不亏钱、不缺现金，为什么做到世界第一的奶茶店，反而更难赚钱？

论门店数，蜜雪冰城早已坐上全球现制饮品行业第一。截至2026年6月底，蜜雪集团的门店又增加到63987家，半年收入也涨了，利润却比上年同期少了将近4亿元。店越开越多，为什么钱反而先不好赚了？这还不能证明蜜雪碰到了天花板，却把继续开店之外的那些慢成本亮了出来。

蜜雪没有亏钱。它上半年赚了23.19亿元，现金、存款和理财产品等合计约216亿元，也没有计息银行借款。一个半年能赚二十多亿元的公司，远远谈不上日子过不下去。

问题恰恰在这里。一个还在赚钱、还在开店、规模已经做到第一的公司，利润为什么会下降14.7%？这比一家本来就在亏损的企业，更值得琢磨。

蜜雪过去那套生意的厉害之处，在于把很多小店拧成了一台大机器，一杯柠檬水能赚多少钱反而在后面。

加盟商出房租、招员工、守着店卖饮料，总部则把糖、奶、茶、果酱、包装和设备送到店里，再把配方、流程和品牌一并交过去。2026年上半年，蜜雪集团152.16亿元收入里，卖商品和设备拿到147.98亿元，占了97%以上；加盟费和相关服务只占2.7%。

所以，蜜雪不是靠多收几份加盟费发家的。它主要赚的是供应链的钱。

一杯四五块钱的饮料，要给店主留下毛利，也要给总部留下利润，靠的是后面那条看不见的链。原料一次买得足够多，工厂一次做得足够大，仓库离门店足够近，一辆车出去能给一串店送货，每一杯摊到的成本才压得下来。

店越多，这台机器过去就越好用。新开一家店，既多了一个卖货的地方，也多了一个长期向总部买料的客户。一个城市里的店密起来，仓库和运输车的效率还会跟着提高。

这就是蜜雪一路快跑的底气。2024年末，集团有46479家店；一年之后，增加到59823家。2025年全年收入增长35.2%，利润增长33.1%，两条线几乎并排往上走。门店多、卖料多、利润多，这本账看起来再顺不过。

2026年上半年，三条线突然没有一起走。

门店比上年同期多了约1.1万家，收入只增长2.3%，销售成本却增长4.1%。毛利率从31.6%降到30.4%，销售和分销开支增加22.9%，行政开支增加39.4%，汇率变化也添了一笔损失。最后，收入多了3.41亿元，利润少了3.99亿元。

这些数字放在一起，意思很朴素：下一阶段要花的钱，来得比下一阶段能赚的钱快。

公司把其中一部分说得很明白。上半年增加了产品安全和品质投入，还在花钱做门店质量、品牌形象和人员建设。过去大家记住蜜雪，靠的是红色招牌、雪王和便宜。现在店已经多到这个程度，任何一家店的卫生、操作和产品问题，都已经不只是这一家店的麻烦，还可能波及相关品牌乃至整个集团的信誉。

规模越大，便宜越难守。

一家一百家店的品牌，抽查几十家或许就能摸到大概；六万多家店散在17个国家，培训、巡店、设备更新和数字系统都不能只做一次。旧店要改，新店要教，问题店要关，品牌还得不断告诉消费者：我不只是便宜，也靠得住。

这些钱花下去，当期利润先少一点很正常。难处在于，它们有没有让店活得更久、让同一个招牌在更多地方站得稳，要过一段时间才看得出来。

更深的一层，是第一名之后，开店这件事本身变了。

早年一个县城没有蜜雪，开进去往往就是一块空白市场。现在全国内地门店已经59609家，遍布300多个地级市，三线及以下城市占58%。在许多街区，新店面对的未必是别的茶饮，可能就是几百米外另一家蜜雪。

新店照样能给总部带来一套设备和一批原料订单，但它也可能分走旧店的客流。总部的门店总数增加了，两个加盟商各自的日子却未必比从前轻松。当然，不会每一家新店都抢旧店生意；但规模走到这里，选址犯错的代价明显大了。

2025年，集团新开加盟店14496家，同时关了2527家；2026年上半年又新开5455家，关闭1289家。关门的数目不等于这些店全部经营失败，其中有迁址、调整和主动淘汰的情况。可它至少提醒人们：门店总数已经不能单独说明这张网络健不健康。

六万家店和六万家能让店主稳定赚到钱的店，不是一个概念。

这也是为什么关店不能只看成坏消息。一个成熟的连锁如果永远只开不关，反倒可疑。商圈会变，房租会涨，原来选得不错的位置也可能失去客流，该迁的迁、该停的停，是维护网络的一部分。怕的不是出现关闭，而是新店不断盖住旧店的问题，总部只追一个更大的总数。

