徐阳之后，安踏悄悄变化

原创 | 涌流商业 作者 | 李伟

7月15日，徐阳辞去安踏品牌CEO。一个多月以后，安踏交出了他离开后的第一张半年成绩单。

2026年8月26日公布的半年报显示，上半年，安踏集团收入435.1亿元，同比增长12.9%；经营利润117.6亿元，同比增长16.1%。集团仍然跑得很快，但安踏品牌本身没那么快。

安踏品牌收入177.7亿元，同比增长4.8%；FILA收入150.5亿元，同比增长6.1%。包括迪桑特、可隆、狼爪、玛伊娅等在内的所有其他品牌，收入达到106.9亿元，同比增长44.2%。

这让徐阳的离开显得没有一个多月前那么突然。

过去三年，他一直在尝试解决安踏主品牌一个难题：一家已经足够大的大众运动品牌，怎么能重新变得有锋芒。

徐阳喜欢给改革起名字。他说要把安踏越做越小，把自己称作搅局者，又提出安踏单品牌三年内在中国超过耐克。那些说法很像他的性格，先把目标喊到远处，再逼着组织改变原来的走路方式。

他做始祖鸟时，这套办法很有效。低效门店关闭，资源集中到更好的商场和更大的门店，一只原本体量不大的鸟，很快振翅高飞。

安踏不是始祖鸟，它有近万家门店，有跑步、篮球、童装，也同时存在于县城商业街和一线城市购物中心。徐阳想把这台庞大的机器拆开，跑步由跑步的人决定，篮球由篮球的人决定，高端商场里的安踏也不必和下沉市场里的安踏长成一个样子。

各种店型Palace、安踏冠军、灯塔店……陆续出现。签下凯里·欧文，是另一种尝试。KAI签名鞋被卖到美国，安踏第一次拥有了比较清晰的国际篮球入口。

这些东西并没有因为徐阳离开而消失，但许多事情讲述方式有些不一样了。

从店型到篮球

8月26日，暂时兼任安踏品牌CEO的赖世贤，在业绩会上专门回答了这个问题。他说，自己过去本来就分管安踏品牌，每个月都会参加例会，很多工作也不是某一位管理者一个人推动的。安踏品牌长期坚持的大众定位、品牌向上、科技创新，不会因为CEO更换而改变。

管理层谈论一些事情的方式，开始变了。

过去几年，新店型本身就是新闻。现在，店还在开，但这些店正在从改革的主角变回一门零售生意。

半年报显示，安踏已经有超过500家灯塔店，平均月店效44万元；安踏大货门店月店效31万元，安踏儿童17万元。主品牌线上收入增长13.3%，核心跑鞋系列销量超过560万双。

赖世贤在业绩会上谈渠道时，没有再围绕某一种新店型讲太多故事。他把传统街铺归到存量生意，接下来要做的是把这些店经营好；未来更主要的增量来自电商、购物中心、奥莱。

新店型还会继续迭代，但管理层说得很清楚，更多精力会回到品类和商品，用技术IP和爆品去配合渠道。

徐阳时期，安踏努力用门店改变消费者对品牌的认识。现在，无论何种门店，核心是要卖更多的货。篮球也是一样。

欧文仍然是安踏最重要的运动员资产之一，但赖世贤对篮球生意的判断没那么乐观。

他判断，篮球行业过去几年表现一直较弱，未来三年要恢复高增长仍然很难，专业篮球鞋尤其如此。原因并不只在安踏自身，NBA在中国的影响力、新一代球星的号召力，以及国内三大球整体表现，都在影响这个市场。

篮球依然重要，还会继续投入，只是重要和增长已经变成了两件事。这和三年前很不一样。

那时，篮球是安踏品牌向上的一个突破口。一个原本更擅长大众市场的中国品牌，希望通过欧文和KAI进入美国球鞋店，进入年轻消费者对专业篮球鞋的讨论。现在，KAI还在，但管理层似乎不那么期待篮球替整个品牌提供高速增长。

跑步情况稍好，却也开始告别过去几年的红利期。

赖世贤说，马拉松、学生体测、竞速跑鞋普及等因素过去几年集中推动了跑步需求，现在部分市场的渗透率已经比较高。跑步仍然是最大的鞋类品类，慢跑、缓震和跑鞋生活化还有空间，但未来很难永远维持过去几年的速度。反而此前较弱的生活方式产品，因为复古跑鞋等潮流开始有所恢复。

