泰康30周年人事调整：陈东升专注董事长角色，刘挺军出任CEO

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　　来源：今日保

　　泰康30年，而立。

　　陈东升，不再兼任CEO的职务。

　　8月22日晚间，泰康保险集团发公告，宣布治理结构调整：

　　创始人、董事长陈东升先生不再兼任首席执行官，回归并专注公司战略、团队、风险、文化以及重大事项决策，继续发挥核心领导作用；聘任公司总裁刘挺军先生出任公司首席执行官。

　　此次调整已于8月20日经泰康保险集团第四届董事会第七次会议审议通过。泰康同时表示，调整后，公司经营管理团队保持稳定，各项业务持续推进。

　　过去三十年，陈东升与泰康几乎是两个重叠的名字。

　　是他创办了这家公司，定下方向与战略，并亲手带领泰康成为一个横跨保险、资管、医养的世界500强企业。

　　30年，人们习惯从他的演讲、文章和选择中理解泰康，也习惯把泰康每一次重大战略转弯归于这个创始人的判断。

　　如今，他的职责重心第一次正式从日常经营，进一步转向战略引领与重大事项决策。

　　在泰康30周年这个节点上，这一决定乍看有些出人意料，细想却又在情理之中。

　　纵览中国企业家，总有一些人的命运，与一个时代紧紧相连。

　　陈东升便是其中之一。

　　从天门少年到武大知名企业家，从92派代表人物到世界500强企业的缔造者，他经历了中国商业史上最剧烈的一轮变迁。

　　他曾在珞珈山上刻下一个“始”字。

　　多年以后回看，这个青年时代留下的伏笔，或许早已给出了答案——一种极致的浪漫主义与英雄主义。

　　相当程度上，泰康近几年的快速发展，与其说源于一次战略选择，不如说来自陈东升长期坚持的企业理想。

　　过去30年，他以极强的个人意志推动泰康从0到1，从1走向规模化，进入世界500强．．．这样的长期投入与持续坚守，或许正是陈东升区别于许多企业家的地方。

　　对于任何一个企业家、创始人而言，如何让一个深嵌个人意志的商业文明，在下一个时代中继续生长？若创始人的战略直觉不再主导一切，一家企业又该如何将个人智慧转化为制度能力？

　　这或许正是陈东升这么些年来求索的。

　　观寰宇内外，商业史上的很多交接，与其说是重大的人事变化，更是一家公司从创始人时代进入组织时代的重要节点。

　　这是每一家希望成为伟大企业的公司，都必须经历的一场试炼。

　　现在，轮到陈东升，和他的泰康了。

　　1

　　为了这一刻

　　准备的，远不止2500天

　　1957年出生的陈东升，已近69岁。

　　虽然在长寿时代，这个年纪还是活力老人，但代际传承的问题，是商业自然规律，是谁都回避不了的问题。

　　强如陈东升，大如泰康，也都回避不了。

　　2025年2月召开的民营企业座谈会提出，要“重视企业接班人培养”。

　　这也是一个超越陈东升本人，甚至超越泰康本身的大议题，这属于一个企业的根基——治理结构的问题。

　　兹事体大，定是经过了经年累月的深思熟虑。

　　美的何享健曾说：

　　10年、20年，我不断地在考虑培养人的问题。而且我看过很多书，论述大企业如何培养接班人。

　　陈东升思考了多久，不知道。但或许，他其实早就有了自己的答案。

　　战略纵深，人事伴行。这场交接最早的痕迹，可以追溯到20年前。

　　如果从2007年刘挺军受命探索公司养老战略算起，他为承担今天的职责，已经历了近20年的实践与磨砺。

　　并且，在7年前，开始加速。

　　2019年始，泰康先后完成多轮核心高管的新老交替，原集团总裁兼首席运营官刘经纶因年龄原因转任监事长，刘挺军接任集团总裁兼首席运营官。

　　2020年，刘挺军又担任泰康人寿监事会主席和泰康在线董事长。

　　后续7年，主要经营板块，即核心业务子公司寿险、资管、养老、在线陆续换防。

　　2021年

　　李艳华卸任泰康养老总裁、首席运营官，1977年的核保岗出身的薛振斌接任。2023年，李艳华因年龄原因辞任董事长并退出集团执行副总裁序列，薛振斌开始主持公司全面经营。

