合区裁员调绩效，顺丰开始“盘”自己人

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本文来自微信公众号： 超聚焦foci ，作者：白墨

顺丰，开始向自己人要利润。

8月28日，顺丰发布了2026年上半年业绩报告。财报显示，上半年顺丰实现营收1555.06亿元，同比增长5.89%；归母净利润55.02亿元，同比下滑4.11%；经营现金流111.71亿元，同比下降13.65%。

这份成绩单算不上难看，却也很难让人兴奋。尤其是顺丰最核心的时效快递业务，上半年收入633.65亿元，同比增长仅0.21%，几乎已经原地踏步。但好消息是，二季度净利润29.76亿元，环比一季度增长约17%，扣非净利润也依然保持增长，顺丰似乎已经在摸到这一轮的底部。

不过，比财报上的数字更值得关注的是，增长慢下来的顺丰，正在以一种更加大刀阔斧的方式进行内部改革，以达到降本增效的目的。

具体而言，一边是区域架构重新划分：今年6月以来，浙中、粤东、粤西进行了区域架构的拆分与重新合并，部分职能岗位也随之合并、撤销；同时总部职能线薪酬也在进行相对激进的改革，将部分固定薪酬进一步与绩效挂钩。从总部到区域，从薪酬到岗位，顺丰动的已经不只是某一个部门。

当外面的增量越来越难找，王卫开始向顺丰自己要利润了。

第一刀，顺丰先动了总部职能线的钱。

8月26日，澎湃新闻报道称，顺丰正在对总部职能岗位进行薪酬结构调整，将年度现金薪酬的15%拆分出来，作为季度绩效考核基数。顺丰随后回应称，此次调整并非降薪，调整后整体薪酬支出反而会略有增加，超过10%的绩优员工收入将有所提升。

15%，乍一看并不是一个小数字。而且需要注意的是，顺丰官方所说的15%，并非简单的“月薪15%”，而是年度现金薪酬的15%。

对于年包中包含较多年终奖金的员工而言，折算到每个月的固定工资，比例可达20%。

因此，消息传出之后，市场上很快出现了“变相降薪”“付押金上班”的质疑。此前也有媒体援引员工说法，将其直接概括为“固定月薪的15%划为季度绩效”。

但超聚焦在与数位顺丰总部职能线员工沟通后发现，这套奖惩机制实际没有看起来那么激进。

首先，与很多人理解的“年底统一算账”不同，顺丰此次绑定的是季度绩效。

目前顺丰季度绩效从高到低主要分为A、B1+、B1、B2、B3、B3-以及C七档。此次被划入绩效考核的15%年度现金薪酬，也会根据每个季度的评级乘以不同系数发放。

其中，A档系数为1.1，B1+为1.05；B1、B2和B3均为1，也就是收入不发生变化；只有B3-和C分别下降至0.95和0.9。如果进行全年薪酬的换算，大概影响是A多拿1.5%，B1+多拿0.75%；B1到B3一分钱不少；B3-少0.75%，C少1.5%。

这套改革与其说是顺丰从所有职能员工手里拿走15%的工资，不如说更像是一次内部重新分配，把C的钱给A，B3-的钱给B1+。而且无论奖励还是惩罚，最终对全年现金收入的影响都被控制在1.5%以内，力度其实相当克制。

一位长期季度绩效保持在B1+和A的顺丰总部员工向超聚焦表示，在他的感受中，这套机制确实进一步调动了员工积极性。毕竟过去A与普通绩效之间更多体现为评级上的差距，现在高绩效更加直接地变成了当期收入上的差距。

实际上，这套重绩效轻月薪的办法在互联网大厂里并不新鲜。

京东就是一个典型案例。近年来京东持续把多个部门的薪酬结构升级到19薪、20薪，其中部分20薪部门，B+员工即可获得8个月月薪的年终奖，高绩效员工则能进一步获得更高倍数奖金。

所谓20薪，本质上就是把员工全年收入中更大的一部分从按月固定发放，转移到年底根据绩效集中发放。蛋糕未必变小，但怎么分、什么时候分，越来越取决于员工创造了多少价值。

