深耕非洲&中东29年：赛时物流的"本土化"执念，为什么是最贵也最对的路？

雨季里，电话打给谁

每年雨季，中东、非洲（以下简称“中东非”）不少地区的洪水会漫过干线公路。在基建薄弱的地方，一段路被冲断，修复短则一周，长则一个月。

对货主来说，这意味着货架上等着补的商品、平台上等着入仓的订单，全部悬在半空。此刻他只想确认一件事：我的货现在在哪，接下来谁来管？

这通电话打给谁，是国际物流行业一条隐秘的分界线。

如果承运方在中东非只有一个合作代理，这通电话大概率要被转接几道，信息一层层传递、一天天折损；如果承运方在当地有自己的分公司、仓库和团队，电话那头给出的是另一种回答——货在哪个仓库、改走哪条线路、预计何时恢复、损失如何界定、赔付如何启动。

分界线的两边，是两种生意：一种做运输撮合，一种做供应链交付。

一家名为赛时物流的广州公司，用了29年，把自己从第一种挪到了第二种。这是一条明显更贵的路——贵在人，贵在时间，也贵在一次次不成功的尝试。这条路很“昂贵”，但却是“正确”的。

1997年，民房里的十个人

1997年，赛时物流在广州成立。起点是十个人左右的团队，办公室设在一栋民房里。

这是很多物流公司都有的起点。真正把赛时从同行中区分出来的，是此后三年内的两个决定：2000年，开辟中东货运专线；2001年，开辟非洲货运专线。

在当时，这并不是理性经营者的标准答案。彼时中国制造业正加速融入全球市场，欧美航线成熟、需求明确，竞争虽然充分，但规则透明、操作顺畅；中东和非洲则是另一副面孔——需求正在形成，空间足够大，但距离、语言、清关、基础设施、目的地服务，每一项都意味着更高的经营难度。多数物流公司把它们当作补充性业务，赚一票是一票。

赛时把它们当成了主航道。

回过头看，这个选择的实质是一种判断：中国制造的全球化，不会停在传统成熟市场。随着贸易关系深入，中东和非洲必然需要更稳定、更专业、也更本地化的物流服务——而这种服务，在当时的市场上几乎不存在，只能自己建。

判断不可能精确到每一步。它真正提供的，是让赛时在一个尚未形成共识的市场里，提前二十年熟悉规则、积累资源、等待需求。等到中国企业大规模"走进去"的时候，路已经铺在那里了。

贵在哪里：一场病，一次收缩，和重新开始

本土化的账，第一笔花在人身上。

赛时的外派员工，出发前要在国内完成一整套培训：语言、物流专业知识、当地市场的商业习惯、文化习俗、沟通方式。但培训解决的是"能不能去"，解决不了"能不能留"。

刚果金是最典型的例子。当地医疗条件差、传染疾病多，外派员工几乎都会经历一次大的身体抱恙。一场病，足以让一名刚上手的骨干回国休养数月，让当地业务经受一次交接震荡。而把人留下来，意味着公司要为安全的住所、医疗保障、轮休制度、家属安抚逐项支付成本——这些不会出现在任何一份报价单上，却是本土化最真实的价格。

本土员工这一端同样不轻松。生活习惯不同、工作节奏不同，信任需要靠一件件具体的事情慢慢建立。招到一名本地员工不难，难的是让他在体系里成长、留下来，成为公司理解当地市场的界面。

第二笔账，花在扩张的节奏上。以加纳分公司为例，它走过的路径是：建立，扩展，缩减，再扩展。市场向好时铺开，需求波动时收缩，验证之后再投入。这不是一条一蹴而就的直线，而是一条反复校准的曲线。一家强调"长期深耕"的公司坦承这段历史，并不难堪——相反，如果它宣称在非洲的扩张从未受挫，那才值得警惕。

第三笔账，花在应对这片市场本身的风险上。雨季的洪水会切断干线运输，一断就是一周到一个月；如何在改道、中转、仓储之间重新组织链路，如何界定延误责任、启动赔付，考验的都是当地有没有一支调得动的队伍。

这三笔账只是千千万万条里的一小块，万涓成水的账目，就是"本土化"三个字的真实成本。代理模式不需要支付其中任何一笔：签一份协议，把目的地的操作交给合作方，固定投入近乎为零。

那么，赛时为什么不选便宜的那条路？

华强北的对面，是阿拉巴

答案，写在尼日利亚的地图上。

拉各斯的阿拉巴市场是西非最重要的电子产品集散地之一，伊凯贾是另一处电子商贸重镇。赛时在尼日利亚的做法，不是在城市外围建一座大仓库等货上门，而是把仓库和商业网点直接设进当地商贸市场里、市场旁：阿拉巴与伊凯贾设网点，主承接电子产品；拉各斯市场网点，主承接服装和小商品。

