郭广昌为什么总能打进下一场

作者 | 毕亚军

8月28日，复星国际时隔6年，再次在香港举行中期业绩发布会。

此前一天公布的业绩，也颇有“归来”——曾经高增长的复星已归来之势：

2026年上半年，复星国际实现收入869.6亿元，归母净利润17.2亿元，同比增长160.3%。

更值得注意的是结构：海外收入491.6亿元，占比56.5%；复星医药、豫园股份、复星葡萄牙保险、复星旅游板块四大核心企业贡献了73.5%的总收入。

过去6年，中国经历了罕见的经济周期转换，复星也经历了创业以来最困难的几年。期间，郭广昌调结构、卖资产、降负债，“修屋顶”，瘦身健体，聚焦主业。

6年过去，他信心十足地说：

“优势的保险和优势的产业相结合，是复星三十多年一直想打通的‘任督二脉’。我觉得现在我们已经打通了……这几年尤其是去年，‘晴天修屋顶’，‘晴天修车顶’，我们把复星这辆‘战车’修得更好了，进入了一个快速、稳健发展的轨道。”

这场发布会，也因此更像一次重新启程的宣言。复星要传递的，不只是短期业绩反转，而是它完成了又一次穿越，也开启了自己新的发展周期。

25岁创业、31岁成为上市公司董事长的郭广昌，是“92派”企业家的代表之一。

34年过去，中国经济经历多轮转型与周期洗礼，很多与他同时代创业的知名企业和企业家都已离开牌桌。他凭什么闯过一关又一关，总能打进下一场？

【01 变化的复星，不变的精神】

所有做得大、做得久、还能持续做强的企业家，几乎都有一个共同特征：

方法一直在变，甚至业务也一直在变，但做企业的精神和信念始终不变。

我把它概括为：以万变，求不变。

用不断变化的方法和路径，抵达不变的目标。

郭广昌也是如此。

从早期医药起步，到地产、钢铁、保险、消费、文旅，再到如今 “保险+产业”的大消费、大科创全球化运营，几十年来，复星的业务一直在变。

从运营企业到投资，从投资驱动到投资+产业，再到聚焦核心产业；从国际化到全球化，从“中国动力嫁接全球资源”到全球整合创新，复星的方法也一直在变。

但其创业精神与初衷不曾改变。

创业之初，郭广昌和伙伴们就挂出牌子：“修身、齐家、立业、助天下。”30多年后，复星把使命表达为“让全球家庭生活更幸福”。

表述变了，本质没变，都是希望通过商业创造价值，让社会变得更好。甚至，30年前，助天下，30年后，让全球，雄心、气质也没变。

就在这次中期业绩发布会上，郭广昌再次提及复星的创业初心：“一个企业的成功，离不开它的愿景、使命和价值观；有好的愿景、使命、价值观的企业，才能行稳致远。所以我们‘修车顶’也好，‘修屋顶’也好，最终目的还是实现复星的愿景和使命。”

精神和信念决定方向，方法决定动力。方向不迷失，动力不断切换，一个企业也就多了不断打进下一场的可能。

【02 保持敏锐，主动求变】

如何能不断切换，进入新增长？

纵观复星30多年，很重要一条是：对机会敏锐，对风险同样敏锐，并且积极主动作为。

郭广昌似乎始终在追问：还能做什么？还能怎么做？接下来是什么？

率先上市，获得资本支持，抓住中国经济高速增长的黄金时代；率先国际化，走向全球市场；较早布局创新药，形成今天的创新药产业体系等等等等，都是敏锐+主动的结果。

风险管理，也一样。

“瘦身健体”， “修屋顶”、并不是复星这几年才做的事，只不过这一轮动作最大而已。30多年来，它一直在与时俱进地优化调整，革故鼎新。所以当这一轮真正的大周期来临，它得以更敏锐且清醒坚定地应对，把握住最佳机会解决问题。

反观一些遇险倒下的企业，如果能够更早、更坚决地处理资产、收缩战线，也许不至于侥幸或迟疑，什么都舍不得，最后什么都保不住。

对机会和风险同时保持敏锐，让郭广昌往往不但可以穿越周期，还能危中觅机，做周期的朋友。2008年金融危机后，欧洲资产价格大幅下跌，复星逆势展开海外布局，在这一轮周期中为其渡过难关提供了支撑的葡萄牙保险等业务，就是那期间布局种下的。

