从3元地摊到165亿帝国，郑远元为什么还不敢谈上市？

引言：

1997年，陕西紫阳一个14岁少年辍学出门；6年后在汉中街头摆折叠椅修脚，一次3块。到2025年底，这门生意长成了全球9418家店、7.7万余名员工、1887万会员、年服务超1.12亿人次的“修脚界蜜雪冰城”。

但集团本体——远元健康科技集团有限公司（简称远元集团）——工商登记里参保人只有64个，顶层股东是9个自然人，没有机构、没有ESOP、没有风险隔离层。万店帝国跑完了，合规改造一天没开工。

这篇文章不讲它怎么开店，讲它为什么还不敢把这张股权桌搬进资本市场。

撰文|子 健

编辑| 行 者

来源| 子 健 商 业 洞 察

01

一把修脚刀的起点

2003年，郑远元在汉中街头支起一张折叠椅，挂块纸板——“修脚，3元一次”。

没人看得上这行。但他信一条：凭手艺吃饭，不丢人。

2005年，汉中第一家“郑远元专业修脚房”开门，定价8块。2006年底，汉中、安康、达州加起来十来家。

2007年8月，陕西郑远元专业修脚服务连锁有限公司在西安注册（目前工商登记显示注册资本1个亿，实缴1个亿，郑远元自己当执行董事兼总经理）。2026年1月27日，公司完成工商变更，更名为远元健康科技集团有限公司，“陕西”和“修脚”四个字都拿掉了，往大健康方向走。同日，监事由杨延同变更为杨亮。

之后就是一路狂奔：

2009年，全国开到400家；

2013年，覆盖21个省；

2015年，推出“远元养生馆”，从修脚跨到全身调理；

2024年10月，纽约和胡志明市同时开出第一家海外店，放出话要搞“全球5万家”；

截至2025年底（据远元集团官网及安康融媒2026年2月报道），远元集团官网自己的数字是：

全球门店9418家，员工7.7万余名，会员1887万，一年服务超过1.12亿人次。2025年生态产值165.79亿元。

紫阳一个县，靠“修脚师”这个劳务品牌往外送人，累计带动7.7万人就业，2025年员工月均工资8466元，还被联合国拿去做减贫案例。

有人给它起了个外号——“修脚界的蜜雪冰城”。社区门口最后500米，红底白字招牌，49块钱修个脚，泡脚按摩修甲一条龙。

从地摊到万店，郑远元用了22年。

02万店联盟的底层引擎远元集团能开到将近一万家店，不是因为便宜，是因为三个齿轮咬在一起转。

第一个齿轮：人力蓄水池。

紫阳县政府和远元集团一起搞了个模式——“党政主导、企业运作、基地培训、定向就业”。远元集团自己办了19所职业技能培训学校，农民进去练15到20天就能上手（传统修脚行规要学三年），累计培训数万人，其中大量来自脱贫家庭。

