刘强东拿下海尔千亿大单

刘强东做生意，向来喜欢主动出击。

2012年，京东刚在大家电市场站稳脚跟，他就向当时的家电巨头苏宁、国美发起价格战。不仅喊出大家电“三年内零毛利”，还准备招募5000名价格情报员，到对手门店现场比价。

不过，刘强东的生意经不只有进攻，还有让利。

他曾提出“三毛五理论”：一块钱利润，京东拿七毛，三毛留给合作伙伴；京东拿到的七毛中，再拿出三毛五给员工，剩下三毛五用于公司发展。

争市场时敢出手，谈合作时愿意留出利润空间，刘强东确实是企业家的标杆。

如今，京东在家电市场的打法已经不再局限于价格。它一边整合渠道和服务，一边与头部品牌签订长期协议，把竞争延伸到商品、渠道和服务等更多环节。

京东与海尔达成重磅合作

三年目标2000亿

近日，京东集团与海尔集团正式签署战略合作协议，提出继续扩大国内外全渠道零售合作，共同挑战三年2000亿元目标。

图源：海尔集团

在国内，双方将继续扩大线上平台和线下门店的零售合作；在海外，则计划整合仓储、配送和安装资源，围绕东南亚、欧洲、中东非等市场建设本地化“仓配装”服务网络。

合作还延伸到办公物资、员工福利、商旅管理、工业品采购，以及数据中心、智慧绿色园区等企业级业务。

从零售、物流到企业采购，海尔和京东的合作范围正在不断扩大。

从2013年展开深度合作算起，双方已经携手13年，这次签约也是过去多轮战略合作的延续。

2018年，双方将全年合作销售目标定为200亿元。2019年底，双方又制定新一轮三年计划，按照计划目标，到2022年海尔全品牌在京东全渠道的销售额需要达到2019年的三倍。

随着销售目标不断提高，双方的合作也从线上销售逐步扩展到产品定制、物流、下沉门店和售后服务。

进入2026年，双方再次加快合作步伐。2月，京东与美的、海尔、海信、TCL签署战略合作协议，明确各方在线上线下全渠道销售额1800亿元的战略目标。

过去两年，京东一直在拓展自己的合作圈子。

2024年，小米与京东达成战略合作，明确未来三年全渠道销售额达到2000亿元。

图源：京东物流黑板报

今年3月，格力与京东签署战略合作协议，明确AI系列空调三年销售1000万台的核心目标。

这些千亿级数目很抢眼，但销售目标只是合作的一部分。京东与品牌谈的已不只是销售任务，新品规划、营销资源、线下渠道和服务体系也被陆续纳入协议。

而这种变化与家电市场增速放缓相关。第三方数据显示，今年上半年，国内家电全渠道零售额同比下降9.9%，多个主力品类面临增长压力。

在这样的市场环境下，品牌需要稳定的大渠道承接新品和换新需求，平台也要依靠头部品牌稳定货源和销售规模。长期协议由此成为双方提前规划产品、库存和渠道投入，降低经营不确定性的一种方式。

对京东而言，与头部品牌签订长期协议，可以提前协调新品首发、备货规模和营销计划，既有利于稳定家电业务的销售，也能在618、双11等大促期间获得更充足的货源和促销支持。

当家电行业从增量市场转向存量竞争，品牌与渠道的关系也开始从短期促销合作，走向周期更长的资源协同。

京东整合家电线下体系

随着品牌合作不断加深，京东也在加快整合线下渠道，以承接更多新品和销售资源。

今年8月，京东家电家居事业群成立线下事业部，将京东五星电器和家电家居全渠道业务部纳入统一管理。

目前，京东MALL和京东电器城市旗舰店合计超过210家，县域和乡镇市场还有近1.8万家京东家电家居专卖店。

今年，京东把“超级品牌日”升级为“全渠道超级品牌日”，让京东主站、京东MALL、五星电器和县乡专卖店同步参与。

海尔京东超级品牌日线下直播间

5月，美的全渠道超级品牌日6天成交额达到31亿元。6月海尔成交额达到28亿元。7月，格力全渠道超级品牌日成交额达到9.3亿元，其中京东五星电器成交额同比增长117%，京东家电专卖店成交额同比增长72%。

过去主要集中在线上的品牌活动，开始同时进入城市大店和县乡门店。品牌可以在一场活动中调动线上流量与线下渠道，京东也能借此提高不同门店之间的商品流通和营销协同效率。

除了销售渠道，配送和安装也是京东承接家电订单的重要能力。

空调、冰箱和洗衣机等大件商品，完成下单以后还要经过配送、安装、调试和售后。如果这些服务分别由不同团队承接，消费者往往需要多次预约，平台也很难保证各个环节的服务标准一致。

今年618期间，京东全国超过6万名服务工程师参与服务保障。全国超过80%的区域购买空调，可以实现同一天完成配送和安装；带有送装一体服务的商品成交单量同比增长超过120%。

京东将线下体验、线上交易、物流配送和安装服务纳入一套相对完整的履约体系后，品牌获得的就不只是一个销售入口，而是一套覆盖商品展示、销售和售后的渠道能力。这也是海尔、美的、格力等头部品牌愿意与京东扩大长期合作的重要原因。

线下网络扩大以后，管理难度也会随之上升。

城市大型门店与县乡专卖店在客群、商品结构和经营方式上存在明显差异。成立线下事业部只是组织调整的第一步，京东还要继续打通不同渠道的商品、库存、价格和服务标准，同时避免线下经营成本过快上升。

近两万家门店之间的资源共享、服务标准和经营效率，将直接影响京东全渠道体系的实际承接能力，也会影响这些长期合作目标的落地效果。

京东、天猫、拼多多争夺家电全链路生意

京东加码家电业务的同时，天猫和拼多多也在争夺品牌、货源和消费者。

今年8月，天猫优品发布全域零售战略，准备进一步连接线上旗舰店与全国1.2万家线下合作门店，逐步统一货品、价格、会员权益和客户运营。

图源：天猫优品

天猫拥有大量线上品牌旗舰店，但冰箱、空调和电视等大件商品仍然需要线下体验与上门安装。为了承接这部分需求，今年618之前，天猫上线了大家电官方“送装一体”服务。

这套履约体系由天猫供应链与菜鸟大件物流团队共同建设，仓储网络覆盖全国2700多个区县，配送安装队伍超过5万人。天猫希望通过合作门店解决线下体验问题，再借助菜鸟完成配送和安装，让线上交易与线下服务衔接得更顺畅。

拼多多仍在通过百亿补贴等方式强化价格竞争力。冰箱、空调、洗衣机单价较高，消费者购买前通常会比较同一型号在不同平台的售价，几百元的价格差往往就会影响最终选择。

图源：拼多多

由此来看，三家平台已经形成了不同的竞争路径：京东继续整合门店、物流和安装服务；天猫连接品牌旗舰店、合作门店与菜鸟履约体系；拼多多则依靠百亿补贴保持价格吸引力。

海尔与京东合作提出三年2000亿元目标，可以帮助京东进一步稳定头部品牌资源，但这并不意味着京东已经守住了家电市场的优势。

对海尔、美的等头部品牌来说，多平台经营仍然会是常态。哪个平台能够提供更大的销售规模、更稳定的履约服务和更丰富的营销资源，品牌就更愿意把新品、货源和预算投向哪里。