系统成长：从低质量发展到高质量发展

今天的主题是“系统成长：从低质量发展到高质量发展”。为什么是这个题目呢？因为实际上，我们企业发展到今天，面临的确实是一个从低质量发展到高质量发展的时代命题。

对于企业乃至个人来说，面临的都是如何在这样一个关键的窗口期完成从低质量到高质量的发展。这个发展过程需要我们有系统成长的思维方式，用这种思维方式牵引自身和企业，完成从低质量发展到高质量发展的跨越。近期，我们在成都辅导一家百亿级企业时，发现这位企业家非常焦虑。

我想，可能不只是成都的这一家企业在这个时间段有焦虑情绪，在哈尔滨、黑龙江、东北，乃至全国各地，这几年在经营企业过程中，很多人都会有这种焦虑和迷茫的情绪。确实，从宏观经济来讲，我们遇到了一个下行周期，这个下行周期大概从2018年就开始了，到今年大概六七年时间了。什么时候触底不好说。当时疫情发生的时候，大家都以为是疫情对宏观经济和经济基本面的冲击，对2023年疫情结束抱有着很大期待。2023年疫情刚结束时，整个社会面上呈现出非常高涨的情绪，我们当时也觉得新的春天要到来了。但是到2023年年中，大概六月份，二季度、三季度的时候，大家开始感觉到不对劲，所期待的温暖并没有如期到来，整个社会在那个时间节点很快就陷入到一种更加冰冷的情绪当中。直到大概四季度的时候，一些相对理性的优秀企业家或专家学者慢慢回过神来，大家理解到正常趋势可能就是这样，该怎么发展还是怎么发展，该在自己的赛道里抓真正属于自己的机会，就应该按照自己所擅长的方式继续踏踏实实往下做。大概到了四季度，大家的情绪有了一些回暖，整个2024年全年，大家的情绪相对稳定下来。但我想整个2024年大家的日子过得都不是太好，当然，这个过程中存在两极分化，一部分人感受到了发展的暖流，而另一部分人更多感受到的是寒意，呈现出冰火两重天的状态。

今天，我们走到了2024跨向2025的时间节点和窗口，我们是否有足够的信心去面向更加值得期待的未来？所以，我们研究这些企业时，也在思考其焦虑背后的真实原因究竟是什么。当大家对底层规律有了更深层次的把握之后，可能恰恰会对自身成长和企业成长更有信心、更有期待。我们掌握更真实的情况，也掌握更真实的方法论，面向未来就可以有所期待。我们发现，很多企业抓住各式各样的机会快速成长起来，但是成长起来之后，诸多企业家反而陷入了长期性的迷茫，到处学习却不得要领。我想在座的各位可能上过的培训班不止一个，上过的MBA可能也不止一个。前几年在西安，有一位做教育行业的企业家，报了清华的MBA、北大的MBA、中欧的MBA，一共上了五个班。大家学习的热情非常高涨，我想在座的各位也有上过不止一个MBA班，上过不止一个这样的商学院课程。

大家都在努力学习，在新的时代和环境下，寻找一套生存和发展的方法，找到一把打开自己未来的钥匙。那么，真正的背景，当然这是我个人的看法，水大鱼大的时代结束了。

什么叫做水大鱼大的时代结束了呢？改革开放从1978年开始走到今天，大家知道多少年了吗？改革开放走到今天，已经46年，马上就接近50年了。改革开放快50年了，那么为什么我把2018年作为一个时间节点呢？在改革开放的前40年，那是一个水大鱼大的时代。尤其是2000年到2010年，最晚到2014 - 2015年，这十多年的时间里，是真正水大鱼大的时代。在那个时候，只要你有胆量、有魄力，社会上和产业发展的机会非常多，在这个过程中，你都能捕捉到属于自己的时代红利。可是这个时代红利大概在2018年就开始结束了。也就是说，实际上我们中国经济走到当前状态，并不是因为特朗普上台之后对我们发起了贸易战。

