咖啡大战，重点不是咖啡

撰文 |予诺

2026年8月底，中国连锁餐饮的市值座次悄悄换了一次：瑞幸咖啡市值约786亿元人民币，首次超过蜜雪集团（约683亿元），成为仅次于百胜中国的连锁餐饮市值第二高上市公司。同一个做饮品的市场，一个今年以来股价涨了近8%，一个跌了近50%。

今年以来蜜雪和瑞幸股价涨跌幅（蓝色为蜜雪集团）（来源：Google Finance）

而在市值曲线之外，这场叫了三年的咖啡大战，早已不只是咖啡的事。三个老玩家，一个在冲刺、一个在换挡、一个在刹车；在他们身后，是超过10万家端着咖啡机冲进来的茶饮和快餐门店。

当9.9元的价格战熄火，咖啡赛道真正在抢的，到底是什么？

价格战熄火，更大的围剿开打

2026年2月，库迪终止“全场9.9元不限量”的促销；3月，瑞幸借一场罗永浩参与的营销，公开告别9.9时代。打了三年的价格战，正式熄火。

但换挡不等于停战。

门店战没有停。截至2026年6月底，瑞幸全球门店36,310家，单季净增2,714家；库迪在营约1.5万家；星巴克中国7,991家，罕见地连续停滞。

营销战更没有停。瑞幸2026年二季度销售与营销费用9.25亿元，同比暴增56.1%，占收入比重从4.8%抬到5.8%。

真正的变量，在围剿。据红餐网梳理，目前跨界卖咖啡的新茶饮、快餐品牌门店合计已超10万家：古茗约1.35万家门店配上了咖啡机、覆盖率约94%，还宣布再投4亿元加码咖啡；茶百道咖啡门店从年初约200家扩到超2,700家；蜜雪豪掷10亿元补贴加盟商上现磨咖啡机；肯德基的肯悦咖啡开出超2,600家，麦当劳麦咖啡超3,500家；华莱士干脆推出9.9元月卡，一个月最多喝210杯美式。

超过10万家茶饮、快餐门店涌入咖啡赛道（AI生成示意图）

这些跨界者，用的是瑞幸最熟悉的打法——平价咖啡＋咖啡奶茶化＋门店轻资产。原门店加一台咖啡机就能开卖，不装修、不加人、不另找点位，却凭空多出一条收入线，还能用低价咖啡把年轻人引进门。咖啡正在从尝鲜走向日常：人均年消费杯量从2023年的16.7杯涨到2025年的28.6杯，全国咖啡饮用者超过5.5亿人。

于是，瑞幸被自己开创的赛道反包围了——自营门店同店销售在2026年一季度转负，二季度进一步降到-5.3%。

三个悖论，拆穿表面胜利

先看第一个悖论——9.9元悖论。

按公开的成本拆解，库迪单杯综合成本约11.1元（原料5.7元+包材1.5元+人工1.9元+水电0.2元+房租1.8元），售价却只有9.9元，卖一杯亏一杯。跨界玩家把价格压得更低：华莱士平均每杯不到5分钱，沪上阿姨9.9元7杯、折合1.41元一杯。低价从来不是秘密武器，而是一种可持续性存疑的补贴。卖得越多、亏得越多的生意，不叫增长，叫失血。

再看第二个悖论——开店悖论。

瑞幸门店越开越多，自营同店却连续两个季度为负；库迪2026年上半年新开1,674家、关店2,484家，净关店810家，90天内关了617家；连蜜雪都出现“门店增长20.7%、收入只增长2.3%”的背离，券商测算其单店商品销售收入同比下降17%至18%。门店数的增长，正在和单店效益脱钩。

第三个悖论最隐蔽——用户脱敏。

价格战真正养出来的，不是品牌的用户，而是一批“谁便宜喝谁”的流量。价格一回归，生椰拿铁从9.9元回到十几元，一部分人立刻转身。9.9元的吸引力越大，用户对品牌的忠诚反而越薄。

