卖枕头被子收入超过酒店，亚朵王海军来到十字路口

2018年，亚朵成立后的第六年。公司内部讨论未来的收入结构，王海军给零售业务定了一个当时几乎没有依据的目标：以后做到公司收入的 40%—50%。那一年，亚朵零售一年只有大几千万元，“还不如一家加盟酒店”。今年3月接受采访时，王海军回忆，这个数字当初多少有点“吹牛”的成分。

八年后，它快实现了。今年二季度，亚朵零售收入 15.75 亿元，管理加盟酒店收入 17.25 亿元，只差1.5亿元。按财报披露的分业务收入和对应运营成本粗算，住宿相关业务毛利约为6.59亿元，零售约为8.09亿元。卖枕头、被子的毛利，已经先一步超过亚朵的酒店生意。

而酒店本身，并没有突然变得更好做。二季度亚朵整体 RevPAR 为 345.4 元，与去年同期的 343.1 元相差不大；经营满 18 个月的酒店，同店 RevPAR 则从 347.2 元下降至 336.8 元。加盟酒店收入还能增长 32.8%，主要来自酒店网络继续扩张和供应链业务增长；同期管理加盟酒店数量从 1800 家增加到了 2156 家。

零售已经摆脱了这种限制，2025年，亚朵 93.1% 的零售 GMV 都发生在线上。卖下一只枕头，不需要再开一家酒店。于是，一个很自然的判断会出现：零售增长更快、毛利更高，绝大多数成交又已经转移到线上，酒店慢慢变成一项成熟业务似乎也没什么问题。

这恰恰是亚朵现在最容易算错的一笔账。酒店一间房一晚只能卖一次，枕头可以卖到全国，但亚朵真正靠酒店获得的，从来不只是那一次成交，它需要摆脱的是“房间数”，而不是房间。

九成线上，酒店何用？

酒店是一门物理约束很强的生意，其增长公式清晰且稳定：可售客房数 × 入住率 × 平均房价。一家 100 间房的酒店，一晚最多卖出 100 个间夜。要继续扩大收入，要提高房价和入住率，或者继续签物业、装修、开店、招募加盟商。

亚朵已经把这套生意做得很轻。截至今年 6 月底，它有 2175 家酒店，其中 2156 家采用加盟管理模式；还有 811 家酒店正在筹备。自己的资本不需要跟酒店数量同比例增加，但整个网络仍然需要一间房、一间房往外复制。零售第一次提供了另一种增长方式，2023年，亚朵零售收入还是 9.72 亿元，占集团收入 20.8%；2025 年已经达到 36.71 亿元，占比 37.5%，今年上半年进一步升到 26.46 亿元。

这不只是多出了一项收入，亚朵第一次有了一门不需要同步增加客房，也能继续放大的生意。深睡枕 Pro 系列累计卖出超过 1200 万只。二季度，被芯 GMV 同比增长超过 80%，床笠、家居服等新品也开始增加收入贡献。亚朵正在试图从一只枕头，继续往外扩睡眠产品。

更重要的变化发生在销售端，最早亚朵的零售几乎依赖酒店，住客在房间里睡过枕头，觉得舒服，再从酒店购买。后来这条路径越来越短。王海军今年采访时提到，目前亚朵枕头约 90% 通过第三方线上渠道销售，购买者中 60% 以上是女性，这也为亚朵带来了一些此前没有住过它酒店的消费者。亚朵自己的年报呈现了更完整的变化，2023年，线上占零售 GMV 的 80.3%；2024 年变成 90.7%；到 2025 年，达到 93.1%。酒店线下渠道占比只剩 6.9%。

如果只看成交，这门生意确实已经离开酒店。但亚朵在年报里对两项业务关系的描述，是另一回事：酒店住客可以在客房里直接体验睡眠产品；酒店获得的用户洞察与产品反馈进入零售产品设计，零售产品又反过来强化亚朵品牌。

这也是亚朵这门零售生意最特殊的地方，它有两千多个每天都在发生真实睡眠体验的场景。一个普通家纺品牌要卖一只三四百元的枕头，通常先要解决一件很麻烦的事情：怎么让消费者相信它真的比一百多元的枕头睡起来更舒服。广告可以讲材料，主播可以讲支撑，商场可以让人躺几分钟。但亚朵的用户先花钱住进酒店，再用6—8个小时睡一晚。王海军把酒店称作“时间密度最高”的消费场景之一。而房价本身，还先替亚朵筛过一次消费人群。

