对话｜海南信兴：深耕本土市场，探索细分增长路径

家电行业进入存量竞争阶段，区域本土渠道价值愈发凸显。海南信兴电器（以下统称信兴））扎根海岛四十余年，立足海南、深耕本土。凭借长期沉淀的用户资源、本地化服务能力以及对海岛消费特征的深刻理解，信兴依托贴近终端的天然优势，联动品牌，发力高端家电；围绕用户真实需求，细分家电品类赛道，推广适配产品等举措，在存量竞争时代持续挖掘区域市场新增量，实现持续增长。本次对话，本刊记者与信兴总经理唐宏宇一同探寻本土家电连锁卖场如何凭借本地化运营持续深耕、实现新增，蓄力长期主义。

从本土需求特点出发，调整品类结构提高适配

现代家电：作为海南最具代表性的家电连锁卖场，信兴这两年发展状况如何，如果用一个关键词来形容当下，您认为哪个词更能精准的描摹信兴这两年的发展？

唐宏宇：我认为可以用“稳定”这个关键词来形容和总结信兴这些年的发展。

实际上，在以房地产为主力的经济结构发生调整变化之后的近几年，整个家电行业、包括家电渠道的发展速度也开始放慢，甚至某些品类会出现负增长，这就给渠道卖场的发展造成了影响。叠加国补停摆，某些品类出现下滑，进一步给卖场带来了压力和挑战。

更突出的是客流的减少，这是全国渠道卖场面临的共同难题。

在这样的情况和态势下，传统卖场如何转型，如何在时代转场时找到机会点和切入口，信兴这两年尝试和探索了很多模式和运营方法，在压力和挑战并存的当下，没有出现大幅下滑，依然保持了稳定增长。

现代家电：外部环境的变化给渠道带来了较大影响，包括国补的阶段性调整。聚焦海南本地家电行业和终端消费市场，这两年又有哪些变化？从变化和用户需求角度出发，信兴做了怎样的观察和调整？

唐宏宇：国补在一定程度上缓解了房地产市场下行带来的消费疲软，有力的支撑了我们在当地的零售发展。国补停摆之后的影响也是局部的，例如今年上半年我们的同比没有赶超去年同期，最根本的原因是今年上半年国补启动并没有将厨电纳入进来，所以厨电的销售受到的影响比较大。但是从品类表现来看，包括冰洗、彩电在内的大白电的市场表现正常且稳定，没受到大影响，有效支撑起了上半年的销售。

对于下半场，我们预计会将全年的销售拉回来。一部分原因在于厨电国补的恢复；更重要的原因在于我们对整体销售结构、品类结构、用户结构进行了调整。从海南本地的消费结构和消费特征出发，对用户和消费市场进行重新解构和画像。

实际上，每个区域消费市场都有自己的特征，您问海南的消费特征是怎样的，可以用“哑铃型”或者两极分化来形容。

海南消费市场可以分为两部分，一部分是外来人口，其中以东北和北方客户为主；第二部分是本地消费者，这两大消费群体呈现出的消费特征各有千秋。

首先是外来人口，其中又可以分为绝对高端和绝对性价比两种。

海南是东北客群的聚集地，尤其是购置房产的人群具有一定的消费实力，是购买高端产品的主力客群；还有一部分是“候鸟”型的暂居人群，这部分人群因为寄居属性，而更追求性价比类型的产品。

其次是海南本地消费客群。

这部分客群的诉求集中在换旧和升级两个关键词上，而且升级的速度快、体量大。

因为海南属于典型的热带季风气候，空调一直是高频产品。但海南本地人对空气的敏感度非常高，传统海南人习惯开空调的同时开窗通风，讲究空气的流动，但这样会造成冷凝水滴水现象，产品使用和体验效果都会打折扣。从本土用户需求角度出发，我们主推带有新风功能的空调产品，在消费群、尤其是本土客群中非常受欢迎，节能、舒适、无风感，满足本土消费者的全方位诉求，在换旧中表现非常好。

还有一个根据本地使用特点调整品类结构的典型案例，是关于冰箱的结构调整。众所周知，海南人喜欢吃鸡，尤其是春节期间，例如从大年三十到正月十五，平均每个海南家庭每天至少要吃掉一只鸡，这就对冷藏提出了新的要求，因为即使冬季，海南的温度依旧很高，冷藏空间大、效果好的冰箱更受本土用户的欢迎。

加之海南盛产热带水果、海鲜，对冷藏保鲜的功能新需求也在提升。过去，传统冰箱只能保鲜三天，现在卖场加大了新品、新功能型产品占比，控氧保鲜类冰箱能够将保鲜期延长到一个星期，这种功能升级的新产品在卖场表现非常好。

这些，都是从本土消费和使用习惯着手进行的品类调整，即“推高卖新”。在传统品类中进行创新、细分和升级，既满足了本土消费者的追求质量的升级诉求，也有力促进了卖场的新增。

可以说，传统品类没有衰退，传统卖场也不是没有出路，而是以一种更细分的功能和更新的姿态出现在消费市场，与本地消费需求形成了更高的适配，从而能够走进更多现代家庭和更多生活场景。

