宋志平《企业迷思》：目标VS资源——不怕没资源，就怕没目标

作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市司协会会长

总裁读书会

编者按：做企业经常会遇到各种迷思，如何穿越迷思，对纷繁复杂的事物拨云见日，这是企业家每天必须面对的问题。为帮助企业家和经营者厘清企业经营中的问题和迷思，2015-2017年，宋志平先生应邀至北京大学光华管理学院主讲了“穿越迷思做企业”这一门课程，后将课程内容整理出版成书——《企业迷思：北大管理公开课》。该书从战略、管理、创新、文化四个维度，梳理出了20对常见迷思，每对迷思又包含五个命题，从而形成100个命题、100个故事、100个观点的全书梗概。时隔多年，此书已印刷了数十次，成为企业经管类不可多得的畅销书和长销书。

为帮助更多读者深度学习该书的思想内容，总裁读书会将分20期，对《企业迷思》一书中的20对迷思进行精编和分享，希望对大家有所启发和帮助。今天分享迷思二：目标和资源。

企业在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。有什么做什么就是根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么正好相反，不考虑既有条件，而是先定目标，之后围绕目标，把所需的资源找回来，最后把目标完成。

战略是目标导向还是资源导向

1、观点：不怕没资源，就怕没目标

提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。

美国桥水基金创始人瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么?具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。为什么中国建材能够在水泥领域异军突起，把不可能变成可能?就是因为我们先树立了做大水泥业务的目标，之后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才，企业也因此被激发出更多潜能。否则以我们当年的条件，不可能在短期内迅速成为行业巨无霸。

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。

企业最重要的是要树立一个为之振奋而又有一定追求的目标、一个有吸引力的目标、一个符合逻辑的目标。围绕着这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。

2、故事：水泥!水泥!水泥!

2004年的时候，中国建材集团经过债务重组和战略转型，已步入发展正轨，可巧妇难为无米之炊，企业发展所需的大量资金无处筹集。正当我为之苦恼时，一天随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入眼帘：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。看到这个消息，我兴奋地抓着报纸在屋里来回踱步。我好像一下子为中国建材找到了出路——境外上市。

2005年3月，我把中国建材集团的两家A股公司和集团仅有的几个有利润的企业打包，成立了中国建材股份公司。2006年3月，公司如愿在香港联交所挂牌上市。上市过程中，因为我们实力弱、利润不高，不少人打退堂鼓，甚至连中介都因缺乏信心中途溜号了。但当时除了上市，我们没别的路可走。

路演时，我惊奇地发现，投资者关注的并不是我们宣传的新型建材和新材料，他们苦苦追问的几乎都是水泥业务，因为他们希望我们做有规模和有前景的业务。我对团队说：“大家清楚投资者的想法了吗?就是‘水泥!水泥!水泥!’”那时，中国建材旗下仅有一两家规模不大的水泥工厂，企业里干部员工困惑“从哪找那么多钱和水泥厂啊”，行业也质疑“宋志平懂水泥吗，一个不懂水泥的人还想做水泥大王?”我当时的想法是，大家都在就已有的事情发问，但打算做什么，不代表已经有什么。定准了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。

在香港的IPO新闻发布会上，我即兴讲了一段话，“中国建材要演绎一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。”上市后，我们在最短的时间内启动了大规模联合重组水泥企业的项目，只用了六七年时间就发展出了中联、南方、北方、西南四大水泥公司，迅速重组了上千家企业，一跃成为全球规模最大的水泥供应商，创造了世界水泥发展史上的奇迹。

用整合优化的方式做大做强

1、观点：做企业要有资源整合的能力

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维，但如何找到资源，如何实现效益最大化和效率最优化，考验的就是企业资源整合的能力。在做企业的过程中，我总结了一个整合优化的思路：整合，即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。

这些年，因为主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名号。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和积累，还要立足于资源整合，就是“没有枪，没有炮，别人帮我们造”。在今天的资源社会，企业无限多，智慧无限多，故事无限多，做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。

这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大的发挥，如何依靠现有资产和业务，实现销售收入和利润增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合而形成的资源集聚效应和综合价值的提升。

2、故事：草根央企变身巨无霸

2004年左右，我访问了全球最大建材企业法国圣戈班集团。当时圣戈班的董事长白峰先生已年届70岁，我问了他一个问题：“在圣戈班的20年间，你做的最重要的事情是什么?”白峰沉思片刻回答我说：“买卖企业。”过去20年他买了700家企业，卖了700家企业，在买卖的过程中，既为企业增了值，也根据环境变化，调整了圣戈班的结构。白峰的回答，让我倍添信心，因为白峰曾经做过的，正是中国建材正在做的事情。

