柯恩：斯密-熊彼特增长模型在企业战略中的应用

来源：滚动播报

（来源：辛庄课堂）

2026年8月21-24日，钱塘⾼等研究院企业家与创新研究所和浙江⼤学民营经济研究中⼼联合举办的第二届“企业家精神：理论与实践”专题研讨会在陕西吴堡辛庄课堂举办，特劳特中国公司首席知识官柯恩应邀出席并做了题为“斯密-熊彼特增长模型在企业战略中的应用”的报告，以下是经过编辑的发言内容。

我们作为一家商业化的战略咨询公司，全体员工都在学习张维迎教授的《重新理解企业家精神》一书（点击蓝字阅读文章），原因何在？因为张维迎教授提出的斯密-熊彼特增长模型，揭示了国民财富和经济增长的真正原因，也解释了战略咨询公司的商业模式。

张教授指出，亚当·斯密增长理论的核心是市场规模和分工：一个国家的经济增长和财富增长，主要来自劳动生产率的提高；劳动生产率的提高依靠创新，而创新取决于分工和专业化。但是，斯密没有讲分工是怎么形成的，创新又从何而来，在斯密看来这些似乎是自发产生的。熊彼特在《经济发展理论》一书中回答了这个问题，提出企业家是经济增长的国王。在熊彼特看来，经济增长=创新=企业家精神。企业家不断创造出新产品、新技术、新市场、新的原材料和新的组织方式。将斯密增长理论和熊彼特的企业家理论结合在一起，就有了斯密—熊彼特经济增长模型。我们认为张维迎教授提出的这个模型，比其他所有的增长模型，包括新古典增长模型和凯恩斯主义短期增长模型，都更能准确地解释真实世界的经济增长，我们在长期为各类企业提供战略咨询的实践中，也深刻体会到了这一点。

斯密和熊彼特分别提出了两个精彩的好问题。而我在读到《重新理解企业家精神》这一段的时候，情不自禁地想到，我们应该继续追问第三个问题：“企业家又是如何选择分工、进行创新的呢？”因为并不是所有的创新都能成功。实际上，绝大多数创新，在商业上都是以失败而告终的。而战略咨询公司的使命，就是帮助企业提高创新的成功概率，然后再从企业创造的社会财富中，收取一小部分作为咨询费用，这就是我们的赢利模式。

我一直“腹诽”经济学家对企业家群体有着深切的同情，但是对每个企业家的个人命运却不太在意。在主流经济学里，企业只是一个生产函数，根本没有企业家的位置，只有“生产者”，在需求、资源和技术给定的条件下，求解约束条件下的利润最优化问题。但是，即使是在米塞斯—哈耶克范式里，企业家成了市场的主角，单个企业家的命运也不在考虑范围内。一个真正的经济学家看到一个贫穷的地区，他会立刻想到，最好的解决思路是在这里培养企业家精神，然后鼓励企业家分工、创新，优胜劣汰，适者生存。假设有100个企业家参与了这场游戏，最后有5个企业家胜出了，他们带来了经济发展和社会财富的增加，但是剩下那95个失败的企业家，他们的命运是否有人关心呢？还是说，他们是经济发展不得不付出的“代价”？

很多学者、媒体，甚至普通大众，都知道并强调创新的重要性。我们经常看到一些媒体报道企业失败的原因，常见的一个思路就是批评企业创新不足，所以导致了失败。报道企业成功的原因，也常常简单地归于“大胆创新”。这种归因是肤浅的。实际上，企业家应该非常谨慎地对待创新。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》中说，“我所认识的所有成功人士都有一个共同点，而且只有这样一个共同点：他们都不是'冒险家'。他们都设法确定所必须承受的风险，然后尽量将风险化解到最低限度，否则，就没有人会成功了。成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是‘专注于冒险’，而是‘专注于机遇’。”华为创始人任正非也说，“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”

最近我看到一位企业家的观点非常有代表性：“当整个行业都在推新品时，过度创新反而会拖累整体增长。大量资源从成熟爆款身上被抽离。那些未经市场验证的新品，分走了原有热销产品的广告预算、货架位置、促销资源、销售人力与管理层精力。到头来，创新非但没能止损，反而让核心产品矩阵的业绩进一步下滑。”他描绘了企业竞争的真实情况，说出了企业家的真实心声。创新并不能保证企业成功，创新也不是越多越好。

那么，企业应当如何创新呢？哈佛商学院迈克尔·波特教授在1996年《哈佛商业评论》的经典论文《什么是战略？》一文中提出，企业有两种竞争方式：一种是做同样的事，力图做得比别人好，这叫“运营效益”。另一种是做和别人不一样的事，这叫“战略定位”。我们认为，企业在独特的战略定位指引下的创新，成功的概率会大大提升。因为，如果企业没有独特的战略，做的是和竞争对手同样的事，在这个前提下的创新，多半会归于同质化的内卷。相反，如果企业有自己独特的战略定位，围绕这个定位进行的每一次创新，都会让自己的定位更加突出。