　　2022年

　　李朝晖接棒刘大为，任泰康在线总经理。2025年11月，李朝晖退休，今年2月，70后科技背景的方远近正式出任总经理兼首席投资官。

　　2024年4月

　　泰康人寿黄新平退休后，精算专业毕业的薛继豪接任泰康人寿常务副总裁、首席运营官，70后张威、夏胜斌同时由助理总裁升任泰康人寿副总裁。2025年末薛继豪主持公司工作。

　　事实上，早在2022年下半年，集团班子也开始了新一轮调整：

　　刘渠由助理总裁、总精算师升任副总裁兼首席财务官，并在2023年上半年进一步兼任首席风险官。泰康人寿科技线条的杜彦斌也于2022年下半年进入集团高管层。

　　资产端，陈奕伦于2021年进入泰康资产董事会，2022年6月升任副总经理，并在当年进入集团管委会。到2023年下半年，长期负责审计工作的周立生再由集团助理总裁升任副总裁。

　　前、后，一切都有迹可循，直到今天回头再看，才会发现：从2019年第一轮换防，到今天治理结构正式调整 ，陈东升为这一刻，准备了近2500天，甚至更久。

　　这也符合陈东升一贯的行事方式：深度思考，长期布局。

　　他真正要解决的，是如何让泰康依然沿着既定战略稳定运行、持续进化。

　　这又回到了他最关心的公司治理问题。

　　2

　　为什么不再兼任CEO的担子

　　要把精力留给那些决定泰康未来的事

　　“公司只有100人时，负责人一定要冲到最前。公司有1000人时，要回到队伍中。公司有10000人时，要站到最看不见自己的地方”。

　　这是许多世界500强企业领导者都曾表达过的治理之道。对于一家公司的创始人而言，是没有退休一说的。

　　盖因对于一位志在将泰康打造成百年老店的企业家而言，最重要的，或许是为这个商业巨头打下真正的百年基业。

　　对于陈东升来说，这比什么都重要。

　　根据泰康公告，不再兼任集团CEO后，陈东升将主要关注‘公司战略’‘企业文化’‘组织团队’‘风险管理’四个方面。

　　事实上，这些议题也是众多国际巨头创始人、企业家们的共识。

　　沃尔玛就是如此。

　　1988年，69岁的山姆·沃尔顿卸任CEO、继续担任董事长，将CEO一职交给追随公司十二年的大卫·格拉斯。

　　此后，门店经营、超级购物中心扩张和国际化由格拉斯带领管理团队推进，沃尔顿继续专注于沃尔玛“天天低价”的经营原则、员工合伙人文化，以及公司使命。

　　作为一位学者型企业家，陈东升长期关注和研究企业发展的规律。对于这些事关公司根本、构成现代企业治理基础的议题，他早在泰康成立之初便给予了高度重视。

　　创业之初，陈东升便提出所有权与经营权分离。公司成立后，股东会、董事会、监事会等治理架构逐步建立，并形成相应的运行规则。

　　2000年前后，泰康率先引入CEO制度，随后进一步完善董事会专业委员会和独立董事制度。在泰康的治理框架中，董事会负责重大事项决策，CEO对董事会负责并全面主持日常经营，同时接受监事会监督。

　　与此同时，泰康开始引入外资股东，逐渐形成国有法人、民营资本与外资股东共同参与的多元股权结构。

　　原因无他。

　　太多的巨头，与其说是经营不善让企业走向低谷，不如说是公司治理的缺陷，埋下了长期发展的隐患。

　　现在回头看，2024年陈东升出版《战略决定一切》，真正的苦心或许正在于此：战略决定的，从来不只是企业一时的进退，更是一家公司能否穿越创始人周期，建立不依赖个人的长期秩序。

　　因此，卸下CEO的担子，意味着他要从日常经营的前台再退一步，把最宝贵的时间留给那些决定泰康未来的事：让战略穿越周期，让文化超越个人，让组织完成代际接续，让风险管理成为百年基业的底线。