我告诉白峰先生，中国的建材行业存在严重过剩、集中度低、无序竞争的“多、散、乱”问题。中国建材不会走产能扩张的道路，而是要走一条基于存量资源整合、结构优化的全新成长路径，促进市场健康化发展。白峰当时很吃惊，他评价中国建材是“全球最具动力的建材企业”，他们每个月度会上都会问一下中国建材在想什么。那时我们实力并不强，听了他的话后我有些意外。这些年中国建材肩负起行业整合的历史使命，一路联合重组快速发展，2018年超过圣戈班，成为全球最大的建材集团。今天回想起来，正是白峰先生较早发现了中国建材这匹黑马，作为一位全球知名的企业家，他从战略和成长路径里洞见企业的未来。

中国建材原来是国资委系统里规模不大的企业，底子薄、资本金少，我称之为“草根央企”。这些年，中国建材营业收入从20亿元增加到超过3000亿元，成为世界500强企业。这家企业之所以能迅速变成行业巨无霸，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是，缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。

做企业要有三分天下的思想

1、观点：战略不是面面俱到

先定目标再找资源，进而完成目标，这是企业战略创造性的地方。资源是实现目标的关键，有资源是好事，但资源并不是占有得越多越好，在寻找资源和发挥资源优势的过程中，我坚持一个重要原则：三分天下。所谓“三分天下”，是诸葛亮在“隆中对”里提出来的，指的是量力而行，分而治之。迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何企业的能力都是有限的，谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。

建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。这就是战略。战略关乎全局，做企业不能盲目地开疆辟土，摊大饼，而是要有所侧重地主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，而不是面面俱到。

战略就像为企业制图，任何地图都是有边界的，我们既要系统全面思考问题，知己知彼，又要勾画好自己的领地，并在领地里努力做到最好。市场那么大，不见得都是自己的，我们要根据行业特性和自身优势，理智地选择市场，这样既能减少正面压力，又能集中优势兵力去做好该做的事情，成功的把握会更大些。

这些想法是我一直以来的企业观。我觉得，做企业有两个问题很重要：一是要有分利的思想。不能钱都自己挣了，也得让别人挣。做企业往往觉得赚钱越多越好，但也得让上下游和竞争者都赚钱，这一点必须想通。二是必须各有地盘。自己有地盘也得给人家地盘，要让竞争者有生存空间，不能统统自己占了，没这个必要，我们也没这个精力。也就是说，是围追堵截把对方打死，还是也为别人留有生存和发展之地，这是我们在考虑战略时要思考的。

2、故事：水泥版图与巴顿名言

中国建材发展水泥业务就遵循了“三分天下”的原则，即明确水泥的区域化发展战略，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。为什么三分天下?因为水泥受运输距离限制，只有250公里左右的运输半径，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成市场话语权。

按照三分天下的原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，即以山东、江苏为主的淮海区域，浙江、江西、福建、湖南、广西与上海等地所在的东南经济区，以东北三省为主的北方区域，重庆、四川、云南、贵州所在的西南地区，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。

中国建材最初划定四大核心区域时，主动退出西北、京津、华北和中部等地区。当时有的干部想不通，觉得我们为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方”。这句话启示我们：一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。我们从西北等市场撤出是战略问题，只有把一部分市场让给竞争对手，让他们把主要精力放在那些市场上，才会减少对我们市场的冲突。

失去机遇是最大的失误

1、观点：战略实施要靠抓住机遇

战略与机遇紧密相连，机遇是有战略价值的，所以我们总讲“战略机遇”。做企业必须了解环境，抓住机遇，有清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里?”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”但想清楚战略意图，并不等于这件事就有机会，需要我们发现甚至等待机会，一旦机会来临，就要毫不迟疑，果断出手。

作家柳青在《创业史》中写道：“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。”对大多数人来讲，一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、何时做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它，抓住了，企业就能发展起来，否则就可能永远失去机会，成为企业最大的失误。

兵贵神速，当机遇来临时，我们需要做的就是跳起来，抓住它。当然，机会只会留给那些有准备的人。一些企业的问题是平时准备不够，关键时刻跳不起来。也有企业在不是机遇时孤注一掷，结果赔了夫人又折兵。想揽瓷器活儿，得有金刚钻。那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。

2、故事：汪庄会谈端出“三盘牛肉”

在建材行业，中国建材重组南方水泥时进行的汪庄会谈几乎人人皆知。2007年的时候，浙江水泥行业成为全国的价格洼地，由于产能严重过剩，几百家水泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行业整体亏损。在这种情况下，中国建材准备组建南方水泥，首要的就是争取到浙江水泥公司、三狮水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企业的支持。