同乡带同乡，铁佛村以前是光棍村，现在变成“中国修脚第一村”。

第二个齿轮：供应链护城河。

远元集团很早就自己建厂生产泡脚粉、修护膏、一次性修脚刀，牌子叫“锋力”。加盟店必须从总部进货，前店后厂，中间差价全是利润。

灰指甲疗程收费2000到6800块，按行业平均耗材成本估算毛利率很高，是整个生意里最赚钱的一块。

第三个齿轮：资金蓄水池。

2009年远元集团上了IC卡系统，1887万会员往里充钱，钱先进集团的总账户，然后按每个月消费了多少再分给门店。

这笔钱常年趴在那里，几十个亿，没有利息，拿来开新店、周转供应链、去海外试水，等于一台不用付利息的发动机。

三个齿轮一咬合，远元集团把“连而不锁”的足疗行业压成了标准化：统一的红门头、五个步骤的服务流程、总部派人暗访、顾客不满意就退钱。

03光环背面的股权真相

远元健康科技集团，有限责任公司，总部交社保——64个人（2025年报，据天眼查/爱企查/启信宝）。

截至2026年8月22日公开工商底档，9自然人直接持股结构、比例均未发生任何变动；2026年6月24日仅做章程备案，未见对外披露新章程文本。

顶层股东一共9个自然人，没有一个机构投资者，没有员工持股平台：

股东

持股比例

郑远元

53.5%

执行董事兼总经理

夏俭兴

17%

湖南分公司负责人

郑远军

12%

河南分公司负责人，宗族线

鲁世兴

8%

浙江分公司负责人

张雷

3.5%

杨亮

3.5%

兼任监事（ 2026 年 1 月接任）

胡先碧

1.5%

樊小英

0.5%

兼任财务负责人

臧少玲

0.5%

第一，53.5%单人大股，章程制衡肉眼不可见。

郑远元一人过半，加郑远军12%合计65.5%，公司法框架下简单多数和三分之二特别多数都能控。

远元集团是9个自然人直接持股的有限责任公司，工商登记层面无机构股东、无员工持股平台。

至于章程里有没有约定“出资比例≠表决权比例”、有没有给创始人留一票否决的特别条款，公开渠道查不到，也不能排除——但至少从外面看，这道门是敞着的。

第二，46.5%的少数股权，是真空还是同盟，只有他们自己知道。

夏俭兴、郑远军、鲁世兴等8人在工商底档里是独立自然人股东；紫阳酒桌上，他们是不是郑远元的“一致行动人”，只有当事人清楚。但合并报表和股东名册不认酒桌——任何一致行动关系、投票权委托、“跟随表决”的默契，递表时都必须摊开核验。同乡信义在秦巴山里够用，在股东名册和穿透核查里经不起推敲。

第三，功臣没有安置通道。

9个自然人分走100%的股权，但帮远元集团打下江山的远不止9个。夏俭兴和鲁世兴进了股东名册，河南的省区总呢？四川的呢？那些干了十年、带了上千技师的老店长呢？他们拿的是单店分红权，不是集团股权；拿的是年薪加奖金，不是资本溢价。一旦这批人开始退休、被挖、觉得自己“打了半辈子工什么都没落下”，远元集团靠什么留住他们？股权激励、期权池、有限合伙持股平台、虚拟股——工具箱里有的是东西，但远元集团一个都没用。不是没钱分，是没想好怎么分。

把这9个自然人直接持股的架子放到“拟资本化”的尺子下量一量：无机构股东、无员工持股平台、无治理机制、无风险隔离——四个“无”叠在一起，控制权靠郑远元一个人撑着，不是靠制度撑着。这副架子在开一万家的阶段是优解，在要变成一家受现代公司治理约束的股份制主体时，就是不及格卷面。放到资本市场的考场上，每一科都不及格。

04联营合伙制的隐秘张力

远元集团对外说自己“90%以上是直营”。

更准确的说法是“员工联营合伙店”：据公开报道，干满一年半以上的员工，开新店时投单店本金的30%，总部垫70%左右；等总部收回成本后，门店利润按总部30%、店长带骨干的合伙团队70%分。店长个人在70%里按自己认购的份额拆，最多认购单店本金的20%（对应单店本金），剩下10%由核心技师分摊。

IC卡全国通用，物料从总部统一进货，店长由总部派，价格总部定。

法律上，这些门店大部分挂在远元集团各地的分公司或者同乡注册的小微公司下面。店长拿的是单店的分红权，不是任何一层公司的股权。

这套玩法在野蛮生长的时候特别好用——把“打工”变成了“同乡合伙”，是它能开到将近一万家的真正引擎。

但问题在于，店长及核心技师组成的合伙团队，依《员工联营合伙协议》享有门店回本后净利润70%的分红权（店长个人最多认购其中20%份额），该权益仅写入合伙协议，未进入任何一层公司工商登记。店长不是远元集团任何一个法律主体的股东——他们只是“拿了分红权的乙方”。一旦店长和总部发生纠纷（比如总部改了IC卡清分规则、店长发现自己回本周期被拉长），店长没有股东身份，不能查账、不能提案、不能召集股东会，只能走劳动仲裁或民事诉讼。

