山东艾德姆智能科技股份有限公司董事长陈百合

【人物简介】

陈百合，山东艾德姆智能科技股份有限公司董事长兼总经理，深耕矿山装备领域二十余年。他带领企业专注矿井提升容器导向、缓冲等核心部件研发，以高强度材料和轻量化设计实现滚轮罐耳减重超50%、使用寿命延长4至20倍，大幅降低废铁产生与资源浪费，从源头助力节能减排。产品覆盖鄂尔多斯、榆林等全国主要矿区，在深井及恶劣环境中占有率超90%，获得现场用户“省心”“小钢炮”高度评价。他重塑商业模式，推动单一来源采购，以全生命周期成本优势打破低价低质恶性循环，成功将国外易损件升级为国产耐用件。目前企业正积极拓展海外市场，以自主创新与卓越品质为智慧矿山建设及新旧动能转换提供核心支撑。

从一颗滚轮罐耳，看见中国制造的另一种可能

——访山东艾德姆智能科技股份有限公司董事长 陈百合

在内蒙古鄂尔多斯，一座年产千万吨级煤矿的主井提升系统正在轰鸣运转。一套服役多年的滚轮罐耳依然保持着稳定的导向精度。而在国内很多老矿井，同样位置的配件，往往几个月——甚至几天就要更换一次。这个反差背后，站着一位与矿山装备打了二十余年交道的企业家，山东艾德姆智能科技股份有限公司董事长陈百合。从最初对机械工程师制造手册中“适度的质量”的警觉，到以“第一性原理”重构产品逻辑，从应对低价中标的恶性循环，到以“卖时间、卖效果”重塑商业模式，再到面对恶意举报时的坚决维权——这条路上，他改变的不仅是一款矿山配件的使用寿命，也试图撬动一个行业长期以来的惯性。

从雾霾中追问“质与量”的本质

许多人对2015年前后华北地区频频出现的重污染天气记忆犹新。石家庄街头，对面宾馆的国旗都看不清楚；在北京参加展会时，会场外同样是雾气沉沉。空气质量的恶化，成因复杂，但陈百合在走访大量矿山企业后，逐渐意识到一个容易被忽视的问题——工业生产中频繁消耗、频繁报废的钢铁配件，正在成为资源浪费和隐性污染的重要推手。

传统矿山提升容器所用的滚轮罐耳，长期处于机械工程师制造手册中“适度的质量”的状态。由于材料强度不足、加工精度缺失，许多产品装上去“几天就坏，一个月算长”。矿井不得不频繁检修、更换，不仅增加了采购开支，更造成了主井停产数小时的隐性损失。而每一件提前报废的配件，都意味着铁矿石被过度开采、冶炼能耗被白白消耗、废铁堆积又进一步加重环境负担。

彼时，陈百合已经在矿山装备领域扎根多年。他注意到一个看似简单却被行业长期忽略的公式：质量等于“质”乘以“量”——如果单个配件的“质”足够高，社会总需求的“量”就会大幅下降。在他看来，单纯强调“节约用钢”是治标，只有通过技术创新提升单位产品的性能与寿命，才能从源头减少铁矿石依赖和冶炼排放。正是这种追问，让艾德姆确立了“以轻量化和长寿命为核心”的技术路线。

在这一过程中，他反复提及“第一性原理”——不是模仿同行、对标低价，而是回到最根本的现场问题：矿井提升系统需要怎样的导向精度？在淋水、腐蚀、高频冲击下，材料和结构如何保持长期稳定？带着这些问题，艾德姆从材料科学和力学设计入手，逐一突破传统滚轮罐耳的缺陷，最终拿出了一套截然不同的解决方案。

“小钢炮”背后的技术哲学

与许多制造企业追求“大而全”不同，艾德姆的产品迭代遵循一条朴素逻辑：用更少的材料，承担更大的负荷，维持更长的时间。通过采用高强度合金和优化的空心结构设计，新型滚轮罐耳在同等工况下，重量减轻超过50%，使用寿命却延长至传统产品的4到20倍，一年中每天的检修时间大量减少、拆装罐耳工作量大减，废铁产生量减少到8—40分之一。

在矿工和设备管理人口中，这款产品被形象地称为“小钢炮”——短小精悍，却异常耐用。在淮南矿业等大型矿井的实际运行中，艾德姆的滚轮罐耳持续使用多年仍保持良好状态，几乎与提升容器的整体寿命同步。用户给出的评价也出奇一致：“太省心了。”

