海运和陆侧基础设施的压力。

马士基2025年业绩公告中的表述更加直接：港口是各国进出口贸易的“骨干基础设施”。Clerc表示，全球贸易和供应链在地缘政治影响下持续重构，行业需要进一步强化和现代化关键基础设施，马士基则将依托海运、码头和物流组成的综合资产网络提高竞争力。2025年，马士基码头板块在吞吐量、收入和EBIT方面均创下历史纪录，码头收入同比增长20%。

进入2026年第二季度，马士基码头板块收入继续增长11%，EBIT达到4.58亿美元。集团同时加快资本投入：APM Terminals在巴西投产投资3.5亿美元的苏阿佩码头，并与越南Hateco集团签署协议，计划投资超过17亿美元建设和运营岘港联沼集装箱码头。这些项目将码头、仓储和内陆物流能力连接起来，使港口同时承担船舶作业、货流组织和区域供应链枢纽等多重功能。

马士基对码头资产的定位因此包含两层价值。第一层是港口业务自身能够提供较为稳定的吞吐量、收入和现金流，在班轮运价剧烈波动时增强集团盈利韧性；第二层则是更具战略性的网络价值，即通过拥有或控制关键中转枢纽和门户码头，为班轮服务锁定泊位、装卸能力和内陆连接，提高船舶周转率和班期可靠性。

Gemini Cooperation的网络结构正是这一逻辑的具体体现。马士基与赫伯罗特通过减少干线挂港，将货物集中到少数拥有或控制的中转枢纽，再利用专用支线连接区域港口。码头生产率、泊位窗口和支线衔接效率由此直接影响整个网络的运行质量。赫伯罗特收购APM Terminals鹿特丹MVII码头25%股权，也说明双方正在用长期资本关系加强对Gemini核心节点的共同投入。

达飞、马士基和赫伯罗特采取的投资形式各不相同，但战略方向已经趋于一致：达飞通过全资平台、合资企业和当地合作扩大港口版图；马士基依托APM Terminals维持对核心码头的运营控制；赫伯罗特则通过Hanseatic Global Terminals投资关键门户和中转枢纽。三家公司都在争取长期、稳定且可控的码头能力，将港口资产纳入全球班轮网络的整体设计。

这一变化与集装箱航运市场的现实密切相关。全球船队和新船订单仍在增长，深水泊位、码头岸线、堆场、铁路及公路集疏运能力却无法以同样速度扩张。Sea-Intelligence最新测算显示，持续船期延误已经吸收全球远洋集装箱船队约5%的有效运力，相当于170万TEU；与2011年至2019年平均2.2%的正常水平相比，当前额外被延误占用的运力约为100万TEU。

这组数据说明，船公司拥有的船舶数量只代表名义运力。船舶能否准时靠泊、快速完成装卸并按计划驶往下一港，决定了名义运力能够转化为多少有效运力。一座高效率码头带来的价值不仅体现在装卸利润，也体现在减少船舶等待、提高周转率、稳定班期和降低整个网络的备用运力需求。

港口资产还具有更长的特许经营期限和相对稳定的现金流，可以在班轮运价剧烈波动时提供一定的收益支撑。更重要的是，现代码头连接海运、铁路、公路、仓储、能源和数字系统，已经成为船公司发展端到端供应链服务的物理基础。码头控制力最终会转化为货流组织能力、成本控制能力和客户黏性。

港口成为班轮巨头的战略底盘

吉达4号码头项目释放的行业信号已经超出4.34亿美元投资本身。达飞正在把红海关键门户纳入自己的全球码头网络，RSGT则通过达飞的航线、货量和资本提高吉达港的国际竞争力。双方形成的是一种长期网络绑定，而非单纯的码头建设合同。

随着大型集装箱船继续交付，班轮公司的竞争将更加深入地延伸至岸线、泊位、堆场、自动化设备和内陆运输体系。优质港口资产受到岸线资源、土地条件、审批程序和长期特许经营权的共同限制，其稀缺性甚至可能高于船舶运力。

船队规模仍然是班轮公司参与全球竞争的基础，港口节点则越来越决定这些船舶能够发挥多少效率、兑现多高的班期可靠性，并在地缘政治和供应链中断中保持多强的韧性。

Rodolphe Saadé此次将现代化港口投资定义为达飞的“战略优先事项”，准确概括了全球班轮巨头正在形成的共同态度：船舶构成海上运力，港口正在成为支撑整个网络运行的战略底盘。

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