按照北大国发院周其仁教授的说法，改革开放之前，我们和全球是不连通的，就像两个海平面，存在巨大的势能差。在我们加入全球化，尤其是加入WTO之后，两个海平面快速打通，中间的通道给我们带来了巨大的时代红利。2000年之后这个时代里最大的机会，首先就是外贸的机会，面向欧美市场的机会。所以，沿海的江浙一带、广东福建一带都在这个过程中捕捉到了发展机遇。做简单加工就能快速赚到钱。前几年我们在泉州的时候，遇到一些企业。大家都知道，晋江做服装、做鞋、做食品。按他们的说法，他们小时候，那个地方就是个渔村，连双鞋都很难买到。可是改革开放之后，快速迎来发展机会，家庭作坊开始发展起来。只要你敢做，就有市场，能消化产品。只要你的质量比村里其他同行好一点，就有竞争优势。一开始都是家庭小作坊，可是有一些优秀的人越做越大，在发展过程中不断积累，就出现了一批到今天在晋江堪称世界级的企业，比如说我们熟悉的安踏，还有前两年在直播间火起来的鸿星尔克。它们都是在这样的环境中生存发展起来的，水大鱼大自然就能孕育出几条大鱼。在这个过程中，很多人真切地感受到，只要足够勤奋、足够聪明，就能捕捉到属于自己的时代红利。

从2018年到今天，大概七八年的时间里，大家可能都遇到了新的瓶颈。如果你在不同行业已经做得比较好，行业空间比较小的话，大概体量能达到三五个亿；如果行业赛道比较大，你会在行业第一梯队，能成长到三五十亿的规模，甚至成为行业的绝对领导者。不过，有的行业规模会更大，比如在过去大家熟悉的房地产行业里，100亿规模算是小企业，化工、钢铁之类的行业也是如此。但在大多数行业，一般做到三五十亿就算是行业头部了。过去这几年，我听到各个企业的企业家反馈最多的就是，过去几年企业基本不增长，没有增量空间，企业发展基本处于挣扎和停滞状态，一直在寻找破局的方法。一般的破局方法就是看看别的赛道，觉得自己的赛道卷不动了，就想去别的赛道试试。结果发现别人的赛道更卷。扔个几千万、几个亿进去，一点水花也没有。所谓的发展第二曲线，基本上都是失败的。在过去三五年时间里，我几乎没有听到过发展第二曲线、第三曲线的成功案例，基本上都是失败的。因为你觉得别人的赛道可能很有机会，可一进去就会发现，其实比自己所在的赛道竞争更激烈。表面上看或许超过了预期，但实际上内里的状况更艰难。那么，过去几年有没有发展得比较好的企业呢？当然有，主要集中在新质生产力领域，聚焦于高质量发展的一些新赛道。比如说做新能源相关的，像新能源汽车配套产业，如果过去只是一个小电机厂，或者在电器产业链上是个小玩家，企业规模只有几千万到一个亿，原本可能觉得没什么太大机会，可是随着新能源汽车赛道的崛起，一旦加入宁德时代这样的供应商名单，企业规模很快就能从几千万、一个亿拉升到三五个亿甚至七八个亿。这是过去几年在新赛道上发展较好的情况。

除了新能源领域，做食品的企业也有发展不错的，比如做冻干零食，而且走高端市场，过去几年增长速度基本上都是50%的复合增长率，增长速度非常快。但是对于大部分企业来说，过去抓住机会实现增长后，目前可能深刻地感受到水大鱼大的时代结束了，遭遇了企业发展的新瓶颈，有一种想破局却又力不从心的感觉。业务增长开始乏力，组织能力不足的短板开始暴露。过去企业处于机会增长阶段，主要靠机会拉动或者营销拉动，即便靠研发产品拉动，自身的组织能力在这个过程中也没有得到认真培育。过去依靠大体量业务发展，自身能力实际上比较薄弱。在过去水大鱼大的时代，这个问题可能不明显，但到了今天，短板就开始显现。