三个悖论指向同一个结论：表象战场的胜负，兑换不成真实的竞争力。真正的战场，藏在消费者看得见的价格战之下。

真正的战场，是四个底盘

第一，供应链。

上游咖啡豆期货2025年2月创下47年新高后仍在高位波动。瑞幸在青岛、屏南、昆山、厦门布局四地烘焙矩阵，总产能预计超15.5万吨；库迪的安徽当涂供应链基地，烘焙年产能约4.5万吨；而蜜雪本来就是靠供应链赚差价的“卖水人”——99%的门店是加盟店，收入主要来自向加盟商卖食材、包材和设备。谁的采购与加工能力更硬，谁就能在豆价波动里扛得更久。

第二，单店盈利模型。

瑞幸自营门店的门店层面经营利润率21.3%，同店承压下仍环比提升7.7个百分点，主要靠配送费下降和履约成本优化——二季度配送费同比转负，是外卖大战以来首次；库迪几乎100%联营，亏损风险压在联营商身上；蜜雪的模式更轻，却依赖加盟商持续开店，一旦单店下滑，平台收入就承压。

同样是开一万家店，一种是自己的店在赚钱，另一种是别人的店在亏钱。前者的规模是资产，后者的规模可能是债务。

第三，用户资产。

瑞幸月均交易客户数达到1.13亿，累计接近5亿，还通过自建App和私域把触达权握在自己手里。低价能换来订单，换不来资产。

第四，点位与场景。

平价咖啡拼的是“即拿即走”，最后3公里谁离用户更近、响应更快、价格更合适，谁就赢。超10万家跨界门店织成一张大网，正从写字楼、社区到学校门口，包抄瑞幸和库迪。

边界消失：谁都别想只做一个品类

比围剿更深一层的变量，是咖啡与茶饮的边界正在消失。

行业数据显示，茶饮与咖啡的客群重合度高达80%。消费者不会先问“我要咖啡还是奶茶”，而是问“此刻我需要一杯怎样的饮品”——早上提神、下午解腻、天热图清爽，它叫咖啡还是奶茶，并不重要。

于是咖啡品牌在卖茶，茶饮品牌在卖咖啡。瑞幸的非咖啡产品累计销售额已超200亿元，接近其2025年总净收入的一半，非咖销量占比约25%至30%；蜜雪的幸运咖门店破万，把咖啡压到8元；古茗把咖啡定位为第二增长曲线，营收占比目标接近翻倍；星巴克和库迪也早早做起茶饮和果咖。

对品牌来说，跨品类不只是多卖一杯，更是优化单店模型——用下午茶时段填满门店的闲置时间，用更高毛利的非咖产品抬高利润。据行业数据，非咖茶饮门店层面净利率约54%，高于瑞幸咖啡品类的40%至46%。

一句话：重点已经不在“你是卖咖啡还是卖奶茶”，而在你能不能把单店效率做高、把用户留住。

三种宿命，写在同一个棋盘上

价格战落幕之后，路径已经分化。

瑞幸赌的是渗透率。规模、供应链、用户资产互相喂食，再用第二曲线验证增长。市值首超蜜雪、机构预计2026年净利润46亿至52亿元，市场买的是它的利润弹性和增长质量——但同店何时回正（就算公司靠开新店把总收入做上去了，但现有老门店什么时候能停止业绩下滑、重新赚钱增长）这是必须解决、给市场一个交代的关键问题。

库迪困在9.9。它难以离开价格带：离开，就失去用户和联营商的信心；留下，就持续失血。2026年上半年净关店810家，就是这种困局的注脚。靠补贴堆出的规模，终究要还。

星巴克借资本重写。把重资产交给更懂中国市场的博裕资本（持股60%），自己保留品牌与40%股权，从直营苦战切换到特许轻装；2026财年第三季度，星巴克全球同店销售额增长7.9%，连续第四个季度正增长。

至于那10万家跨界者，多数卖的是“顺手咖啡”——低价引流、顺便带货。它们未必会成为下一个瑞幸，却会持续蚕食瑞幸们最在意的点位和用户。

咖啡大战打了三年，比的从来不是谁更便宜，而是谁的底盘更硬。

价格战烧的是消费者的钱包，供应链战烧的是行业的未来。当一杯咖啡的价格回归理性，真正留下来的，是那些把成本、盈利、用户和场景都做成护城河的人。

你觉得这场混战，谁会笑到最后？评论区聊聊你的判断。