接下来，我将介绍企业家根据战略定位理论，主动选择分工、发起创新，并由此创造新价值、新需求、新市场的几个案例。大家将会看到，如果有正确的战略定位指引，上面我们假设的这100个企业家完全可以各自发展出自己独特的定位，各美其美。这100家企业都可以活下来，失败并不是他们注定的命运。

案例一：加多宝/王老吉凉茶

广东岭南地区的人有喝凉茶的习惯，这是一种以中草药为原料的饮品。不过请注意，广东的凉茶铺里，有着各种配方的凉茶，针对不同的症状，比如口舌生疮、嘴角溃烂、牙龈肿痛、食滞肚痛、发烧感冒、喉咙痛等等。顾客选择想要的配方，老板用茶罐替你熬制，倒在茶碗里喝。这个场景存在了千百年，没有人想到要有什么改变。加多宝的企业家有了一个创新的想法，为什么不把凉茶铺里现煮现熬的凉茶装在易拉罐里卖呢？加多宝通过包装材料的创新，创造出了一个新的市场。但是这个市场的规模很小，因为只有广东的少数消费者会买，其他省的消费者对凉茶这种地方药饮并不认可。

从2002年起，加多宝把凉茶从药饮重新定位为“预防上火的饮料”，从岭南药饮市场一跃进入饮料市场。实际上，中国的饮料市场早就供过于求了，中国消费者对凉茶的需求本来接近于零，企业家在零的基础上创造出了一个新市场。也许你们还记得到处都是“怕上火，喝加多宝”的广告，其实，加多宝一开始是个小企业，它没有钱投广告，于是集中所有资源在火锅店、烧烤店这种最容易让人感觉自己“上火”了的场景下推广凉茶，慢慢从小做大的。

另一方面，加多宝这家企业最初并不只做凉茶，它还生产红茶、绿茶等。大家还记得二十年前中国的饮料市场是什么样吗？那时最热门的赛道是冰红茶、冰绿茶，所以加多宝也进入了这些行业，投入了资源，进行了创新。加多宝的绿茶甚至还赞助了第14届亚运会中国体育代表团。但是，加多宝在绿茶、红茶领域的创新，能够获得很大的成功吗？恐怕不太可能。因为康师傅、统一等大型企业已经主导了这个赛道，加多宝和它们竞争，九死一生，大概率有去无回。

加多宝把凉茶的年销售额从1亿做到50亿时，企业认为这个数字可能已经到顶了，凉茶市场已经饱和了，于是考虑发力去做饮用水，我们立刻叫停了这个“创新”，因为这种“创新”会过早地把资源从潜力尚未充分开发的成熟产品身上抽走。恰恰就在此时，可口可乐也看中了凉茶，收购香港老牌凉茶品牌“健康工房”，请张学友担任代言人，大举进攻。以可口可乐的管理、资金、人才、渠道能力，以及可口可乐在饮料行业积累了一百多年的专有知识，这可以说是断崖式的降维打击。我们去看市场，健康工房凉茶在很多超市都铺天盖地、清场式地全覆盖。如果当时加多宝真的分兵去做饮用水的创新，在凉茶和饮用水这两个领域都要和强敌苦战，这次估计会一败涂地。幸好加多宝没有分心，迎头反击，反而逼迫可口可乐退出了凉茶市场。最终，加多宝凉茶做到了年销售额超过200多亿，在中国市场击败了可口可乐，成为中国饮料第一罐。这是商战史上的传奇一页。

从这个案例可以看出，企业家的创新精神、动物精神很重要，但首先要有正确的战略作为指引，选择做什么、不做什么。在自己有可能取得主导地位的领域里竞争，大胆创新，这才是正确的战略之道。

案例二：张一元茉莉花茶

张一元是原来北京宣武区的一家茶叶企业，以茉莉花茶闻名。但是，由于茉莉花茶的产品低端化、顾客人群的老龄化、地域化，导致企业发展停滞。企业遇到困难怎么办？当然是创新。所以，张一元在茉莉花茶之外，开始紧跟消费者的需求，创新推出龙井、碧螺春、黄山毛峰、红茶、普洱茶等新产品。张一元还进军饮料市场，买了一块地，建了一个厂，生产茶饮料、果汁饮料、桶装饮用水三大类饮料。此外，张一元还考虑过经营喝茶、演艺、餐饮、娱乐、旅游一条龙的综合体，也想过借北京奥运的东风进军海外市场。至于提升管理水平、建ERP系统等等，该做的也都做了。但是，所有这些举措的效果都不佳。