此时面临的就是我开场讲到的命题：如何实现从低质量发展状态到高质量发展状态的跨越。也就是说，过去我们可能处于低质量发展阶段，而时代的命题是必须完成高质量发展才有未来。如果还是秉持低质量的发展思维方式、业务模式和组织能力，直白地讲，是没有未来的。所以，这几年我们接触的很多企业一直在探索，但始终没想清楚，到了现在这个时间节点，本应面向二次创业做系统思考，却没有能力制定面向二次创业的奋斗纲领。

这是我们所说的大时代背景，希望大家对这个时代背景有更明确的认识，即水大鱼大的时代结束了，低质量到高质量发展的时代到来了。如果把中国经济发展的成长历程分为两个阶段，我自己的划分是：1978 - 2018年是改革开放的第一个发展阶段；2018 - 2035年甚至到2050年是第二个面向未来的成长阶段。第一个成长发展阶段可称为低质量发展阶段，第二个是高质量发展阶段。

这两年，有一个词大家应该非常熟悉，听得也很多，叫新质生产力。什么是新质生产力？什么又是旧质生产力呢？在80年代、90年代，做一件衬衫可能就是新质生产力。新质生产力是在时代背景中定义的，过去做的东西是老百姓所欠缺的，站在时代潮流前沿，那它就是新的生产力。但曾经的新质生产力发展到今天，就变成了旧质生产力，面临产业升级的问题。以前的新质生产力，现在成了旧质生产力，这是相对而言的，没有绝对的新质生产力和旧质生产力。比如刚才说的做冻干零食，也可以做成新质生产力。但我们所说的更多的新质生产力，可能更多是面向产业升级背景，在中美竞争的格局下，如何从过去微笑曲线底部微薄利润的加工环节，走向产业链两端，在研发环节和营销环节获得真正的产业高附加值。此时，新质生产力的内涵更多强调企业整体的研发含量，或者是解决一些卡脖子技术。比如近期我们在安徽服务的一家新材料企业，它做的就是帮助锂电池企业解决锂电池易燃易爆的问题，方法是在中间加一层涂抹。添加这种涂抹材料之后，能防止锂电池正极和负极之间短路。过去，这种材料只有日本和韩国能生产，2018年以前，中国只能进口。在过去几年，大量这类企业抓住了时代红利，并且很快在科创板上市，融到了大量发展资金。这些企业的规模其实并不大，体量大概在5亿到7亿之间，但是上市后从资本市场融回了差不多20亿。拿到资金后，它们投入大量资金进行新产品、新材料的研发，还在开发一些非常先进的新能源产品，这些产品可能很快就会问世。这就是抓住了时代红利，实现了从低质量发展到高质量发展的跨越，从旧式生产力迈向新式生产力。

对于在座的各位而言，需要思考一些基本命题，问问自己，我们自身企业的发展是低质量的还是高质量的？处于低质量发展状态还是高质量发展状态？属于旧质生产力还是新质生产力？实际上，不仅企业如此，我们国家发展到今天，同样是一个从低质量发展到高质量发展的跨越。我们整个国家的发展，是低质量发展，还是高质量发展呢？我们正从低质量发展走向高质量发展。对于企业来说，当然应该融入到这一浩浩荡荡的发展大势中。顺之者昌，逆之者亡。融入其中，就有可能获得属于自己的机会红利；若无法融入，就会在历史进程中被淘汰。