2007年4月的一天，我约了这四家企业的“掌门人”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中国建材要打造南方水泥，面前的几位缺了谁都不行。这四家公司当时或被其他竞购对手盯着，或在谋求自身改革，说服它们加盟中国建材无异于“虎口拔牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违反常规的茶局。喝茶的过程，实际上是一场深入沟通的过程，我把中国建材的战略、文化，以及重组后给大家的条件都讲得清清楚楚，而且是和颜悦色地讲，让大家都能听进去。我对他们说，即使你们引入了四个新的战略伙伴，也只是聘请了四个“雇佣军”，还是在打仗，浙江的情况不会好转，只有大家联合起来才能达到市场健康化的目的。

管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中有一句名言：“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。在汪庄会谈的谈判桌上，我就端出了“三盘牛肉”：

• 一是公平合理定价，确保创业者原始投资得到回报。
• 二是给民企创业者留有30%的股份。过去民营企业股权100%是民企老总的，但可能亏损活不下去，加入中国建材后，通过管理整合与企业协同，虽然他们只占30%的股份，但有了利润，实现了利益共享。
• 三是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。

这“三盘牛肉”很受欢迎，后来也成为中国建材推动联合重组、发展混合所有制的重要原则。

那天的茶局摆了一整天，最终尖峰水泥的老总退掉了去马来西亚的机票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒绝了化工集团，三狮水泥中止了改制计划，四家水泥公司都决定加入中国建材。其原因在于：一是大家本能地愿意联合，恶性竞争让大家苦不堪言，这是个大背景；二是中国建材有合作共赢的格局和胸怀，互利共赢的政策起了很大作用；三是中国建材有包容的企业文化。

奇迹越不出规律的边缘

1、观点：成功者是按规律办事的人

战略的制定一定要遵循行业、企业、市场的客观发展规律。什么是规律?马克思主义哲学理论告诉我们，规律是事物内在的本质的固有的联系，决定着事物发展的必然趋向。规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。企业的经营活动不是杂乱无章的，而是有规律可循的。

很多人认为，我做出两家世界500强是个奇迹，其实任何奇迹都不是凭空出现的。我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是因为遵循了各自行业和企业的特点。事实上，不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。尤其是大企业，在决策形成、战略制定等方面很相近，而且企业规模越大就越相近。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。

对于中国建材和国药两家企业的快速发展，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我认为，所谓的运气就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而“奇迹”一定在规律之中，越不出规律的边界。成功的人不一定最聪明，只有发现规律，遵循规律，并且老老实实做事的人才能成功。所以说，中国建材和国药的发展绝不是靠运气，更不是“好大狂”，我们只是循着事物发展的内在逻辑做事罢了。作为企业领导者，一定要认真思考规律，规律找到了，事情就好办了，虽然做的事情看上去很冒险，但只要在规律之内，就不会偏离轨道。

2、故事：跨界掌门怎么当

同时担任中国建材和国药集团董事长的五年里，很多人一见面就问我：你执掌的这两家企业，一家做建材，一家做医药；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的?我几乎每天都会面对类似的问题。领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是我相信，任何事物都有自己的内在规律，从不同事物的内在规律中能提炼出很多相通的道理。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。

通过对两家不同企业发展规律的对比研究，我发现了不少共性：建材行业和医药行业都是关系国计民生且市场高度开放的领域，都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等特点。两家企业都是由原来国家工业局撤掉后转化而来的，同样经历了资源重组、资本运营的发展历程，成为国家用一定量资本吸引大量社会资本进行发展的新型央企。相似的特点决定了相似的发展规律，两家企业因此选择了相似的成长方式：通过市场化改革，发展混合所有制经济，建立适应市场的管理体制和经营机制；通过开展大规模行业整合，不仅自身快速成长，而且带动了行业结构调整与转型升级。

共性之外，两家企业在战略的区域性、行业性与制高点方面又有所不同。在区域性方面，药是长腿产品，附加值很高，可以行销全球，所以物流体系很重要；而建材大多是短腿产品，基本上是本地销售。在行业性方面，建材是重资产投资行业，产品附加值低，对资源和环境有高度的依赖性，对环境有一定负荷，因此要走结构调整和存量优化的减量化发展道路。而医药是轻资产投资行业，技术投入高、准入程序和门槛高，由于受宏观经济影响小，行业呈增量化发展。在制高点方面，建材行业的制高点是建立在研发基础上的装备制造，药的制高点是研发和网络。

由于上面这些差异，两家企业的战略具有鲜明的独特性。例如，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是区域化布局、像下围棋一样，把一块市场占住，组建水泥核心利润区；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务撬动上游产业，庞大的营销网络是国药集团最具实力的王牌之一。