回辽创业，他开了200多家“魔方小镇”

（来源：辽宁日报）

转自：辽宁日报

郑岩出席行业交流活动。 受访者供图

本报记者 白复海

被不少辽宁人视作“家门口自习室”的魔方城市书房，近年迎来逆势扩张：仅沈阳就布局50家门店，全国门店突破210家。这个人气火热的辽宁本土文化品牌，创始人郑岩曾是在北京打拼10年的程序员。返乡跨界创业18年，今年50岁的郑岩熬过漫长创业蛰伏期，把一间不被看好的小咖啡馆，打造成集阅读自习、共享办公、休闲咖啡、亲子陪伴于一体的复合型城市文化空间，重构“文化+商业”融合发展逻辑，让扎根辽宁的本土品牌大步走向全国。

8月19日10时，虽是工作日，沈阳市府恒隆广场3楼的魔方城市书房里依旧座无虚席。背着双肩包的年轻人在书架间缓步穿行，四下张望寻找空位；家长们领着放暑假的孩子，蹲坐在绘本架前悠闲翻读。门口不断有人进来，工作人员小声提醒：“自习区暂时满了，可以稍等，或者先逛逛书架。”

如今在沈阳，很多市民步行10分钟，就能在“家门口”遇见这样一处魔方城市书房。全市范围内，魔方已开设50家门店。

打造出这一热门书房的创始人郑岩，曾是在北京打拼近10年的互联网大厂程序员。返乡跨界创业后，他的事业数次徘徊在停业边缘，历经10年创业蛰伏期，才一步步发展到今天的规模——210余家门店遍布全国60多个城市、会员超300万人。

由京回辽

从一家咖啡店起步

1998年，辽阳小伙郑岩从大连理工大学计算机专业毕业，入职一家规模不足200人的互联网初创企业，负责通信系统开发。

凭借过硬的技术与沟通能力，他很快从程序员升任项目经理，又转型为公司首批业务销售。1999年，他被派驻北京，负责全国通信行业的业务拓展。仅一年半，月薪便从1700元涨到1.1万元，翻了6倍多。

顺风顺水的人生轨迹，在2008年骤然转向。

彼时这家企业已成长为万人大厂，开启规模化转型，决定裁撤北京分公司。郑岩不愿一切从头再来，几经考量，他选择离职。

“在北京这些年确实累了，不想再天天赶项目、跑客户，就想回老家好好歇一歇。”郑岩解释道。

出于乡情和校情，他回到母校大连理工大学周边，开了一家名叫“魔方小镇”的咖啡馆，本意是给自己放个长假。不承想，这场随性开启的返乡创业，一干就是18年。

第一次创业，郑岩把“雷区”踩了个遍：选址偏僻、坐落于独栋居民楼下、紧邻下坡路，以至车流匆匆、客流稀少；装修照搬北京文艺咖啡馆风格，与当时大连消费者的消费环境偏好严重不符。

开业之初，他借助在北京结识的影视圈人脉，引来剧组取景，不少明星到此拍摄，门店短暂成为网红打卡地。可热度退去，流量并未成为“留量”。

最尴尬的时候，郑岩加上3名服务员，人数比顾客还多。有路人推门进来扫一眼就走，眼神像是在问：“这店咋没人，是不要黄了？”

“那种失落感，比亏钱更折磨人。”回忆起当时的场景，郑岩记忆犹新。

郑岩一度偏执地把问题归结为装修风格过于超前。5年间，他4次重装门店，装修风格轮番尝试，累计投入近200万元，亏损局面依旧没有改观。

碍于情面，他不愿让过往同事、朋友知道自己经营不顺，即便持续亏损，依旧向外拓店。2013年，沈阳两家商场门店落地，两年赔了300多万元。他只能在房价还未飞涨时，变卖两套北京的房产补贴生意。后来，他低价出手的房产在流通市场上增值数倍。

十年顺境、十年逆境的巨大落差，让郑岩陷入自我怀疑。谁也没想到，几度令他焦头烂额的小咖啡馆，日后会成长为全国布局的连锁文化品牌。

改变模式

挖掘辽宁消费潜力

2017年，郑岩拎着行李箱只身来到沈阳，租住在一家商场门店周边的老房子里。

整整一年，他天天泡在店里观察：顾客点一杯咖啡，能坐一整天，有的看书，有的办公，有的只是发呆。他突然想通了：顾客走进咖啡馆，并不单单是为了一杯咖啡。

“他们买的是这张桌子的空间，以及这段不被打扰的时间，咖啡只是一张入场券而已。”郑岩把这份洞察总结成一句话——站在咖啡杯外面，看待一杯咖啡的生意。

顶着全员反对的压力，他推出会员半价制度：充值100元即可成为会员，全时段消费享受半价，余额随时可退。

所有人都劝他：“正价卖都亏，半价不得赔死？”郑岩坚持自己的判断：“再好的营销策略也比不上实实在在的优惠。消费者追求的，不是绝对低价，是‘花这些钱值’‘我占到便宜了’的体验感。”