所以说，我们能感受到冰火两重天的局面，有些地方形势严峻，有些地方发展良好。从国家层面深入到区域层面，比如某个区域，是否在朝着高质量发展迈进？从区域层面延伸到企业，企业是否在向高质量发展迈进？从企业层面再深入到个人，个人是否也在追求高质量发展？我们每个人都可以进行自我诊断，判断自己个人的发展状态是低质量发展还是高质量发展。如果个人的思维方式、所从事的行业与岗位，以及个人的素质和能力，都还停留在上一个时代，属于低质量发展的范畴，那么在这个时代可能就会面临较大压力。当然，如果个人的思维方式、能力素质，以及所从事的行业和产业，都符合高质量发展要求，契合新的发展态势，那么就能够更好地面向2018 - 2050年的发展。实际上，留给我们这一代人，留给在座各位的时间窗口期已经非常紧迫了。如果从2018年就开始行动，到今天能感受到一定的发展成果。但要是从2025年才开始行动，其实已经有点晚了。在2018年的时候，绝大多数人肯定预料不到如今的变局。事情已经过去了七八年，如果到现在我们还看不到这百年未有之大变局，看不到历史潮流的发展趋势，那么历史发展的机遇可能真的与我们无缘。这就是为什么我们要完成从低质量发展到高质量发展的转变。

从低质量发展到高质量发展，面临的最基本问题就是如何实现这一转变。我们了解了背景，那么该如何思考、如何规划、如何行动，才能捕捉到时代红利，融入高质量发展进程呢？雷军说，99%的问题都有标准答案，找个懂的人问。雷军为什么这么说呢？因为他过去在做金山软件的时候，对标微软，和微软竞争了十几年。他说自己已经是中关村劳模了，却依然撼动不了微软分毫。所以后来雷军做小米的时候，就改变了策略，一定要捕捉时代趋势、时代红利和时代潮流。大家都知道，雷军做小米的时候，曾经被称为“雷布斯”，为什么叫“雷布斯”呢？因为他相当于低端版的乔布斯。当时，苹果做的智能化手机留下了中低端市场，无人涉足。对于雷军来说，他捕捉到了这个机会，如果乔布斯做出了苹果手机，那他做小米手机，就能拥有巨大的市场空间。所以短短三五年，小米就迅速崛起，很快成为一家极具影响力的公司，堪称中国创业速度最快、创业水平最高的企业之一。大家都难以想象雷军做小米手机发展得如此迅速，这次做小米汽车也是如此。从宣布开始造车到第一辆车发布，时间极短。做汽车一般不会这么快，而他捕捉的都是时代潮流、时代红利，抓住的都是高质量发展的机会。

雷军说，如果你有什么问题不懂，就找懂的人问问。那问谁呢？以华为、美的为例，这些都是我们过去服务了20多年的客户，我们从1995年开始服务华为，制定华为基本法，一直到今天。我们梳理了大概30家企业案例，包括华为、美的、汇川技术、顾家家居等等，研究成果总结形成了中国民营企业成长导航图。这个导航图将中国民营企业的成长划分为五个阶段、三次变革，这是重要的成长研究成果。

华为机制的成长导航，通过五阶段的成长模型，还原了企业从创业阶段到机会成长阶段，再到系统成长阶段，最后到生态成长阶段的一般规律和内在逻辑。

图1：企业成长五阶段模型

也就是说，如果你是一位企业家，可以从这个成长导航和一般规律中找到自身定位，它就像指南针一样，帮助你明确自己目前所处的位置，当前阶段可能面临的问题，大多数企业在这个阶段面临的共性问题，以及走向下一个阶段的指引和方法，甚至下下个阶段可能遇到的问题，都会有比较清晰的呈现，就如同一张成长地图。

图2：企业成长的五个阶段

这个导航把企业成长划分为五个阶段，第一个阶段是创业阶段。在座的各位，有的企业或个人目前正处在创业阶段，有的已经进入第二个阶段，即机会成长阶段。在这个阶段，你捕捉到了所在领域的一个机会，正以50%甚至100%的速度高速成长。也有人可能已经到了第三个阶段，即系统成长阶段，在成长过程中完成了自身组织能力的培育，不仅能捕捉机会，还注重打造自身能力，做到打铁还需自身硬，从而进入这个阶段。在系统成长阶段继续发展完成二次提升，就进入到第四个阶段，即多元化阶段，这时你已经培育出了第二曲线、第三曲线，各业务曲线齐头并进。我想在座的应该没有处于第五阶段，即重构成长和生态成长阶段的企业，因为成长到这个阶段的企业都是几千亿级别的，比如如今的阿里巴巴、华为、海尔，它们可能面临的是如何重构、如何实现生态成长的问题。这一成长导航能够帮助和指引我们成长。