以服务构筑强链接，蓄力长期主义基本盘

现代家电：可以看到，海南家电市场与其他区域市场相比，有着自身鲜明特色，这些特征和特点被信兴捕捉到并在产品层面进行了调整和升级，也相应带来了新的增量。您刚才提到今年下半年有信心将销售大盘整体拉通，继续保持稳定发展，除了产品维度之外，用户的个体价值如何持续放大？在信兴四十年的发展历程中，如何持续释放多年老用户的转化？

唐宏宇：的确，提高用户、尤其是老用户的粘性，是我们一直以来的课题。信兴也组团到全国各地学习，向各地优秀零售同仁们“取经”。

信兴在海南深耕四十年，积累了大批老用户。在传统路径依赖失效后，如何通过新的方式维系老用户，实现价值的持续转化，在当下渠道多元和碎片化的时代显得尤其艰难。特别是线上线下无界打通之后，线上有线下无可比拟的优势，什么是我们线下卖场的核心价值和不可取代的优势，我们在思考和探索中也将答案锁定在了“服务”。

现代家电：服务是家电行业的长期课题，信兴在服务上进行了哪些尝试，效果如何？

唐宏宇：信兴在海南市场最核心的价值，是品牌信任，这是四十年积累起来的最大财富。但是多元化的渠道结构正在分流信任的忠诚度，如何拉回客流？客户凭什么选择信兴？线下卖场除了体验之外，还能给客户哪些新的价值？

我们将这些问题的答案聚焦在服务板块，通过互动与用户形成高频联动，增加粘性。例如，针对VIP老用户和高净值客群推出一系列免费上门服务举措。从去年开始，针对空调老用户在旺季启动2000个免费清洗活动；对三年左右的厨电用户，同样推出免费上门清洗烟机服务；包括在三年前就已经启动的针对买双筒、高端洗衣机的用户采取点对点免费清洗系列活动，等等。

这些具体的举措有效拉近了我们和用户的距离，让客户对信兴的这种信任度一直保持着热度。

同时，依托集团化优势，信兴可以有效的整合汽车、地产等连带客户，实现用户资源互动，在集团内部可以通过服务进行串联，形成生态闭环和循环，让用户资源高效运转起来。

现代家电：服务是长期主义的重要一环。在信兴整体发展战略中，服务扮演着怎样的角色和定位？

唐宏宇：投入，持续的投入。服务是我们扎根海南市场的基本盘，多年以来我们对服务板块进行着不断调整、优化。信兴在海南的定位是质量优先、口碑第一，在这样的一种定位下，服务是核心支撑，也是线下卖场有别于线上的护城河。不仅信兴，线下卖场要想持续发展，实现长期主义，服务是基底。

品牌联动销售，自营带来更多空间

现代家电：品类结构调整、功能细分、强化服务，是信兴在运营层面的有效尝试和探索。这些举措的推出，最终转化率如何？

唐宏宇：转化率是非常直接和实际的指标，从去年开始，我们的销售数据出现了明显的变化，最突出的是“一降一升”。

降的是我们的销量，可以很明显的看到总体销量出现了下滑。但同时，是销售额的上升，一方面是平均单价的上升；另一方面是客单价的上升。这也就意味着“推高卖新”策略的奏效，证明消费升级、品质升级这条路在海南行的通。

现代家电：在“推高卖新”具体实行和执行中，也就是在内部管理层面，有哪些关键要点和环节，可以实现更好和更快的转化？

唐宏宇：这个问题涉及到整个卖场的战略方向和战术落地。

从战略上来讲，现在我们自营品牌的比重非常大，甚至在全国卖场中，信兴的自营占比和自营效果也是较突出的，这也是近年来信兴最大的变化之一。

自营比重的提高，一方面让卖场向中高端定位更进一步，体验感更强；另一方面也与线上形成差异化。更重要的是，打通产业链，更高效的实现市场反馈和运转。海尔、海信、卡萨帝、COLMO、东芝、松下等品牌自占比的提高，为卖场带来了更高的转化和溢价，比如我们可以将松下的均价做到1.5万，为卖场带来了更大空间。

同时，在战术落地上，打通品牌和销售形成联动，自营的灵活性更高。现阶段，我们对一线销售人员有两个考核要求的硬指标，一是“推高卖新”，一是套购。尤其是套购，在客流量减少的当下，是深挖个体客户，提高整体客单的更有效尝试。

基本上，每个星期每个月我们都会和厂家人员进行多次复盘，统计品牌内部的套购占比，海信、海尔、美的等综合品牌更容易在生态内部形成套购。

上对接资源，下强化执行力，针对套购，在奖励、考核等方面，会出台相应措施进行激励和推动。信兴内部的“分享机制”，也实现了销售人员和高管团队更可观的收入。

现代家电：下半年您有信心跑通全年增长，那么未来线下实体卖场如何持续跑通渠道，实现持续的新增和发展，在这个过程中，会有哪些新的挑战出现？

唐宏宇：实体不会消亡，我们需要在短期和长期之间进行取舍。对于信兴而言，我们坚定的选择长期主义。

实际上，市场面临的问题具有通用性，选择之后，是努力。无论是下半年，还是明年和未来，一定有新的机会点出现，关键在于快速捕捉并落地，“士气比业绩重要，执行力比士气更重要”。一直以来，线下家电卖场拼的是内功、是自驱力，以及综合抗风险力。找准定位，锚准定力，是线下家电卖场应对每一次挑战、每一个时代转场中不可或缺的能力。