北京
绩效薪酬是主要体现职工实际业绩和贡献差别的单元,根据职工个人绩效考核结果发放,在职工总薪酬中原则上应占主体地位。
1.绩效薪酬设计的原则。
绩效薪酬是企业薪酬管理的关键杠杆,建立制度科学、水平合理的绩效薪酬体系,不仅能有效吸引、激励和保留核心人才,更能将职工个人努力、团队协作与公司战略目标紧密绑定,从而驱动组织持续健康发展。反之,设计不当的薪酬体系则可能导致士气低落、人才流失、成本失控甚至战略失效。阿里巴巴薪酬管理中有一句话,“为过程鼓掌、为结果付薪”。做事的过程中我们会给你献上精神激励的掌声,同时会为你作出的实际贡献支付物质薪酬。绩效薪酬设计应把握好以下几个原则:
一是战略导向原则,绩效薪酬体系必须源于并支撑公司战略,应清晰地传达“企业鼓励什么、重视什么”。例如,创新驱动型公司可能会设置更多的项目奖金和专利奖励,而成本领先型公司则可能更强调效率奖金和成本节约分享。
二是内部公平性原则,分配向来不患寡而患不均,职工会将自己的薪酬与内部担任类似职位、具备类似能力的同事进行比较。
三是外部竞争性原则,薪酬水平需在人才市场上具备竞争力,以确保能吸引和留住优秀人才。这需要通过市场薪酬调研来了解同类企业、同地区、同行业的薪酬数据,并据此确定自身的薪酬策略(领先型、跟随型或滞后型)。
四是激励有效性原则,薪酬必须与绩效高度挂钩,“为业绩付薪”是核心。激励应清晰、可衡量,并使职工相信通过努力可以获得相应的回报(期望理论)。
五是经济性原则,薪酬是企业的主要成本之一,设计时必须考虑企业的实际承受能力、利润状况和成本控制目标,确保体系的可持续性。
六是合法合规原则,薪酬体系必须符合国家及地方的各项法律法规和政策规定等。
2.绩效薪酬的核算方法。
绩效薪酬具体可采取业绩提成、计件工资、项目奖金、月度绩效、年终奖金等形式。绩效薪酬可由企业根据职工的业绩贡献直接分配给个人,也可以通过企业根据职工所在部门业绩贡献核定部门绩效薪酬总量的方式核定给职工所在部门,再由部门分配给职工。绩效薪酬核算示例:
(1)确定绩效薪酬核算公式。绩效薪酬=基准绩效金额×岗位系数×个人绩效系数×团队绩效系数×公司绩效系数。各系数可根据企业实际情况选择使用,也可以只使用其中几个关键系数。
(2)确定基准绩效金额。基准绩效金额是每个职工在绩效薪酬中可能获得的基础金额,不同岗位对公司价值的贡献不同,因此基准金额也不同。例如,高级工程师的基准金额通常高于初级工程师,市场前台岗位高于后台保障岗位。基准绩效金额一般可以岗位基本薪酬为基数乘以系数确定。
(3)确定个人绩效系数。个人绩效系数是衡量职工实际工作表现的关键指标,反映个人是否完成了目标、表现是否优秀。绩效系数的评定,通常采用以下方式:
①绩效评分。公司设定绩效评分标准,如采用“5分制”或“百分制”,通过直属上级、跨部门协作人员或360度评价等方式打分。绩效系数越高,说明表现越突出,绩效薪酬越高。如表36所示。
表36 某国有企业绩效系数确定
绩效等级
绩效分数
绩效系数
A级(优秀)
90分及以上
2.0
B级(良好)
80—89分
1.5
C级(合格)
70—79分
1.0
D级(待改进)
60—69分
0.6
E级(不合格)
60分以下
0
②评分维度。为了更全面地评估职工表现,评分维度可包括:一是目标完成度,是否完成了上级设定的关键任务和目标;二是工作质量,工作成果是否高质量、有创新;三是协作能力,是否积极沟通、配合团队;四是学习成长,是否主动学习、技能提升;五是客户反馈,是否获得客户或用户的正面评价。
(4)确定其他调整系数。调整系数是为了更灵活地应对不同岗位、不同团队的实际情况,使绩效薪酬更贴近实际贡献。调整系数可以分为以下几种:
①岗位类型系数。不同岗位对公司的价值不同,因此在绩效薪酬上也应有所区分。例如:
技术研发类:系数1.1;产品设计类:系数1.0;销售市场类:系数1.2;支持职能类:系数0.8。
②团队绩效系数。如果整个部门或团队没有完成整体目标,即使个别职工表现好,也需要适当降低绩效薪酬,以体现“团队共赢”。例如:
超额完成目标:系数1.1;完成目标:系数1.0;未完成目标:系数0.5—0.9。
③公司绩效系数。当公司整体业绩不佳时,绩效薪酬也会受到一定影响。例如:
公司利润增长,系数1.1;利润持平,系数1.0;出现亏损,系数0.1—0.9。
（来源：法律出版社）
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