这五个阶段分别具有典型的成长特征，从上一个阶段进入下一个成长阶段并非易事。不是所有企业都能成功创业，从决心创业到投入资源，最后创业成功，统计数据显示概率只有2%。很多人都在创业，但成功概率其实只有2%，也就是说，98%的企业在创业过程中被淘汰。因为创业是一个试错的过程，你有创意、想法或技术专利等，萌生创业想法，形成创业起点。但这些能否成功，需要到市场中验证，市场验证的过程就是试错过程。在创业阶段不断试错，经历n次试错后，终于有一次试对了，于是迎来了机会成长阶段。比如说，我举一个更早的案例，我们之前服务过一家企业叫凯通精密。它原本做精密加工，也就是做模具之类的业务。后来有个机会，融入了宝马汽车的供应链。从东莞一家几千万规模的小厂，很快发展成十几亿规模的大厂，再加上赶上上市的好机会，抓住成为宝马供应商以及上市的机会，快速拉升了企业的增长曲线，进入成长的快车道。

进入快车道发展到一定阶段，企业发展曲线就会开始波动。这是因为自身组织能力不足以支撑持续捕捉竞争红利，业绩开始乏力或呈现波动状态。可能企业成长到几个亿，不管是三五个亿还是七八个亿，业绩就会遇到瓶颈，难以继续增长，开始波动。这时，就需要进行所谓的一次变革，通过职能发育补上组织能力不足的短板。这就像人走路，两条腿走路，如果一条腿粗壮，另一条腿细弱，走路就不协调。此时需要尽快把细弱的那条腿发育起来，让两条腿协调配合，才能快速成长。如果真正发育起来，就有可能进入到第三个阶段，即系统成长阶段。

在系统成长阶段，企业成长特征表现为具备真正的成长能力，战略意图清晰，成长有序，能够超越竞争对手。因为很多同行竞争对手抓住机会成长起来后，在这个阶段不愿花功夫进行组织发育，不敢对自己“下刀子”。所以企业能快速把实力较弱的竞争对手挤出局，形成产业的马太效应，这时成长速度甚至比之前更快，迎来新的成长周期。

这个新的成长周期会发展到遇到单一业务天花板的阶段。如果做单一业务赛道，规模小的话，三五个亿就是天花板；赛道中等规模，三五十亿是天花板；赛道再大些，大概一两百亿、两三百亿就是天花板。当企业在单业务领域已是行业老大，但业务规模达到天花板时，就需要发育第二曲线、第三曲线。

然而，很多企业，我想在座很多企业老板尝试发育第二曲线、第三曲线，却大多没有成功。为什么呢？首先，我们把第二曲线、第三曲线的发展状态叫做“分蘖成长”，“分蘖”是植物学的术语，指一个芽从树茬根部发育出来，最后长成大的枝干。也就是说，第二曲线、第三曲线的发育一定是在核心能力的延长线上进行。其次，不仅要在核心能力延长线上发育，还要对第二曲线、第三曲线的责权利做相应调整，它和第一曲线的责权利不完全相同。对于帮助发育第二曲线、第三曲线的团队，如果老板是一级企业家，那么负责此事的人可称为二级企业家，比如华为的余承东，如果任正非是一级企业家，余承东就是二级企业家。二级企业家不等于二流企业家，余承东是二级企业家，但他是一流甚至超一流的企业家。面向余承东这样的二级企业家，就要给予相应的责权利调整，否则他肯定做不起来。