这些创新为什么没有用？紧盯消费者需求进行创新，难道错了吗？其实，围绕消费者需求的创新，常常是陷阱。就像张维迎教授指出的，真正的企业家精神是“无中生有”，创造需求而不是迎合需求。我们和张一元董事长王秀兰女士一起对茶叶行业深入研究之后发现，表面上看起来消费者对茉莉花茶的需求已经触顶了，但张一元作为茉莉花茶领导者的认知优势是存在的，只是没有好的创新吸引消费者，导致消费者流失到了其他茶叶品类。

2016年，张一元研发推出了一款创新的战略产品——高端茉莉花茶“龙毫”：“清明前的珍贵绿茶，经过八次窨花，让每一斤茶叶吸收六斤茉莉鲜花的香气，才能制成张一元龙毫茉莉花茶。张一元龙毫，茉莉花茶中的珍品。”这款产品大受欢迎，成为张一元历史上首个“亿元单品”，也重新激活了消费者对高端茉莉花茶的需求，张一元又开始了高速增长，而且还带动了整个茉莉花茶行业的上涨。用张一元继任董事长杨有成的话来说，“龙毫的成功，除了创造单品销售的神话，还让公司深层次战略意图得以实现，张一元产品结构实现了从中低端向中高端的转变，张一元产品特点实现了从散茶向包装产品的转变。”

案例三：农夫山泉

大家熟悉的农夫山泉创始人钟睒睒，是战略定位的高手。在2000年之前，国内瓶装水市场几乎都是纯净水。既然是纯净水，各家企业自然要比谁的水“更纯净”。你3层净化，我9层净化，最后发展到乐百氏的“27层净化”。这其实就是这几年我们说的“内卷”。为什么会内卷？因为是同质化竞争，大家生产的都是同样的东西，只能比谁做的更好。这是一个特别好的案例，它形象地说明了，企业如果没有自己独特的战略定位，光靠“把产品做到极致”是没有意义的。

想想看，饮料企业在“纯净”上内卷，做到27层净化，这种极致的净化对消费者有价值吗？没有太大价值，它只是极大地增加了企业成本。企业家如果在这方面投入巨资搞研发、搞创新，其实是在浪费钱。为什么没有人跳出内卷，做完全不同的事呢？这里面也有时代背景的原因。二十多年前，中国企业界有一种氛围，强调“学习先进企业”、“找差距”、“对标”、“赶超”，无形中助长了“所有企业朝着同一个方向努力”的风气，我们现在已经知道了，这就是内卷化的同质化竞争，它其实也是导致“恶性竞争”、“产能过剩”、“僵尸企业”的推手之一。

一个行业要健康蓬勃发展，不应该“所有企业朝着同一个方向努力”，而应该各自找自己的独特定位，百花齐放，朝各种方向发展。因为消费者是多种多样的，需求也是五花八门的，不应该所有企业都奔着同一个产品价值去。钟睒睒率先看到了这其中巨大的战略机遇，他避开了纯净水之间的内卷，宣布农夫山泉是“大自然的搬运工”，不做纯净水，只做天然水。无需花钱去搞什么27层净化，农夫山泉反而成了水的第一大企业。

案例四：郎酒

郎酒诞生于中国白酒竞争力最强的两个省——四川和贵州的交界处，这里白酒名牌林立，各价位、香型、地区皆有强大的对手把守。郎酒身处第二阵营，并不占优势，该如何突围，在哪个方向上创新？郎酒这家企业的特色是“一树三花”，它能生产酱香、浓香、兼香三种香型的白酒。考虑到茅台的一骑绝尘，郎酒的企业家意识到，郎酒最大的机会在于酱香白酒：早在1984年，全国评酒会就把郎酒和茅台一起评为“中国名酒”，是唯二的两款酱香名酒。考虑到大多数成熟产业的最终格局都符合“二元定律”——头部有两大品牌，例如可口可乐和百事可乐、波音和空客、麦当劳和肯德基等等，酱香白酒行业应该也不会例外，消费者呼唤、期待着茅台之外的第二个酱香大品牌出现。

但是，此前郎酒的重点放在了中端品牌“红花郎”上，它不足以承担和茅台并行的重任。于是，郎酒董事长汪俊林果断决定，把郎酒的主打产品从知名度已经很高的红花郎，转变为以前不为人知的高端产品“青花郎”，围绕“两大酱香之一”的战略定位重新配置资源。从红花郎切换到青花郎，这个决策太冒险了吗？其实不会。我们对这个创新的成功概率有极大的信心。事实上，郎酒启动“两大酱香”战略定位之后，果然迅速赢得了消费者的认可，在白酒行业整体承压下行的情况下，郎酒营收连续突破一百亿、二百亿大关。