这套布局在中国端有精确的对应——南方大厦、华强北电子市场的货源，对接阿拉巴、伊凯贾市场网点；通通商业城、小北、义乌小商品市场的货源，对接拉各斯市场网点。深圳柜台里出的手机配件，与阿拉巴市场档口里等货的老板，被装进了同一条链路。

点对点，市场对市场。货还没起运，两端的商贸语境已经对齐：什么货、什么批次节奏、什么方式清关、派送到哪个档口，都在同一套体系里流转。沟通成本降下来，货运的确定性升上去。

这种打法没法外包。代理可以替你完成运输，却无法替你理解：一个在华强北拿货的中国商户，和一个在阿拉巴市场做生意的老板，合起来究竟是一门什么生意。

两个支点：迪拜与内罗毕

把时间拉长，这张网络的轮廓会更清晰。

2005年，义乌、深圳分公司成立；2009年，肯尼亚分公司成立；2010年，香港分公司；2011年，刚果金、阿联酋、尼日利亚分公司相继落地；此后是加纳、乌干达、坦桑尼亚、喀麦隆、沙特阿拉伯、科特迪瓦、塞内加尔、卢旺达，直到2024年的布基纳法索。截至今天，赛时物流拥有18家分支机构、约30个服务网点与仓储门店，约600名员工——其中超过三成在司超过十年，另有一支20余人的自有IT团队。

网络呈现出清晰的双支点结构。迪拜是中东的航空、海运与转口枢纽，衔接海湾国家，也连接中东与非洲之间的贸易流；内罗毕是东非门户，辐射乌干达、坦桑尼亚、卢旺达等周边市场。2009年肯尼亚分公司成立，2026年第二总部落地内罗毕——肯尼亚的角色，由一个目的地分支机构，升级为非洲区域的资源协同与业务管理中心。

广州、义乌、深圳、香港、中山、许昌、柯桥在国内连接货源，迪拜在中东连接转口，内罗毕在东非连接腹地。三个层级服务的是同一条链：中国企业的货，从中国市场的档口，到中东非市场的档口。

货往哪里流，服务先铺到哪里

贸易形态一直在变，物流产品必须跟着变。

早期客户要的只是一条能走的线路；后来需要海空联运——纯海运便宜但慢，纯空运快但贵，联运提供了一组折中解；再后来，跨境电商把复杂度抬到了新的层级：平台入仓、海外仓备货、一件代发、COD、退换货与库存管理。2021年，赛时物流成为亚马逊、NOON、JUMIA等电商平台官方认可的物流服务商；2020年加纳海外仓升级，2022年沙特海外仓升级。

疫情期间国际航空运力剧变，赛时协调客改货舱位，承接特殊时期的出运需求。这类应急能力不是临时资源，而是长期积累的副产品——IATA相关资质，WIFFA、广州物流协会与WCA会员身份，以及EK、ET、5J等航空公司的年度货运合作伙伴荣誉，指向的是同一件事：在全球航空货运体系里，这家公司是一个被长期验证过的参与者。

支撑这一切的，是自有IT团队搭建的ERP系统与移动端：从国内进仓、国际运输、到港清关，到海外仓储、末端派送，节点数据连成一条线。在中东非这种链条长、参与方多的市场，数字化的意义不在技术标签，而在于让"货到哪了"这个问题，在任何时间点都有确定的答案。

按照公司对外公布的口径，赛时物流服务的企业客户超过100万家。29年、100万家企业客户、18家分支机构、约600名员工——这组数字放在一起读，才是一张完整的资产负债表：前面是收入，后面全是成本。

结语：路是提前铺的

回到开头那场雨季的洪水。

干线断了，货主的电话打过来。有当地团队的公司，报出的是改道路线、预计恢复时间和赔付方案；只有代理的公司，转述的是一封还没有等到回复的邮件。在长达一周甚至一个月的延误里，两者的差距，客户会完整地记住。

本土化很贵：贵在外派员工的那场病，贵在加纳分公司那一次收缩与重建，贵在把仓库建进阿拉巴市场而不是守在城市边缘，也贵在600人团队中三成以上超过十年的沉淀。

但货主记住的从来不是成本，是确定。

赛时物流用29年押注的，正是这件事：物流的终点不是货到港，而是货交到客户手上时——电话有人接，问题有人管，货物有着落。