华为早期做手机业务时一直做不起来，直到大概2014 - 2015年推出一款指纹在背面的mate 7，一下子打开了市场，手机终端业务才做起来。在2014 - 2015年那个时间节点，除了华为，还有乐视手机等参与竞争。发育第二曲线需要合适的人才，还需要配套相应的责权利机制。如果第二曲线、第三曲线发育起来，企业就从单一的一艘“军舰”，变成联合舰队，多艘大型“军舰”齐头并进。发展到一定时候，又会开始遇到新的业务震荡。比如说今天的海尔、格力等企业，就会遇到新的成长瓶颈，这时要完成重构成长或者生态成长。在这五个阶段里，每次跨越都有可能失败。所以，别说最终走到生态成长阶段，单说上市，中国民营企业有几十万家，而上市公司只有几千家，能走到上市阶段本身就不容易。

图3：华为成长全景案例

我们简单看一下华为的成长案例。华为的创业阶段是1987年到1992年，这个阶段从贸易起步，就是倒卖、代理别人的产品，什么都代理过，甚至代理过老鼠药、在美国倒卖过墓碑。最后终于找到了真正帮助华为走到今天的机会，开始代理通信设备，代理交换机，华为由此找到了自己成长的主赛道和主航道。创业阶段通过代理香港鸿年的小型交换机，主要面向农村市场开展业务。后来因为香港鸿年卡脖子，华为决定自主研发，把大概一两个亿全部投入进去，历经艰难终于成功。1992年，CC08交换机问世，这是华为旗下的产品。从1993年到1997年，华为迅速发展，到1997年，已经从一个亿成长到80多个亿。短短五六年时间，就从一个亿的小企业成长为近100亿的企业，要知道这可是20世纪90年代的100亿。

从1998年开始，华为进入系统成长阶段。在1993年之前的过程中，华为完成了很多组织能力的培育，我们参与帮助华为完成了《华为基本法》。通过1996 - 1998三年时间，帮助华为想清楚未来规划，按照任正非的说法，就是为华为设计未来，思考如何在通信设备行业三分天下有其一。1998年到2010年是华为的系统成长阶段。从2010年开始，华为分化出来做云、管、端三大业务，做手机、企业业务，乃至发展到今天做汽车业务。在座各位可能有人开过华为的问界、智界等新能源汽车。我们也帮助赛力斯融入到华为的生态当中。赛力斯前身是重庆小康汽车，主要做商用车市场，东风小康就是其旗下产品。2018年我们帮助小康制定《小康基本法》时就明确，一定要做新能源汽车，当时提出了“软件定义汽车”的概念。后来小康转型到赛力斯，坚定按照“软件定义汽车”的理念融入华为生态，很快就取得了成功。过去几年，汽车行业最大的黑马当属赛力斯，从名不见经传、被人看不起的东风小康，实现华丽转身，推出问界M7、问界M9 。最近，我们也帮助赛力斯制定了《赛力斯基本纲要》，这是赛力斯新版的成长纲领。

华为比较早进入重构成长阶段，2013年华为就提出已进入无人区，也就是进入重构成长或生态成长阶段。在这五个阶段中，我们尤其关注从机会成长到系统成长阶段的跨越，因为这是一个时代问题。就像我开场时讲的，水大鱼大的时代结束了。水大鱼大的时代是宏观层面的时代特征，落实到企业面临的具体场景，实际上就是从依赖机会成长到依赖能力成长的跨越，也就是我所说的从低质量发展到高质量发展的跨越。这个时代从2018年就开始了，至今已有七八年，并非从现在才开始。如果没有提前动手、提前布局，现在就要加快速度开始追赶。如果现在还不行动，可能就真的会被这个时代淘汰。

所以说，当前大多数民营企业正处于从机会成长阶段到系统成长阶段的跨越，也就是一次变革的阶段。如何布局、如何成长，这是大家始终关心的问题。有没有一个能够帮助我们思考的框架呢？首先要强调的是，要完成从机会成长到系统成长的跨越，必须完成从小企业思维到大企业思维的跨越。