集团2025年的数字里，还有1354家加盟店来自收购鲜啤福鹿家。它们一并进入总门店数，却不是蜜雪靠自己一间一间新开的。看一家多品牌集团，净增多少店只是最外面一层，里面还要拆开看新开、并购、关闭、迁址和各品牌的经营情况。否则一个漂亮的大数，很容易把正在调整的地方藏起来。

对加盟商来说，门店总数也不是最关心的数字。他更在意附近又开了几家、每天能卖多少杯、总部供货以后自己还剩多少、这家店要做几年才能把装修和设备的钱挣回来。总部从六万家往七万家走很壮观，店主每天守着的却永远只是自己那一家。

因为这套机器有一个很现实的底座：加盟商拥有门店，也承担门店的经营结果。总部可以卖设备、供原料、给培训，却不能替每个店主付房租、发工资、守柜台。如果店主的账越来越薄，总部那97%以上的商品和设备收入迟早也会感到凉意。

因此我觉得，蜜雪接下来要少看一年又多开了多少家，多看老店能活多久、关闭和迁址之后单店有没有改善、加盟商还愿不愿意继续开第二家。

国内尚且如此，海外那本账更难。

很多人以为，把中国一杯六块钱的柠檬水搬到国外，价格哪怕翻一倍，利润也会很好。这个想法漏掉了一件事：蜜雪在中国便宜，不只是因为人工或原料便宜，还因为将近六万家内地门店挤在一张很密的供应链上。

到了海外，店少了，路远了，仓库要重建，冷链要重新找，清关和运输多了一层，当地员工要培训，口味也得慢慢调。国内一辆车可以顺路送十几家店，到了一个刚进去的国家，也许得为零散的几家店单独跑一趟。那杯饮料里被国内规模压下去的成本，会一项一项重新冒出来。

蜜雪也在补这条链。2025年末，它在国内有28个仓库，在8个海外国家建了本地仓储；到2026年上半年，本地仓储覆盖到9个海外国家。仓库从零到有，要先租地方、招人、备货，订单量却不会在第一天就把仓库填满。

这正是出海最容易让人看错的地方。开出第一家店，只证明这个品牌进得去；让几千家店长期喝到同样的味道、拿到差不多的成本、遇到问题还能及时补货，才是第二门生意。

2025年，蜜雪在印度尼西亚和越南减少了一批门店。2026年上半年，两地店数还在调整。与此同时，它又进入墨西哥、吉尔吉斯斯坦和巴西。老市场收店，新市场开门，两件事同时发生，不能简单说成海外撤退，也不能只挑新国家来证明一路顺风。

公司对印尼和越南的解释，是主动调改存量门店、改善经营质量。这可以理解为先把开得不好的店收一收，再把供应链和单店经营做扎实。但「经营质量改善」目前主要还是公司的表述，最后要看门店能不能稳定留下、海外收入能不能覆盖那套本地仓配的固定成本。

世界第一最容易给人一种错觉：第一名拥有的是更大的利润池。其实第一名先拥有的是更大的责任面。

店少时，增长靠找空白；店多后，增长靠治理密度。国内要防止新店和旧店互相挤，海外要把中国成熟的供应链重新长一遍，六万多家店还要守住同一种安全和品质。这三件事，哪一件都比把招牌挂出去慢，也比开业剪彩贵。

所以这次利润下降，我不愿意把它讲成蜜雪不行了。它有现金、有利润、有继续扩张的能力，2025年的全年成绩也说明这台机器仍然很能赚钱。但也不能用门店还在增加，把所有问题一笔带过。

它已经从「还能开多少家」走到了「这么多家能不能一起活得好」。前一个问题靠速度，后一个问题靠耐心；前一个问题只要店门打开，数字当天就会增加，后一个问题要等加盟商做完一年的生意，才知道答案。

这也是许多中国品牌出海迟早要过的一关。国内的规模优势可以把你送到世界第一，却不会替你把每个国家的仓库、员工、口味和店主都安排好。那部分慢功夫，谁也省不了。

蜜雪现在少赚的这几亿元，未必是坏事。只要钱确实换来了更安全的产品、更健康的门店和更扎实的海外供应链，它就是第一名必须补的一笔课钱。

我是马力，资深产品经理，产业经济研究者，致力于讲好中国产业发展的故事，把热门的产业、高深的技术拉近到普通人眼前，把深奥的经济写出民间烟火。欢迎关注我。