远元集团9418家店里有几千个这样的店长，每一份协议权益都是一颗没拧紧的螺丝。一旦总部调整IC卡清分规则、或店长集中主张查账权，劳动纠纷会同时从几千个点位冒出来，总部没有股东身份这张牌可打，只能被动应诉。

这套“联营但不给股权”的模式，不光在日常经营里埋雷，真要走上资本市场，还会引爆另一个更棘手的问题。

按照会计准则，总部管着IC卡、管着物料、派人当店长、定价格——这些因素指向“总部控制门店”，应该并表。但店长及核心技师合投了单店本金的30%、承担经营风险，日常排班和部分促销也有自主权——这些因素又指向“店长一方控制门店”，似乎不该并表。两种解读在IFRS 10/CAS 33的三要素框架里都能找到支撑，结论高度依赖证据留痕的密度。这才是真正的两难：不是远元集团选不选并表，而是会计准则的通用三要素，碰上“强总部+真合伙”的混合体时，留痕够就能并，留痕松就被拆。

并表的话，7.7万人的社保大山直接压下来；不并表的话，“万店帝国”的故事就缩水成了一个收品牌费的轻资产公司。

这个两难，今天不在远元集团的工商档案里，在它第一次做合并报表草稿的时候才会现出原形。

联营合伙制的两难，只是远元集团走向资本市场要撞的第一堵墙。更厚的墙，在第五节。

05若走资本化，港股是这类草根连锁的相对适配场但远元集团自己还没点名

足疗连锁这种“门店多、社保乱、预付卡沉淀、实控人集中”的草根样本，A股暂无先例，美股估值不给，港股反而有同行探路——同为足疗连锁的华夏良子（1997年起家于山东济南，全国超400家门店，2026年5月与中泰国际签保荐协议冲港股，据公开报道）让这条路有了参照。所以行业里默认把港股当参照场（详见：《》）。

但不管选哪条路，远元集团都得先回答一个问题：一个靠9个自然人直接持股、靠创始人单签调钱的草根公司，要怎么把自己翻译成资本市场看得懂的合规主体？答案藏在下面几道关里。

股权集中：不只是“一个人说了算”的问题

郑远元53.5%一个人说了算，没有独立董事，没有审计委员会，没有战略投资者，监事自己就是股东。

但比“一股独大”更隐蔽的问题是：9个自然人直接持股，风险全部裸露在外面。郑远元个人的债务、婚姻、身故，都会直接穿透到远元集团股权——前面第三节已经说过，这是“控制权靠人撑，不是靠制度撑”。除此之外，自然人直接持股还有一个很少有人注意的成本：未来减持或转让，综合税负在20%以上，没有任何递延空间。如果中间层是控股公司或有限合伙，分红可以留在中间层再投资，税负也能大幅优化。

这些问题不改，远元集团连资本市场的考场都进不去——光是“创始人一言堂”这几个字，问询函就能写满30页。

用工黑洞

64个人交社保对7.7万员工。如果往前追缴历史欠费，加上滞纳金，第一年要掏出去20到25个亿——按门店数量及行业平均利润率粗算，远元集团一年的净利润远不足以覆盖这笔补缴费用。

不补，有欺诈上市的嫌疑；补，申报期直接亏损。

预付卡裸奔

1887万会员充了钱，先进远元集团的总账户。按商务部规定，这笔钱应该有银行存管。远元集团的经营范围里确实写着“单用途商业预付卡代理销售”，但它到底有没有去陕西省商务厅备案、有没有开银行存管，公开渠道查不到。

法定代表人单签权：IC卡池的隐形开关

IC卡池的问题不止是“没备案”。远元集团总账户的法定代表人和执行董事都是郑远元，他又持有53.5%的股权——法定代表人、执行董事、大股东，三顶帽子戴在一个人头上。