所以，酒店对于零售最有价值的部分并不是前台渠道。前台成交越来越少，本来也可以被淘宝、抖音、京东替代。真正难替代的是：消费者在一个真实环境里使用产品，然后不断告诉亚朵，哪里不够舒服。

深睡枕确实提供了一个支持这套逻辑的案例，公开资料显示，2023年有超过40万人次通过“亚朵锦囊”试睡深睡枕Pro。亚朵2025年年报进一步披露，它的IDEA产品研发流程会同时分析数百万次酒店入住反馈、线上评论和定向消费者调研，再把这些需求转化为产品设计。房间确实承担了产品试验场的一部分功能。

但房间不是亚朵所有零售产品唯一的来源，亚朵零售商品设计负责人此前介绍深睡控温被 Pro 时提到，团队的重要洞察来自小红书搜索词。他们发现“如何快速打理被子”“被子打理神器”等搜索需求靠前，由此把方便机洗、烘干和拆卸做进产品。这款产品后来成为公司另一个增长较快的睡眠商品。

两个产品放在一起，反而更接近亚朵现在真实的产品机制：酒店告诉它消费者睡进去以后哪里不舒服，电商和社交平台告诉它消费者正在主动寻找什么。因此，亚朵真正需要建立的，是一套把不同场景里的需求信号持续变成商品的能力。

酒店承担了一部分需求发现、长期试用和品牌信任，互联网则越来越承担需求捕捉和规模放大。这也是为什么，零售越独立，亚朵反而越需要小心。线上没有酒店那么特殊，到了淘宝和抖音，亚朵面对的是所有消费品牌都会面对的问题：买流量、找达人、做品牌、抢搜索、管理库存，再不断推出新品。

二季度，亚朵集团销售及营销费用达到 6.06 亿元，同比增长约 54%，占收入的比例从 15.9%提高到17.4%。公司明确说，其中一项原因就是加强品牌投入和线上渠道建设。同期零售成本达到7.65亿元，同比增长近70%，占零售收入的比例也从46.7%升到48.6%。

亚朵打开了消费品公司的增长空间，也开始承担消费品公司的成本结构。

房间能复制，爆品不能

2012 年创业前，王海军已经在中国连锁酒店行业待了十多年。他先后做过如家、锦江之星。2005 年加入后来成为华住的中国住宿集团，离开前已经做到执行副总裁。

那一代中国连锁酒店最重要的命题，是怎样把一家已经跑通的酒店，快速、稳定地复制到更多城市。房间越来越标准，后台越来越统一；加盟扩大网络，会员体系降低获客成本，中央预订提高直销比例。一家酒店不再依赖某个店长的个人经验，而开始变成一套可以从上海复制到全国的机器。

王海军后来离开了，而且离开得并不含糊。他今年回忆，亚朵创业的头两年，他一直要求团队把脑子里的“快捷酒店思维”清掉。从大堂里的花，到客房里的杯子，许多过去围绕成本效率形成的习惯，都被重新设计。

亚朵后来最为人熟知的东西，也几乎都出现在另一端。深夜粥、竹居、到店奉茶、离店暖水、枕头选择、更多服务触点。它想证明的是：连锁酒店并不一定只能不断压缩成本，也可以在规模里保留体验。

但十四年后再看，亚朵反掉的是快捷酒店的产品答案，并没有拆掉连锁经营的骨架。2175 家酒店，99% 是加盟管理；超过六成间夜来自中央预订渠道，背后仍然是一套统一的品牌、供应链、数字系统和管理体系。王海军后来也把这件事说得很直接：补经营“底线”时，数字化向华住学，组织活力向华为学，连锁运营向成熟企业学。

只是后来，它开始复制另一种东西。季琦那一代酒店创业者解决的是：怎样把一间好酒店复制成一万间。亚朵后来加了一层，能不能把房间里已经被验证过的体验，复制到酒店之外。奉茶可以复制，深夜粥可以复制，睡眠体验可以复制；再往后，连酒店里的一个体验也可以被拆下来，做成一只枕头，脱离房间独立销售。

零售真正成型的那个节点，就很像一次这样的取舍。2020 年，亚朵零售已经超过1亿元，但什么都卖。2021年推出亚朵星球；到2022年，王海军把其他零售方向基本砍掉，只留下睡眠。他后来概括这次选择：“放弃1亿”，才看到了后面的10亿。

这和很多酒店集团做零售的思路恰恰相反。多数酒店做零售，很容易变成“把客房里所有东西放到商城里”，比如洗护、香氛、杯子、拖鞋、床品。亚朵只抽出一个最强需求——睡眠。于是，一只原本属于酒店客用品逻辑的枕头，才慢慢变成独立消费品牌的商品。