新模式落地后，门店客流爆满，一座难求，会员消费占比突破90%。亏了近10年的店，第一次实现了稳定盈利。

市场给出的热烈反响，让郑岩真切感受到家乡辽宁蕴藏的消费潜力。亮眼的经营数据也让他更加笃定，回乡创业这条路没选错。

稳住经营局面后，郑岩又瞄准实体行业员工流动频繁的痛点，着手改革薪酬制度。

他取消传统固定月薪制，推出一套“当日分红”的薪酬体系：按当日出勤时长结算基础时薪，同时设置保底时薪，保障员工基本收入；每日从门店营业额中提取10%，当班员工按工时比例分红；排班时间由团队自主协商，请假、出行只要不影响门店运转，无须层层审批。

“员工离职，无非两个核心原因：要么赚不到钱，要么干得委屈。”郑岩说，这套利益共享机制，把员工收益和门店发展深度绑定，“混日子的人，团队自己就容不下，会自发形成监督，完成优胜劣汰。”

制度落地后，原本需要十余人维持运转的门店，三四个人就能高效运营，员工人均薪资大幅上涨。

天津新店开业时，有员工单日工资拿到1700元；沈阳龙之梦店两名员工因故离岗，一名店员自己硬扛一个月，月底工资拿了两万多元。

“累是真累，但她知道累一天有一天的回报，心里不委屈。”郑岩说，他的管理理念很简单，“不用天天盯着、管着，把钱分明白，比什么管理都管用。”

把更多魔方城市书房

开到全国

创新模式一直在进行。

生意稳定后，郑岩做了个大胆的决定：推出保本合伙人机制。

“不收加盟费，合伙人出资享分红权，魔方负责门店运营管理，账目全透明，盈利按比例分红。如果亏损，所有损失由我承担，合伙人本金全额退还。”郑岩坦言，这对自己是硬性约束，倒逼他把每一家新店都当作自有门店用心经营。

随着辽宁文旅市场持续回暖，一家具有国资背景的连锁图书企业主动上门寻求合作。郑岩承接了这家企业6家门店的咖啡代运营业务，仅用两三个月，便盘活了客流。

双方顺势深化合作，联手打造“书店+咖啡”复合型文化空间，首家联名门店落地沈阳沈北吾悦广场。图书叠加咖啡茶饮的全新业态，兼顾文化与商业双重属性，很快得到市场认可。

一年半时间，魔方在辽宁落地近30家联名门店，完成向复合型城市文化书房的转型。

转折发生在2023年6月。因经营方向调整，这家企业终止与魔方合作。郑岩一度面临货源中断、招牌整改、合同违约等多重困境。

他一家家跟商场协商赔付，四处寻找新的图书渠道。有人劝他收缩战线，他不肯，依旧看好辽宁市场。

“魔方一年半连开近30家门店，数据、口碑都很好，说明市场需求依旧存在。再加上辽宁营商环境的持续优化，给民营文化企业带来更多发展机遇，企业有底气做大做强。”在郑岩看来，辽宁文化底蕴厚重，文化产业潜力巨大。

他着手组建魔方自有图书部门，摒弃寄售模式，自主选品、采购、运营，彻底摆脱外部供应链依赖。

与此同时，品牌正式开启全国布局。2024年6月，魔方走出辽宁，在吉林省长春市开办第一家省外门店。7月，内蒙古首店；8月，山东首店；9月，深圳首店；10月，北京首店；11月，湖北首店；12月，河北首店……短短7个月，魔方的书香混合着咖啡香，从辽宁蔓延至全国。

“传统书店靠卖书营利，而我们以自习、办公、亲子陪伴等多元空间服务为卖点，图书即使微利，甚至小幅亏损，也不影响门店整体运营，这是魔方独有的核心竞争力。”郑岩表示，当下很多人正需要这样一处空间：不贵、安静、没人打扰，能学习、能办公、能陪孩子，甚至能发会儿呆。

截至目前，魔方城市书房全国门店已突破210家，覆盖全国60多个城市，会员总量超300万人，预计2028年门店规模将拓展至500家。

“我们用平价、亲民、接地气的空间服务，为年轻人提供自习‘充电’的去处，给创业者打造低成本办公场景，让家庭有平价的亲子陪伴场景，实实在在解决一些社会需求。”在郑岩的定义里，魔方不只是一家书店、一间咖啡馆，更不赚流量快钱，而是走“文化赋能商业、商业反哺文化”的长线路径，不让文化沦为悬浮的情怀。

“以诚心换人心，以利他做经营。我们先把辽宁做透，再把更多的魔方城市书房开到全国各地，叫响辽宁文化品牌。”对于未来，郑岩雄心勃勃地说。