郎酒的汪总说，“定位是企业对消费者真实的承诺，是企业运行的律令。企业必须调动所有资源来实现定位，完善定位，创新定位。”郎酒最新的创新，是在青花郎之上，又推出了价格比飞天茅台还略高的产品——“红运郎”。大家也许知道，郎酒这些年投资两百亿，建设了一个美轮美奂的郎酒庄园，犹如人间仙境。为什么要建郎酒庄园呢？因为它可以使郎酒更具特色和差异化——就像拉菲诞生于法国波尔多的拉菲庄园一样。这样的创新，才能让郎酒和茅台实现各美其美。红运郎现在的增长势头非常良好，顾客在庄园排队封坛的现象也在出圈。有一些酒企也开始模仿郎酒建庄园，但是他们应该事先想清楚，这些创新的背后是否有战略的支持。如果企业的定位和庄园没什么关系，只是跟风的话，那这种创新多半难以成功。

案例五：英伟达

英伟达的创始人黄仁勋先生也是“无中生有”的高手，他用“零十亿美元市场”这个概念来描述他如何创新。2024年1月加州理工学院的毕业典礼上，黄仁勋谈到他的“零十亿美元市场”想法是怎么来的：“我们打造出一款产品，大获成功，引发巨大轰动，可仅仅一年之后，我们就被踢出了这些市场。这种事情几乎每年都会上演一次。既然已经无路可退，没有其他市场可进，我们便决定打造一款确定没有任何客户的产品。因为有一件事是绝对可以保证的：在没有客户的地方，自然也没有竞争对手，更不会有人来针对你。于是，我们选择了一个没有客户、市场规模为零的领域。”

但是，如何保证他能主导新的市场呢？黄仁勋很早就意识到这个问题，靠研发更快、更好的芯片来竞争，这个战术是有尽头的，因为总有一天，产品会变得“足够好”，硬件的性能会过剩。比拼参数的同质化竞争肯定是没有出路的，出路一定是在英伟达与众不同的定位。因此，他力排众议，坚持为自己所有的芯片都增加了可编程功能，以此和其他芯片公司区分开来，这个想法最终又演化成了CUDA，培育了人工智能的诞生。英伟达的案例比较复杂，我上个月刚刚写了一本书《黄仁勋的7堂定位课》，这本书详细解读了英伟达从初创小公司到全球第一大市值企业的三十多年时间里，如何一步步运用战略定位引领自己的创新。

案例六：辛庄课堂

法国经济学家萨伊对企业家的定义是，能够不断地把资源从产出低点往产出高点移动。同样的资源，谁能创造出更大的价值，谁就是更优秀的企业家。我们现在所处的辛庄课堂，是张维迎教授在他的家乡陕西省吴堡县辛庄村一片荒芜的黄土地上建起来的（点击蓝字阅读文章）。在此之前，这块土地的价值应该不高，因为它几乎没有任何产出，约等于零。但是张教授在这里创办了辛庄课堂这样的高端机构，有大量的企业家、学者、媒体、专业人士、高净值人群慕名而来，在这里上课、团建、开会、研讨、旅游，它就开始源源不断地为村民创造越来越多的财富，带动了整个辛庄村脱贫致富。

同时我注意到，我们敬爱的张维迎教授也天生具有定位的意识，他给辛庄课堂的定位“让企业家精神闪亮的地方”，让辛庄课堂在各种商学院之外脱颖而出。商学院之间其实也是有点同质化的，大部分普通企业家不太能够说出一家商学院和另外一家商学院的区别，所以最近几年，商学院之间也开始了内卷和价格战。但是辛庄课堂的差异化就非常明显，它只培养企业家精神，只教企业家如何创新，这个定位本身就会吸引那些致力于创新的企业家加入这个学习平台。

总结陈词

真正的企业家是每个国家最宝贵的人才资源，他们发起创新、创造就业、增加社会财富，是促进经济持续增长最根本的动力。在当今的时代，企业家还成了大国之间竞争的载体。每个企业家都很珍贵。正如前面我们谈到的，如果各自都有与众不同的定位，其实那100个参与竞争的企业都可以活得很好。但是，在现实的市场上，很多企业家还没有意识到可以运用战略定位的知识避开同质化竞争，他们错误地把精力花在“27层净化”的无效创新上，把资源投在错误的地方，倒在了内卷的战场上，这是整个社会的损失。我衷心希望更多企业家掌握战略定位的方法，让斯密-熊彼特增长模型运转在正确的战略方向上，为社会创造更多繁荣和进步。