但拥有酒店本身，并不是一道足够深的门槛。截至今年6月底，华住在全球已经有13539家酒店，是亚朵的六倍以上；它也在把酒店里的睡眠产品搬到线上，全季长期销售酒店同款枕头，去年华住又推出了M3记忆枕。

如果这门生意只是“让住客睡一晚，再把枕头放到网上卖”，规模更大的酒店集团并不缺复制条件。亚朵真正需要证明的，是它能不能比同行更有效率地把房间里的体验和反馈，变成下一件商品。

但到现在，这件事其实还缺一组关键证据。亚朵在2025年年报里第一次比较系统地披露了它的产品研发流程。IDEA体系第一步就是 Insight：从数百万次酒店入住、线上评论和定向用户调查中寻找未满足的睡眠需求。公司也明确表示，零售业务以客房体验和数字电商为基础。

可公开文件没有回答另一些更关键的问题，即一年从酒店产生多少与产品有关的有效反馈，其中多少最终进入立项；进入酒店试睡的新品，成功率是否高于没有经过酒店试睡的产品；新产品中，又有多少最初来自酒店，多少来自电商评论和社交媒体。

亚朵已经证明自己有一套收集反馈的流程，但还没有公开证明这套流程的转化效率显著高于同行。截至今年6月底，华住全球在营酒店已经达到13539家，其中中国区13417家，是亚朵2175家的六倍以上。仅仅“拥有大量真实住宿场景”本身，并不是亚朵独占的条件。

深睡枕支持“酒店有价值”的判断，深睡控温被 Pro 却又提醒外界，好的产品洞察也可能首先出现在小红书搜索框里。因此，也存在另一种解释：深睡枕成功以后，酒店场景对于零售的价值变得更容易被看见。但这仍然不能反过来证明，酒店反馈就是深睡枕成功的主要原因。

亚朵真正需要证明的是更难的一层，即同样面对住客意见、线上评论和消费趋势，它是不是比别的酒店集团更快、更稳定地把这些信号变成商品。如果这项能力最终可以被数据验证，那才比“有房间”更接近护城河；在它被证明之前，“酒店是零售基础设施”仍然更像一个有事实依据、但尚未闭环的商业判断。

零售和酒店之间，也走到了类似的位置：成交可以离开酒店，能力却未必可以。现在零售收入增长远快于酒店，毛利也已经更高。如果按一张普通的业务组合表来排序，很容易把更多资源、管理注意力和增长目标交给零售，把酒店逐渐当成一项稳定现金流业务。

但亚朵如果这么做，可能会出现一个很奇怪的结果，它会得到一家越来越完整的消费品公司，同时逐渐削弱这家消费品公司最特殊的研发入口。因为亚朵真正特殊的地方并非记忆棉枕头本身，是每天都有大量消费者在它设计的产品环境里生活一晚。

因此，酒店在收入里的占比可以越来越低，在亚朵能力结构里的位置却未必应该跟着下降。二季度，亚朵还在继续扩酒店：新开101家，筹建811家。王海军在财报里强调的酒店策略仍然是“quality first”，先保证项目和体验质量，再谈扩张。这至少说明目前公司还没有把两项业务割裂开来。

接下来真正困难的地方，是在零售越来越大时维持这种关系。一只深睡枕可以靠迭代卖很多年，但一家生活方式公司不能永远只靠一只枕头增长。更重要的是，如果酒店不再持续产生新的体验和反馈，亚朵还能不能找到下一只深睡枕，就没那么确定了。

亚朵新的问题，恰恰源于零售已经足够成功。如果未来某个季度，零售收入真的超过加盟酒店，它证明的只是一件事：亚朵已经可以不靠增加同样多的房间，获得更多收入。却还不能证明，亚朵可以不靠酒店继续制造零售产品。

所以，比零售收入何时超过酒店更值得关注的，是深睡枕以后有没有第二、第三个足够大的品类；线上渠道越来越重要之后，营销费用能否控制；以及最重要的一点，两千多家酒店能不能继续稳定地产生新的用户需求，而不是只为一个已经成功的枕头提供品牌背书。

十四年前，王海军离开华住，却没有丢掉在那里学会的规模化能力。现在零售也到了相似的位置：它需要离开酒店，才能长得足够大；但不能因为长大了，就让酒店变得不重要。

亚朵需要摆脱的是房间数量决定收入的时代，至于下一只枕头从哪里来，答案可能仍然是藏在房间里。

*题图及文中配图来源于网络。