百亿美妆巨头接班人上位，有了新打法

百亿之后，每一步都不会比之前好走。

文｜《中国企业家》记者 李欣

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

砸7.79亿元拿下花知晓后，仅过一个月，就狠拉了珀莱雅一把。

8月24日晚，珀莱雅发布2026年半年度报告，报告期内公司实现营业收入53.75亿元，同比微增0.24%，归母净利润11.68亿元，同比大涨46.26%，扣非后的净利润6.64亿元，同比下降13.8%。

中报解释称，公司此前已持有深圳花知晓电子商务有限公司（以下简称：花知晓）部分股权，今年6月又分步增持到51%，正式控股并将其纳入合并报表，并产生了4.45亿元投资收益。换言之，控股花知晓，把珀莱雅上半年归母净利润顶起来了。

中报发布前五天，8月19日，珀莱雅落下另一颗棋子。

其主品牌与美国最大专业美妆零售商Ulta Beauty达成合作，计划11月进驻对方400家核心门店及线上。据悉，Ulta Beauty是一家全美超1500家门店、约4460万活跃会员的渠道。

值得一提的是，早在珀莱雅之前，花知晓在2025年12月就已先一步入驻Ulta线上，随着主品牌落地实体门店，珀莱雅在北美市场也完成了“彩妆+护肤”双品类矩阵。

把近一年动作连起来，会发现指向同一坐标。

2024年9月，珀莱雅联合创始人方玉友因“个人原因”卸任总经理，接替他的是外甥侯亚孟——珀莱雅实际控制人侯军呈之子。侯亚孟上任后提出“双十”目标：未来十年进入全球化妆品行业前十。此后，他亲自组建了一支新团队，希望通过国内投资与海外并购双线进行国际化与品类扩充。

今年6月股东会，珀莱雅董事长侯军呈再次强调，光靠自有品牌完成不了，需要通过资本的力量进行并购合作。

来源：受访者

在近期接受《晚点LatePost》的专访中，侯亚孟说，“双十”战略是一个数字目标。它更重要的作用是提出问题：珀莱雅该具备什么样的组织能力，十年后才能达到这个目标。

买花知晓、进Ulta Beauty，都不是孤立动作——花知晓补上年轻彩妆与出海经验，Ulta打开北美主流市场的门，这一切，都是为未来提前布局的品类能力和渠道版图。

对一家营收刚过百亿元的公司而言，新打法才刚上阵，远大目标已横在前方，行进之路待闯的弯道与未知，还多得很。

围绕未来出海业务还会有哪些具体的动作，其他子品牌是否会陆续进入Ulta Beauty渠道以及主品牌降速等发展问题，《中国企业家》联系珀莱雅方面，截至发稿，暂未收到实质性回复。

双增中的“裂缝”

顺着这份中报往下拆，一些结构性裂缝才更清楚。

曾经作为压舱石的主品牌珀莱雅，在过去半年中，实现收入36.92亿元，同比下滑7.19%，占比降至68.79%；第二增长曲线彩棠收入5.51亿元，同比下滑21.93%。

这次撑起增长的，来自多点开花的子品牌。其中，洗护品牌Off&Relax收入4.77亿元，大增70.81%；专研头皮微生态的惊时收入0.82亿元，同比翻倍；新锐彩妆原色波塔收入3.13亿元，激增222.23%。按品类来看，当护肤类增长略显乏力时，洗护类收入5.60亿元，同比大涨74.95%，占比升至10.43%，品类拓展初显成效。

不过，今年上半年总营收只微增0.24%，说明主品牌和彩棠失掉的规模，几乎吃掉了几个新品牌高增速带来的全部增量，增长虽未失守，却已原地踏步。

这份裂缝，不是这半年的偶然。

把时钟往回拨，主品牌增速是一条清晰的下行线：2023年还涨36.36%，2024年掉到19.55%，2025年直接转负，跌10.39%，今年上半年再降7.19%。曾被视为“第二增长曲线”的彩棠也在退，中报下滑21.93%，2025年全年虽仍正增5.37%，但增速早已从两位数掉下来。

当然，大单品策略有天然的生命周期边界。当核心单品进入成熟期，单一品牌的增速自然回落，是阶段性的规律。

在《2026半年度业绩说明会会议纪要》中，珀莱雅管理层也谈到，美妆核心大单品在建立清晰的消费者心智后，可以通过持续的科研创新、功效升级、人群拓展和使用场景延伸保持较长生命周期。

来源：受访者

外部的牌局，同样在变紧。市场增量的潮水退去之后，曾经最便宜的流量，成了最贵的成本。2026年上半年，珀莱雅的销售费用达28.56亿元，占营业收入比例53.13%（上年同期占比为 49.59%）。销售费用同比增长7.4%，原因系本期的形象宣传推广费同比增加1.75亿元。

行业获客成本持续攀升，流量驱动模式的边际效益已经递减。

因此，对营收刚过百亿元的珀莱雅来说，再沿用老经验、从零培养一个新品牌，这条路的性价比，越来越低。

内生增长见顶、外部流量变贵，两股力同时把珀莱雅推向并购，买一个被市场验证过的品牌，能大幅缩短时间、压低试错成本，去换一个更大增长的可能性。某种程度上，这正是它分两步，掏7.79亿元控股花知晓的逻辑。

用资本换时间、补能力

要判断这钱花得值不值，还得回到花知晓创立的起点。

1992年出生的二次元Coser杨子枫，拉上同样浸在Cosplay圈的周天成组成了“包子与Hana”组合。作为两名彩妆重度用户，他们受到韩国彩妆博主Pony凭借仿妆出圈并成立个人彩妆品牌的启发，2016年，在杭州创立了花知晓品牌。