这一轮调整，复星也是一边出售非核心资产、降负债，一边保持每年近百亿元科创投入，强化创新药等新产业布局；一边“修屋顶”，一边强化全球运营能力。

这种敏锐，也与郭广昌复旦哲学系的训练以及长期保持学习状态不无关系。

哲学训练强调追根究底。对应到商业，就是穿过现象寻找本质，对自身和外部环境保持清醒；持续学习，则让认知不断更新。

【03 得力的组织，良好的治理】

郭广昌能够把自己的敏锐与主动，变成整个复星的成长，靠的是优秀组织与管理。

很多大型集团发展到一定阶段，容易陷入两个极端：老板什么都抓，几十上百家公司依然事无巨细自己决定；或者老板充分授权，却“一放就乱”。

复星一直在寻找两者之间的平衡，也探索出一条集权与分治的成功模式路径。

郭广昌经常强调，复星有两种资产：一种是账上的资产，另一种是人才。从创业开始，他就持续延揽优秀人才，并不断升级组织和治理体系。

这些年，复星先后建立全球合伙人、条线合伙人、核心企业合伙人等多层次机制，同时持续优化管理与决策流程，推动组织扁平化、高效化。

落实到企业层面，复星旗下企业拥有较高的独立自主权，拥有从董事会到管理层的完整独立治理体系；与此同时，大家又是 “ONE FOSUN”，彼此协同。

比如医药板块，复星医药、复宏汉霖都是上市公司，各自独立经营，但在全球研发、全球营销乃至后台资源上，又可以共享共创。

复星的全球化也不只是全球有业务和公司，而是真正形成了可被不同产业共建与共享的组织和运营能力。

复星这几年如此大规模业务调整，依然队形不变战力不散，靠的就是这种能力保障。

【04 精力和金钱都在用在了办企业之上】

企业家最危险的时候，往往不是没钱，而是钱太多、钱太容易借的时候。很多最后倒下的大企业，看起来死于缺钱，其实问题早在钱最多的时候就埋下了：

很多钱都被挥霍乱花了。

复星在上一轮流动性充裕时期同样扩张凶猛，这也是后来债务压力的重要来源。为什么很多高负债企业倒下了，复星挺了过来？

其中有一个朴素却重要的原因：

钱被实实在在投到了产业和资产中。

即使扩张最猛烈之时，复星也没有脱离产业去玩资本游戏，无论公司还是管理层也都精打细算，而不是挥金如土。

包括郭广昌的精力和心思，也都是全身心扑在企业发展上，深夜、凌晨还在内部群大段大段工作指示。在自己的社交媒体写文章，呼吁大家享受生活，往往也是“目的不纯”——推销集团的文旅业务，或者尖货产品。

【05 长期主义，不做输不起的赌注】

现在，大家都讲长期主义。长期主义得有一个最基本的前提：

一直活着。

为了一直活着，郭广昌不但把资本都落实到产业，而且也始终留有余地。即便扩张最凶猛的时候，他也都有守着一个重要底线：

不做输不起的赌注。

比如，前些年房企纷纷冲击千亿、几千亿元销售规模，房地产一片繁荣之际，如果复星同样孤注一掷猛烈扩张，或许也可以与几大巨头一战，但郭广昌没有去做这样的豪赌。

否则，今天的复星可能真已是另一种命运。

所以，复星一度乌云压顶时，有人问我，它会不会倒下，我的回答是比较坚定：不会。

这并不是因为我有什么内幕，而是我看到：郭广昌是认认真真做企业的，不是那种胡来的人，以他的认知、敬业，债务背后一定都对应着实在的资产与业务，并且留有余地。

包括业务结构，郭广昌也都是绝不孤注一掷，并且手里始终有自己的压舱石。比如医药，比如保险，都是公司长期稳定的利润保障。

信心比黄金重要，谨慎才能活得更长。成熟的经营，不是永远进攻，更不是每次下注都正确，而是攻守有道，押错了也不能输掉牌桌。优秀的企业家，不是永远一帆风顺，准确预测每一次未来，而是始终让自己拥有进入未来的能力。

总能打进下一场的郭广昌，就是拥有这种能力的人。

这已经不是简单的“转型升级”，而是一个永葆进取信念的企业家，在几十年的坚守不变与拥抱变化中，逐渐形成的一套值得研究的能力体系。我们或许可以称之为——

企业家的产业迁徙能力。

一种在时代、产业与周期不断变化时，把自己的认知、资本、人才、组织和资源，一起迁移到新的产业、新的增长点和新的周期中的——能力。

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