如今，顺丰也开始补上这一课。

从固定工资到季度绩效，顺丰向内要利润的第一步，是先让职能线重新“卷”起来。

如果说总部职能线的薪酬改革还只是重新调整员工之间的利益分配，那么到了区域层面，顺丰这一轮改革就明显更重了。

最直接的表现是，随着区域被重新合并，一些后线岗位直接消失。

某顺丰员工向超聚焦提供的材料显示，今年6月下旬，顺丰对苏中、浙中等部分区域架构进行了重新调整，原有片区被拆分，相关业务及人员重新并入周边区域。

按照顺丰的说法，此次调整并非针对个人绩效，而是源于公司的整体经营和组织架构变化。伴随着原有片区消失，其所在的后台职能岗位也随之被撤销。

对于顺丰自有员工，这轮调整相对平稳。原片区绝大多数自有三线员工最终完成了内部安置，部分无法匹配新岗位的员工，则通过协商解除劳动关系获得相应补偿。

但对于外包员工，事情就复杂得多。

这名员工在顺丰体系内工作已经数年。虽然劳动合同后来转签至第三方人力公司，但日常工作安排、业务管理及实际对接长期均来自顺丰体系。

区域架构调整后，其原有的后台岗位不再保留。但给到该员工的调岗通知显示，顺丰虽然向其提供了多个替代岗位，但这些岗位主要集中在仓管、收派等一线实操岗位。

虽然通知注明，在正常履职的情况下调整后的整体薪酬待遇不会低于原岗位。但从后台职能岗位转向仓管、收派，意味着工作内容、作业方式乃至劳动强度都发生了明显变化。

因此，双方并未就调岗方案达成一致，并开始了更久的沟通。当事人表示，在第一次沟通中，顺丰提出的补偿方案仅覆盖较短时间的薪资，此后虽又调整为分月支付一定期限的工资，但由于远不及法定赔偿额，故该员工均未接受。

随后，该员工收到顺丰的正式调岗通知，被要求在指定日期前往新的网点从事仓管工作。通知还明确，如果未按照要求到新岗位报到，即便继续在原工作地点打卡，相应考勤也将不再被认可。

这显然并不合规，有关赔偿金的拉锯也因此持续了一段时间。但最终经过多轮沟通后，双方最终就解除劳动关系达成方案，其获得的补偿标准为N-1。

像这样的调整，同时发生在深莞、广佛、粤东、粤西区。

虽然在减员的方式略有不妥，但从公司经营的角度来看，合不合区、裁不裁员这笔账其实并不难算。

区域合并的本质，是用一次性的人员安置和补偿成本，换取未来更低的长期人力与管理支出。几个区域合成一个区域，重复职能被压缩，短期要花钱，长期却能持续降本。

换句话说，顺丰是在用一次性的成本，换长期固定成本的下降。

从这个角度看，合区与前面的职能线薪酬改革其实殊途同归。前者解决的是“同样的生意，还需不需要这么多人”，后者解决的是“留下来的人，能不能创造更多价值”。一个削减组织的绝对成本，一个提高组织的人效。

过去很多年，顺丰习惯通过建机场、铺网络、买公司、拓国际业务向外寻找增长；但当最核心的时效快递收入已经几乎停止增长之后，王卫显然也开始重新审视这家年收入超过3000亿元公司的内部成本。

于是，合区、撤岗、薪酬绩效化开始在同一时间发生。

顺丰不是没钱，只是当收入越来越难高速增长，利润就只能更多地从组织里面抠出来。

不过，顺丰向内抠利润，并不意味着公司已经进入了消费白马一样躺平的日子。恰恰相反，内部省下来的钱，最终还是要投向更难、也更有想象力的生意。

一方面是出海。

2026年上半年，顺丰供应链及国际业务收入达到395.8亿元，同比增长15.6%，已经占到公司总收入的25.5%；如果剔除嘉里物流，顺丰本体相关业务增速更达到46.6%。其中，国际快递及跨境电商物流收入增长60%，国际供应链收入甚至增长155%。

这几乎已经是顺丰最明确的第二增长曲线。但问题在于，国际物流是一块出了名难啃的硬骨头。

国内快递可以依靠一张成熟网络不断提高装载率、摊薄成本，海外却意味着重新建设航线、枢纽、仓储、清关以及末端交付能力。前期投入巨大不说，更重要的是，物流网络只有经过长期运营、货量爬坡之后，规模效应才能真正出现。

财报已经体现出这种矛盾：上半年顺丰“供应链及国际”整个分部收入已经达到412.97亿元，但分部净利润只有3031万元，依然接近盈亏平衡。

而和三千万元利润对应的，是为了搭起今天这张物流网络，顺丰过去几年进行的巨额投资。按剔除股权投资后的固定资产等投资计算，2020年至2025年，顺丰资本开支分别约为123亿元、192亿元、142亿元、135亿元、99亿元和96亿元，六年累计接近800亿元。

而另一块硬骨头，则是供应链。

过去一年，顺丰将多个供应链组织进一步整合进供应链BG，并搭建由行业销售、解决方案专家和运营团队组成的“铁三角”，希望从过去卖快递、仓储等单一产品，进一步变成给企业提供一整套供应链解决方案。

方向没有问题，但它本质上已经越来越不像传统快递，反而有点像云计算里的行业解决方案生意。想和客户共建，就必须懂客户的需求；想懂客户的需求，就必须先养出或挖来一群既懂物流、又懂行业的人。

汽车有汽车的供应链，消费电子有消费电子的供应链，医药、新能源、制造业又完全是另一套逻辑。每进入一个行业，顺丰都需要重新积累Know-how，再把一个个项目逐渐沉淀成能够复制的标准化方案。

所以对供应链BG而言，真正需要验证的并不是顺丰能不能拿下几个大客户，而是能不能把一次次定制化项目，逐渐沉淀成可以跨客户复制的行业能力。

因此，无论出海还是供应链，顺丰现在押注的两条增长曲线，都不会像当年的国内快递一样快速兑现利润：一个需要用多年时间把已经投入的机场、航线和海外网络逐渐跑满；另一个需要长期积累行业能力，把一个个非标项目变成能够重复销售的标准化解决方案。

而这两个问题，都需要顺丰用未来几年、十几年甚至更长的时间去验证。

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