　　从亲手经营一家企业，到为它建立一套可以持续生长、自我进化的制度与组织，这是创始人更难的一次转身。真正的百年老店，也不是创始人永远直接主持日常经营，而是当他的职责重心发生变化，企业依然知道自己是谁、要去哪里，并且有能力一代一代地走下去。

　　这其实是所有大型企业创始人的共同命题，只不过，泰康更早把这道题摆到了台前，并已开始将答案付诸实施。

　　3

　　新任CEO

　　为什么是刘挺军？

　　答案其实很简单：

　　泰康下一阶段最重要的事情，恰恰是刘挺军过去二十年一直在做的事情。

　　这是泰康的发展阶段所决定的。

　　作为中国保险业中最早系统布局康养生态的保险公司，说泰康是最近几年最成功的险企或许并不会有太多异议。经过多年探索，它是少数真正完成从理念构想到业务落地，并逐渐形成中国式养老模式的险企：

　　通过“新寿险”战略，将保险支付与医养康宁服务连接起来。无论从保费规模、业务品质还是经营业绩来看，泰康都已经证明了自己对传统模式改革的成功：在负债端疲软的近两年，“幸福有约”与HWP的强劲表现，已经成为泰康的鲜明名片，效仿者众。

　　如果说泰康前半程的核心考题，是如何建立销售能力、获得客户并做大保险主业，那么下一阶段的考题，或许是客户进来以后的运营，泰康究竟能够提供什么，服务的品质如何？

　　过去，康养服务更多被外界看作保险销售的差异化卖点。未来，保险支付更像是客户进入泰康生态的入口，医、康、养等服务本身，才可能真正决定客户为什么选择泰康、长期留在泰康。

　　这完全是两种不同的能力。考虑到中国老龄化的加速，作为这一轮老龄化主力的“60后至75前”婴儿潮人口，规模达到3亿。

　　他们对养老、医疗、康复与长期照护服务的需求，将在未来10—15年持续释放，并逐渐进入高峰。

　　对于泰康而言，这既是不可错过的历史性机遇，也将是一场对服务能力、运营效率和组织韧性的全面检验。

　　这当然也是对所有大康养企业的考验，未来的市场竞争势必更加激烈。

　　如是，这一阶段的泰康，离不开一个有着丰富操盘经验的舵手。而刘挺军，正是泰康这套体系从0到1的深度参与者和核心推动者。

　　1972年出生的刘挺军，本硕博均毕业于武汉大学经济学院，获得保险专业学士学位、宏观经济学专业博士学位。

　　1997年加入泰康后，他先后从事战略研究、证券投资和不动产投资等工作，历任泰康人寿企划部负责人、泰康资产首席运营官、泰康人寿副总裁等职务。

　　2007年，时任泰康资产首席运营官的刘挺军受命探索并推进公司养老战略，并跟随陈东升考察美国多家养老机构。2010年，泰康之家成立，刘挺军出任首任CEO，负责养老社区项目推进与专业团队建设，成为泰康医养战略从0到1的深度参与者和核心推动者。

　　此后，他又担任泰康健投CEO等职务。

　　2019年，刘挺军出任泰康保险集团总裁兼首席运营官，进入集团经营管理核心，负责范围覆盖人寿、在线、养老、医疗、口腔、医院及科技等多个业务领域。在泰康工作27年，他的履历横跨保险、资管、医养三大核心板块，几乎亲历了泰康如何将保险支付、长期资本、重资产建设与专业服务整合为一套医养康宁体系的全过程。

　　至目前，泰康之家已在全国37个城市布局48个项目，实现24城30家社区连锁运营，泰康居民超过2.3万人；泰康医疗也已完成五大医学中心布局。

　　更重要的是，他不仅了解康养业务，也理解陈东升为什么要做康养。

　　如果要在泰康内部找一个最理解陈东升战略，又能够把这一战略转化为具体经营行动的人，刘挺军几乎是绕不开的人选。他既理解康养与保险负债端和长期资本的运行逻辑，也亲手推动过医康养服务最艰难的落地过程，既能够延续陈东升的战略，又具备统筹泰康各业务板块、推动生态协同的经营经验。

　　54岁，对于一家世界500强企业的CEO而言，也正值当打之年。

　　更重要的是，泰康下一阶段要完成的，无论是“新寿险”战略的深入推进、康养服务向大众市场延伸，还是保险、资管与医养进一步融合，都难以在三五年内完成。由这样的新一代管理者出任CEO，正是在为这场长期实践争取更多确定性。