图4：小企业到大企业的跨越

什么是小企业的逻辑？我们总结为三个词，服务定制化。所谓服务定制化，就是企业没有掌控客户的能力，也没有掌控需求的能力，客户要什么就做什么。客户今天要求产品规格是73，明天要求是64，后天要求是55，企业没办法，只能照做。如果按照客户要求这么做，企业的生产成本和交付成本就会居高不下。其次，用人是灰度化的，用人非常灵活。所谓灰度，就是既有明规则，也有潜规则，还有靠感情维系的规则，十分灵活。管理是机制化的，整体管理没有建立起依赖人的体系，基本上是一些简单的机制，例如今年销售做到一个亿就给5%提成，就能拿走500万。

大企业的逻辑是什么呢？大企业逻辑对应的是业务标准化、人才专业化、管理职业化。从业务角度看，大企业最关键的是业务能复制；从人才角度看，人才可复制；从管理角度看，管理可复制。所以，大企业逻辑和小企业逻辑的差距，用一个词概括就是“能否复制”。能复制就有可能成为大企业，不能复制就永远是小企业。大家可以思考一下，自身的业务能复制吗？自己的人才和管理能复制吗？在哈尔滨做得好，能把模式复制到京津冀、长三角、珠三角或大湾区吗？业务是否具备可复制性，这是从小企业思维转变为大企业思维的基本要点。要实现这个目标，需要企业家和高管团队培养正确的思维方式。我画了一个图来解释。

图5：思维方式

最上面的是首先要想清楚，如果要完成从低质量到高质量的发展，面向未来，企业的发展纲领是什么。也就是说，到了当下这个时间节点，面向2030年、2035年甚至2050年，企业要走向何方？过去大家曾讨论中国企业如何走出去，如今对于企业自身而言，若想走出去，首先要有发展纲领。在这个纲领之下，基于它培养企业家以及高管团队的领导力，用领导力带动战略规划、战略解码和战略执行，将团队和企业带入规范化、可复制的成长过程。

战略规划分为四块：第一，明确战略意图，确定2025年乃至2027年这三年的战略意图和战略目标；第二，进行市场洞察，在既定目标下，洞察当前面临的环境，包括宏观环境、市场、行业、客户以及自身情况；第三，开展价值创新，在完成上述分析后，思考自身与他人的不同之处，创新点在哪，价值主张如何与众不同；第四，将这些内容浓缩到商业模式或业务模式中，需要业务模式作为具体载体来承载这些想法。

仅有业务模式还不够，还要进行战略解码。战略解码就是把战略想法，也就是那些战略PPT，转化为每个干部头上的关键任务，否则战略就只是停留在纸面上的PPT。通过战略解码，形成年度任务，比如2025年要打三到五场硬仗，明确每场硬仗的主帅、副将、作战部队分别是谁，每场硬仗的举措、行动计划、衡量指标和里程碑是什么，这样就能对干部进行考核，每月召开月度经营分析会。然后相应地调整组织架构、人才能力、人员机制和文化氛围，从而完成闭环。这个闭环可以以年为周期，也可以以三年为周期，能力强的还可以将季度维度纳入其中。

这对企业家的能力提出了相应要求，不是所有企业家都能带领企业完成这样的变革。前面提到鲤鱼跃龙门，如果企业成长阶段有五个阶段要跨越三次龙门，每次可能都有一大批“鲤鱼”跃不过去。那么谁能越过呢？谁能带领企业完成这样的变革呢？今天我们主要面向民营企业，处于从机会成长到系统成长阶段的企业，企业家要有远大的产业追求。没有远大的产业追求，实际上很难带领团队完成这样的变革和跨越。

在这个变革过程中，对于我们咨询机构来说，主要是武装企业家的头脑，帮助大家建立企业层级的组织能力，然后快速复制成功经验、扩大战果，建立系统性优势，完成从机会成长到系统成长的跨越，持续保持行业领先。所以，我们要从企业经营现状出发，改变过去头痛医头、脚痛医脚打补丁式的管理方式，转而建立系统能力，完成这样一个转变过程。我想在座各位很多时候都是出现一个问题就解决一个问题，如此循环。在企业发展中，你以为自己是企业家、领航者、企业教父，但实际上却扮演着救火队的角色，每天疲于奔命，四处救火，哪里有问题就冲向哪里，始终处于被动应对的状态。