2019年，花知晓做出了一个关键决定：确立“少女彩妆”赛道。花知晓的独特性，从那一刻起，就刻进了每一处细节里。它用蝴蝶结、蕾丝、独角兽，这些元素拼出了独特的“少女元素”设计风格。无论是线下货架还是线上，花知晓都有超高的视觉辨识度，在一片同质化的美妆包材中，格外醒目。

久而久之，花知晓培养了一批高复购、愿意为审美溢价买单的忠实用户。公开数据显示，花知晓日常上新的复购率长期稳定在40%以上。

公司也慢慢跑出了一套风格鲜明的打法。在国内，花知晓不押注单一爆款，而是高频推出完整的主题系列，以此构建梦幻的“少女世界”。

它的出海之路，走得更有代表性。花知晓出海首站选在日本，接连打通线下Cosme、Loft等主流渠道，此后借Shopee、Lazada渗透东南亚，2022年上线欧美独立站，开始强攻成熟市场。上线4个月销售额破千万，2025年登陆Ulta Beauty线上，成为首个进驻美国主流零售渠道的国货彩妆品牌。

摄影：李欣

无论去到哪里，花知晓都在用自己的绝对审美，与风格化的视觉语言聚集认同者。公告显示，2025年，花知晓海外营收突破2亿元。

一位专门从事海外营销的资深行业人士告诉《中国企业家》，在海外，花知晓是线上线下同时发力，“真的在做品牌”，而不是把预算全砸在投流上。

他拿行业里另一类品牌作比：很多牌子只在线上买广告，GMV和投入基本成正比。但这样的增长没有品牌力托底，投流一停就容易塌。花知晓的不同，是把功夫下在了品牌本身，线上的内容投放、KOL合作，线下做社群活动、快闪店，形成了一套完整的品牌表达，而非割裂的卖货动作。

更深的差距在营销端。他复盘下来发现主要集中在两点：一是，花知晓有极大意愿尝试新型渠道，不守着存量打法过日子；二是，这是一个很懂消费市场的团队，懂怎么开拓、运用合适的达人。“brief（需求）写得极清楚，每一个campaign（推广营销活动）是精心策划，不是为做而做。每一次出手都有明确的方向和主题。也正因此才能输出更多爆款视频。”

所以，珀莱雅收购花知晓，也是在用资本换时间，快速补齐自身难以短期构建的几块关键拼图。

第一块是客群。珀莱雅旗下的彩棠是以“中国妆，原生美”为理念的中式美学专业彩妆品牌，原色波塔则是以“自我”为核心打造的新锐彩妆品牌，花知晓的加入，将以独具“少女心”风格覆盖更多喜欢甜美、泛二次元的用户，从而让珀莱雅在彩妆赛道上拥有更完整的人群覆盖半径。

更值钱的，是花知晓跑通的出海能力。侯亚孟曾说，珀莱雅过去“主要在中国市场，没有真正从全球整盘的角度看问题”。反观花知晓，作为国货出海先锋，已用日本千家药妆店、美国Ulta验证过整套打法。而2025年，珀莱雅自己的海外收入占比还不到3%，最缺的正好是其中已经跑通的经验。

并购之后

买回来，也只是第一步。

珀莱雅面临的第一个考题就是，如何把握好集团化管控与品牌独立创造力之间，那个微妙的平衡点。

面对质疑，侯亚孟曾在股东会上表示：不管是并购或者是内部孵化，品牌都有独立的运营空间，公司主要是在供应链、财务等方面提供一些支持。珀莱雅会尊重花知晓公司创始人对于品牌发展的想法和产品开发权。

7月19日，一系列人事变动落定。珀莱雅总经理侯亚孟出任花知晓董事长；花知晓创始人杨子枫卸任董事长，出任董事；花知晓联合创始人周天成退出董事会；花知晓首席营销官房宫一柳卸任监事；珀莱雅财务负责人金昶出任花知晓监事。

来源：受访者

珀莱雅方面也回应媒体称，此次董事、监事及职务调整，是珀莱雅取得花知晓控股权后，按照上市公司控股子公司治理要求进行的正常安排，不会改变花知晓的品牌初心、创意内核、核心经营团队和日常经营方向。

表态归表态，市场端的反应并不全是掌声。花知晓纳入珀莱雅体系后，不少忠实用户在社交平台上表达了对设计会不会变味，品牌灵魂能否延续，是不是会沦为又一个“大众化”的牌子的担忧。这种不安，或是对花知晓品牌价值信心动摇的信号。

将差异化品牌纳入囊中，形成完整的品牌生态，其实是包括欧莱雅在内的国际美妆集团，甚至包括完美日记母公司逸仙电商、水羊股份等国货化妆品集团，都在尝试的主流手段。

但即便是强如资生堂这样的国际美妆企业，也曾被外界批评收购一些品牌后培育力度不足，未能将资生堂的强项结合起来，与收购来的品牌产生协同效应。

前人的经验，也给珀莱雅提了个醒：买过来后，并表的收益只是一时，要看后续协同效应能否持续释放。

某种程度上，珀莱雅的这个半年，就像一面镜子，照出了国货美妆从百亿体量向更大舞台跨越时，所必经的关口——靠大单品打天下的时代翻篇，流量驱动的增长见顶，烧钱堆规模的也被证明不可持续。旧方式失效，往后的路，是用资本换时间，用并购换能力，用全球化换空间，只是有效性还得靠时间验证。