这背后是一套严苛且务实的技术管理体系。陈百合将产品品质归结为“木桶理论”的持续实践——每个细节、每个零部件都不能存在短板。二十余年里，艾德姆围绕滚轮罐耳及相关缓冲装置积累了大量专利，但这些专利并非实验室里的陈列品，而是在一次次现场反馈中“长”出来的。每次用户提出新的工况难题，研发团队就在原有基础上修补漏洞、优化参数，最终形成一套难以被简单模仿的技术集群。

更重要的是，这种技术路径天然带有环保属性。减重50%意味着单件产品节约一半钢铁；寿命延长十倍，则意味着一家矿井在相同时间内产生的废铁数量减少至原来的二十分之一。如果放眼全国数以千计的立井提升系统，这种“隐形减排”的规模效应相当可观。陈百合对此有一个朴素判断：如果每个行业的企业都能用高质量产品替代低质易耗品，中国对进口铁矿石的依赖就会大大缓解，雾霾的源头也会被实质性削减。

重构商业逻辑——从“卖产品”到“卖时间”

技术上的突破，并没有立即带来市场上的顺遂。恰恰相反，艾德姆很快遭遇了矿山装备领域最棘手的一道关卡——招标体系。

在传统的公开招标中，价格权重往往很高。低价中标者以低报价拿下订单，提供廉价的配件，几个月后损坏，再重新投标，周而复始。这套流程在账面上看，单次采购成本很低，但如果把停产损失、人工检修、废铁处理等隐性成本加总，实际开销远高于使用一套长寿命配件。而艾德姆的滚轮罐耳单价为竞品的5到10倍，在“低价优先”的游戏规则下，几乎没有胜算。

面对这一困局，陈百合并没有选择降价迎合，而是从商业模式上寻找新的突破口。他提出一个判断：艾德姆本质上不是在卖硬件，而是在卖时间、卖效果、卖服务、卖口碑。因为产品寿命是常规产品的数倍乃至十倍以上，客户的复购频率大幅降低，全生命周期成本反而更低。矿山管理者不需要频繁安排停产检修，不需要反复提交采购计划，也不需要承担因设备故障引发的安全风险——这些隐性的“省心”，才是艾德姆真正交付的价值。

为了让这一逻辑在体制内获得认可，艾德姆开始推动“单一来源采购”路径。其依据也较为明确：独有的专利技术和长期业绩证明，使得该产品在市场上没有完全可替代的同类项。对于央企、国企而言，采用单一来源采购既符合合规要求，也能规避低价低质带来的长期损失。

但这条路走得并不平坦。部分供应公司和基层管理层面对“高价”的第一反应是排斥，甚至以行政手段将艾德姆列入“黑名单”；竞争对手则通过指控其“无安标”“未经验证”，试图在合规层面制造障碍。而这背后的根源，恰恰是因艾德姆的产品过于优秀——在品质与寿命维度上形成了难以逾越的差距。当一家企业的产品以“装上就不坏”的口碑在高端市场扎根，那些依赖低价走量、频繁更换模式的仿制品便彻底失去了上位空间。无法在技术层面追赶，便在规则层面设障——这种“软暴力”，并非偶发个案，而是在不同矿区、不同年份反复上演，几乎成为艾德姆每一轮市场拓展时都要面对的“必修课”。

口碑逆转与“被迫”的坚持

真正让市场态度发生转变的，往往是极端工况下的“倒逼”事件。

在某矿业，艾德姆的产品曾因被举报，遭到长达一年多的严格审查而停滞，甚至一度被拒绝进入采购名单。然而，当矿井继续使用传统低价配件时，频繁的故障和停产终于让管理层意识到问题的严重性。同一时期，竞品厂商因产品寿命过短、售后缺失，多次导致提升系统紧急停机。而此前小范围试用的艾德姆滚轮罐耳，依然稳定运行。两相对比之下，用户主动回头，重新谈判并接受了更高的价格。

类似的故事在宁煤、中煤陕西能源化工大海则等大型矿井陆续上演。特别是在大海则煤矿——全球为数不多的2000万吨级立井——艾德姆的产品凭借出色的稳定性和长寿命，成为核心供应商。用户的口碑在行业内逐步扩散，“全国没有第二家艾德姆”的说法开始在矿业圈子里流传。