　　这也是陈东升和泰康选择刘挺军的原因。

　　对于刘挺军出任CEO，泰康保险集团董事会表示：

　　“相信在刘挺军的带领下，泰康‘新寿险’战略能够继续扩大落地成果，延续泰康生命价值观与企业家精神资产，为行业、社会在长寿时代带来更多实践经验与更优解决方案。”

　　4

　　年轻化、专业化

　　新一代泰康人正在集体走向前台

　　刘挺军的特质，同样也体现在泰康系统各级的新晋管理者身上。

　　事实上，专业化、年轻化，一直是泰康所强调的。早在泰康开疆拓土的时候，就曾面对过人才短缺的挑战。故而，内生式的人才培养，泰康极为重视。

　　后来，泰康更是广纳英才，一批从哈佛等国际著名大学归来的博士、硕士加入泰康，成为泰康的储备干部，并得到了快速的提拔。

　　目前，泰康集团及各子公司的核心高管中，“70后”“80后”占比已经超过85%，优秀的“90后”也开始进入核心管理岗位。

　　如今，又一批80后骨干，沿着精算、财务、投资、风险、合规、职域业务和互联网经营等关键专业线条，进入各家子公司的经营中枢。

　　再联想各核心子公司的核心管理者们，泰康新一代管理者的轮廓已经清楚。

　　过去2500天里，泰康完成的绝不只是几轮高管更替，而是一场持续多年、层层推进的经营班子重塑。那些由泰康自己培养，在精算、财务、科技、核保、运营等专业条线成长起来的“纯泰”干部，开始成建制地走上核心领导岗位。

　　这些从精算、财务、投资、风险、合规与经营一线一路走来的干部，具有鲜明的专业化特征。这也契合了中国人身险业正在发生的一场深层变化：

　　在行业高速扩张的前二十年，营销出身的业务强人曾是高管队伍的主角；进入深度转型期，精算、财务、科技与运营等专业型干部，正越来越多地走上总裁、CEO、总经理等核心岗位。

　　泰康并非孤例，但可能是准备最早、布局最完整的一家。

　　与此同时，他们的年龄结构也足以覆盖泰康的下一个战略周期。

　　可以说，刘挺军出任CEO，只是这场变化最受关注的一环。在更广阔的管理层面，一代更加年轻、更加专业，也更具“泰康基因”的经营者，已经开始走向前台。泰康正在完成的，不只是一场最高管理职位的交接，更是一场覆盖整个组织的代际更替。

　　后记

　　陈东升为泰康开启另一个“始”

　　过去三十年，陈东升凭借个人判断，一次次回答了泰康应该走向何方的问题。

　　从保险到养老，从资产管理到医疗服务，他一次次提前布局，将一个个尚未成熟的领域，逐渐培育为今天泰康的重要业务板块。

　　对于陈东升带领泰康走过的三十年，泰康保险集团董事会评价称：

　　“泰康所开创的长寿时代新寿险模式，正在实践中得到验证，当前公司战略方向明确、落地路径清晰、治理结构高效、业务经营稳健、人才梯队完备，奠定了未来发展的坚实基础。”

　　但对于一个企业家而言，真正的试炼，并不只是如何创造一家企业，而是如何让这家企业，始终保持生命力。

　　尤其是，当一家企业深深烙上创始人的印记，当创始人的判断、经验与意志长期影响着公司的发展方向，这家公司能否在创始人不再直接主持日常经营后，依然保持成长？

　　毕竟，一家真正伟大的企业，不可能只依靠一个人的远见，必须把个人的判断沉淀为组织的能力，把个人的经验转化为制度的积累，把个人的选择变成企业长期遵循的方向。

　　这或许就是陈东升7年布局背后的深意。

　　1983年，珞珈山上的青年陈东升刻下一个“始”字。

　　四十三年后，不再兼任CEO的陈东升，又为自己，也为泰康写下另一个“始”。

　　这一次，他要回答的，不再是如何创建泰康，而是如何在继续发挥战略引领作用的同时，推动泰康将创始人的战略思想进一步沉淀为组织与制度能力。