听安踏管理层对外的表述，这仍然是一场没有改变方向的改革：品牌向上还在，跑步还在，篮球还在，店型也还在，变化发生在排序。

徐阳回到主品牌后，最重要的工作是制造变化。到了今天，管理层更关心这些变化能不能留下来，能不能进入库存、店效、毛利率、现金流。

安踏品牌上半年经营利润率22.5%，同比下降0.8个百分点。毛利率小幅提高0.2个百分点至55.1%，公司给出的解释是，品牌建设、商品研发、全球化仍然需要投入。

安踏没有马上减少花钱，也没有突然换成一套固守利润的策略，它只是没有过去那么需要主品牌一个人来承担增长了。

2022年，安踏品牌收入277.2亿元，占集团收入51.7%。2023年-2025年，这个比例降到48.6%、47.3%、43.3%。到了2026年上半年，只剩40.8%。

安踏集团每卖出100元钱，现在只有大约41元来自安踏品牌，另一条腿走得更快。

从1/10到1/4

2022年，包括迪桑特、可隆在内的所有其他品牌，只占集团收入约8%。到2023年升至约11%，2024年超过15%，2025年超过21%，今年上半年已经达到24.6%。

四年时间，这部分生意从不到集团1/10，变成接近1/4。今年上半年尤其明显,集团比去年同期多了大约49.6亿元的收入。其中，安踏品牌增加约8亿元，FILA增加约9亿元，其余约33亿元来自其他品牌。

换句话说，接近2/3的新增收入，不是安踏品牌和FILA贡献的。

2020年，FILA以175亿元收入首次超过安踏品牌的157亿元。那时市场第一次正视，安踏拥有两台超大盈利机器，一台叫安踏，一台叫FILA。几年以后，第三台机器出现了。

FILA已经是一门成熟的大生意。上半年，它的收入只增长6.1%，但经营利润率从27.7%提高到28.7%。FILA CORE平均月店效102万元，网球、高尔夫等运动场景仍保持低双位数增长。

它不需要像十年前那样，每年用几十个百分点的增长证明安踏能够多运营一个高端品牌。只要品牌没有失速，库存和折扣健康，FILA就可以贡献大量利润。

如今，耀眼的是迪桑特和可隆。迪桑特上半年平均月店效超过300万元，全渠道零售折扣仍然在9折以上。53家门店一年可以卖超过5000万元，鞋类爆品增长40%以上，服装爆品增长50%以上。

26日傍晚的业绩会上，赖世贤透露了一点半年报以外的新情况，6月和7月的行业市场情况并不好；到了8月，高端品牌恢复得比较快，大众品牌恢复得慢。

消费者确实更谨慎，但贵并不自动等于卖不动。至少在运动用品里，一部分消费者依然愿意为功能、专业的运动场景、更强的品牌认知付钱。迪桑特和可隆维持在9折以上的零售折扣，还能保持高店效，本身就说明了这件事。

安踏集团有了一层保险：大众运动恢复慢一点，户外可能还在增长；FILA进入成熟期，迪桑特和可隆可以接力；安踏主品牌没有重新跑到双位数，集团照样可以增长12.9%。

这给了主品牌过去很少拥有的东西：时间。

2023年安踏全球投资者大会时，集团给主品牌设定的2023年至2026年零售流水复合增长目标还是10%-15%。徐阳后来又把目标说得更加响亮，三年内安踏单品牌在中国超过耐克。

今天，管理层给2026年全年的安踏品牌零售流水指引只是低单位数增长。当然，这两个目标的时间和口径不能直接比较。但公司面对主品牌增速时的紧迫感，已经不一样了。

过去，如果安踏牌慢下来，整个集团都会慢下来。现在，安踏品牌可以先把店效、产品、库存和品牌继续做好，最快的增长交给别的品牌。

这也让狼爪也变得更重要。不是因为它现在赚了很多钱，恰恰是因为它还没有赚钱。

赖世贤在业绩会上谈狼爪时，没有把它说成下一个迪桑特。他说，接手以后发现狼爪原来的产品太分散，需要重新把消费者记忆点找回来。安踏给它重新确定的方向是重装徒步。

三合一、功能面料、德国工艺，这些原本就存在于品牌里的东西，被重新集中起来。中国市场会增加直营比例，下半年先在北方一些户外氛围较好的核心商场开大约5家标杆店。

狼爪和玛伊娅上半年合计亏损约2亿元，管理层预计全年仍然会亏，但亏损还在预算范围内。