不过，这份认可来之不易。即便产品品质已经过长期验证，艾德姆在部分区域市场仍然遭遇地方保护主义和串标行为的干扰。有竞争对手提前一年进场试用，利用关系网提前锁定采购意向，再通过规律性报价形成围标。对此，陈百合选择将线索提交监管部门，要求调查并公开处理。他坦言自己“好斗”，但这种“好斗”的底色是“用真理斗”，用数据和事实说话。

这种坚持，有时意味着短期内销量受限、资金承压。但在他看来，一旦降价就否定了长寿命产品的全部价值，也背叛了那些信任艾德姆的早期用户。宁可少卖，也不妥协——这不仅关乎一家企业的利润，更关乎整个行业能否跳出“低价低质—频繁更换—资源浪费”的恶性循环。

走向海外与文化融合的雄心

在国内市场逐步站稳脚跟后，艾德姆开始将目光投向海外。但国际化之路远比想象中艰难。语言障碍、行业封闭性以及总包方的垄断格局，使得中国制造的矿山配件在海外市场长期处于边缘地位。国外矿山项目往往由大型容器厂或总包方主导，配套供应商被固化在特定体系内，后来者即便产品性能优异，也很难获得试用机会。

艾德姆的策略是“慢慢渗透”——通过国际展会建立初步联系，再以“Talk & Try”模式邀请海外客户实地验证产品性能。一旦对方理解“长寿命=低综合成本”的核算方式，艾德姆的价格就不再是障碍。事实上，在一些海外客户的初步接触中，只要产品参数和业绩被充分展示，谈判往往推进得比国内更顺畅——国外采购方更习惯全生命周期成本核算，对初始单价的敏感度反而较低。

在这一过程中，陈百合对品牌内涵做了更深层的提炼。艾德姆®、YMatom®源自“原子”，象征物质本质。而产品设计的理想状态，被他概括为融合两种工业文化的精髓：德国日耳曼民族的严谨扎实耐用的品质，与日本大和民族的紧凑精致节能的内涵。他希望艾德姆的产品能同时具备“品质”与“内涵”两种特质，从而在国际市场上树立起一种兼具可靠性与经济性的中国制造形象。

在他看来，中国制造要真正赢得全球尊重，不能只靠性价比，也不能依赖低端代工。每个细分领域的企业，都有责任把自己的产品做到极致，让海外用户在使用中自发认可“中国智造”的含金量。而这种认可，比任何广告都更有说服力。

回看艾德姆的发展历程，从最初对雾霾与资源浪费的警觉，到以“第一性原理”重构滚轮罐耳的技术体系；从在低价招标中屡屡碰壁，到以“卖时间、卖效果”建立新的商业闭环；从面对恶意举报时的艰难维权，到逐步在国际市场上打开缺口——每一步都算不上顺遂，但每一步都踩在“长期主义”的逻辑之上。

陈百合很少用宏大的词汇来描述自己的事业，他更习惯谈论具体矿井的具体问题，谈论一件配件能用多少年、能省多少废铁、能减少多少检修工时。但正是这些具体而微的数字，汇聚成了一种可被验证的行业变革力量。

矿山装备领域素来以保守、封闭著称，但恰恰是在这种环境下，一家坚持高质量路线的企业反而更容易形成“不可替代性”。当用户发现某个关键部件装上之后“根本不用操心”，当管理层算清全生命周期成本之后不再纠结初始单价，当监管者在事实面前不得不承认举报不实——技术的价值、商业的理性、制度的刚性，终于在博弈中逐渐找到平衡。

艾德姆的故事尚未结束。部分区域大型难题矿井覆盖率已超过90%，但体制内低价招标的惯性仍在部分地区延续；海外市场刚刚起步，总包垄断和语言障碍仍需克服。然而，有一条经验已经足够清晰：在ToB制造领域，摆脱低价内卷的唯一路径，就是极致产品力带来的不可替代性。而这种不可替代性，最终会转化为定价权、话语权，以及一份经得起时间检验的企业尊严。

对于中国制造业而言，从“量大”到“质优”的跨越，需要的正是无数个像艾德姆一样，愿意为一个滚轮罐耳耗费二十年心血的“长期主义者”。他们用产品说话，用时间证明，让“高质量”从一个抽象的口号，变成矿井深处日夜运转的沉默力量。