那么，我们如何从这种状态转变为让企业良性、系统地运作呢？这需要企业具备系统的组织能力，管理规范化，成长意图清晰，组织职业化，达成这样的过程需要一个可操作的解决方案。我们提供的解决方案由七项具体任务构成，这七项任务具有高度的逻辑一致性，计划通过三年努力，帮助企业完成从机会成长到系统成长的跨越，让企业从机会成长状态进入到高歌猛进的战略发展状态。例如，业务上完成从小企业逻辑到大企业逻辑的跨越，对应着从机会成长到系统成长的跨越。其深层次背景是我们所面临的从低质量发展到高质量发展的时代命题。我们提供从发展纲领穿透到领导力，再到战略规划、战略解码和战略执行这样一个完整框架，并通过这个框架形成的闭环，带领企业完成阶段跨越，实现当前破局。当然，若要聚焦自己所在企业和行业具体该如何发展，可能需要私下点对点单独沟通，因为每个行业所处的发展情况、阶段、特征以及竞争规则都不一样。

过去几年，我们服务过大概七八家类似面临发展问题的企业。我简单介绍一个案例，我们在河南服务过一家医疗企业。这家医疗企业在疫情前，营业体量大概只有五个亿左右，甚至在疫情前就已面临严重的现金流危机，老板把北京的几套房子都抵押了。幸运的是，疫情来了，对很多人来说是灾难，但对他们而言却是机遇，他们开始做口罩。三年时间就赚得盆满钵满，老板从企业拿出去到家族的钱大概有五六十个亿。

然而，疫情一结束，到2022年中后期，当大家还处在疫情影响中时，他们的业绩就已经下滑，企业面临诸多问题。2023年一开年，企业每月都在亏损，每天都在“失血”。该怎么办呢？我们帮助他们寻找破解之道。这个行业主要面向医院客户，与医院打交道的主要是经销商。这些经销商规模普遍不大，但数量极其庞大，我们称之为“蚂蚁军团”，有十万经销商在从事这个行业，主要向医院送耗材。医院的典型场景是要搞定护士长、器械科长、采购科长。每个小经销商大概对接七八家医院，每年销售额做到几千万，最小的也有几百万。在以往的市场环境下勉强维持经营。

对于这家医疗企业来说，如果想实现经营成长，破局点在哪里呢？其实就是实现厂商一体化，思考如何将经销商笼络到自己的生态体系中，防止其进入竞争对手的生态。因为经销商就是渠道，是企业发展的关键瓶颈，掌控了这些渠道就掌握了生命线；反之，如果这些渠道被对手抢走，企业的生存就会岌岌可危。所以，我们为其制定的破局战略主要从渠道关系入手，构建厂商一体化的生态。今年，该企业战果显著，业绩增长迅速，实现了厂商一体化，同时也让竞争对手倍感压力。这就是一个关于如何破局发展的例子。

对于在座的各位来说，我提出的基本命题，从大的时代背景来讲，是如何实现从低质量发展到高质量发展，如何让自身企业从旧质生产力转变为新质生产力。对我们自身以及自身企业而言，要完成从机会成长到系统成长的跨越。在这里，我想分享一个心法，也就是16字方针。过去几年以及当前的环境，相对来说比较严峻，但即便在寒冬中也存在机遇，呈现两极分化的态势。就像刚才提到的做食品的企业，也能实现高质量发展，达到新质生产力的状态。

所以，无论从事什么行业，企业处于何种阶段，“不遗余力，穷尽方法”是我们可以践行的。不要急于涉足别人的赛道，不是去别人的赛道寻找机会，而是在自己的赛道中，充分利用过去积累的资源和能力，将其发挥到极致。做到不遗余力，穷尽方法，在自己擅长和熟悉的领域深耕细作、以此为生，这样才能切实解决自身面向2030年如何立足、生存与发展的基本命题。