这意味着他对这笔数十亿沉淀资金拥有单签调度权：不需要股东会决议，不需要董事会批准。远元集团一天不把这个开关从个人手里交出来，资金池就一天是悬在头上的合规炸弹。

两笔说不清的钱：联营纠纷和医疗风险

第一笔是联营的钱。

前面第四节说了，店长及核心技师合投单店本金30%对应的分红权，只写在《员工联营合伙协议》里，没进任何一层公司工商登记。

一旦店长集体维权，总部没有股东身份这张牌可打。

而且按照会计准则，总部管着IC卡、管着物料、派人当店长、定价格，这些门店很可能要被算作总部的资产、纳入合并报表——可一旦并表，7.7万人的社保大山就压下来了。

审计师也有可能基于店长一方承担经营风险这一点，认为不该并表。怎么选都是坑。

第二笔是医疗的钱。

修脚门店没有医疗机构执业许可证，技师没有医师资格。灰指甲疗程按治病的逻辑卖，按保健店的方式交付。

卫健委可以认定非法行医，市场监管可以打虚假广告。

远元集团2026年4月在无锡开的首家“远元中西医结合诊所”已取得《医疗机构执业许可证》，但那是独立法人，不在集团合并报表范围内——而全国9418家修脚门店仍在“准医疗”灰色地带里运行。

两笔钱叠在一起，等于告诉审计师：你的收入里有相当一部分，法律基础是悬空的。

整个足疗行业七千亿的市场，到现在没有一家上市公司。不是市场不够大，是规范化的程度够不着资本的门槛。

06怎么改，是谁来看见问题

上面说的这些，远元集团的管理层不是完全不知道——2026年改名叫“健康科技”，开诊所，推头疗馆，喊全球5万家，都是在往外探路。

更不是没喊过上市。2023年内部会就放过话，“未来5年孵化5家上市公司”，头牌是安康生物科技2028年独立递表。

图片来源：远元集团官网

但到2026年8月，安康生物科技仍是远元集团持股的非上市有限责任公司，没股改；远元集团9个自然人股东一字未动；IC卡存管、64人参保、灰指甲资质，三件事原地踏步。

集团主体及安康生物在2026年8月前均未出现在证监会境外发行备案名单或港交所A1递交清单中。PR话术跑完22年扩张周期，合规改造一天没开工——所以郑远元敢对镜头谈“5家上市公司”，不敢对保荐人签“未来36个月递表”的承诺函。

但创始人信用代替公司治理这个惯性太大了：老股东是同乡会，监督者是分钱的人，资金池是创始人一个人调度的，店长拿的是分红权不是股权。

在这种身体里，改架构不是写几页文件的事，是先要让“问题”被一个不在这张桌子上的人看见。

股权集中怎么拆、存管怎么搭、联营店的控制权和并表问题怎么在合同里锁死、64个人交社保怎么分层补、灰指甲怎么从“准医疗”退回到“手足护理”——

这些事连锁行业里都有人做过，华夏良子和海底捞都有现成的路。

远元集团今天缺的不是路，是一个能把九个人的同乡会重新翻译成现代公司治理的中立手术台：

既要懂紫阳那条劳务链的乡土逻辑，又要懂港交所问询函的行文风格；既要按住老股东“股权被稀释”的反弹，又要让IC卡里那几十亿从创始人账户平稳地移到银行存管，还不让现金流断掉。

这个活儿，创始人自己拍脑袋干不了，保荐人单方面也推不动。

得先让“问题”被一个独立的人看见，再谈怎么焊。

07我们能从远元集团身上学到什么？

远元集团的故事不只属于足疗行业。任何一个靠草根起家、靠人情管理、靠规模驱动的中国连锁企业，都能从它身上看到自己的影子。

第一，规模不是护城河，合规才是。9418家店挡不住“64人参保”这一个数字的追问。你跑得越快，停下来补课的成本越高。

第二，股权结构决定了你能走多远。9个自然人直接持股，在创业期是最高效的安排；但在资本化面前，它就是一道迈不过去的坎。风险隔离、税务优化、功臣安置——这三件事越早做越好，越晚做越贵。

第三，资金池越大，责任越重。几十亿IC卡池没有银行存管，创始人单签就能调动——这不是效率，是风险。公司越大，越要把“开关”从个人手里交到制度手里。

第四，功臣必须有出口。远元集团的功臣不止9个股东。不管他们拿的是集团股权还是单店分红权，核心问题只有一个：手里的权益有没有明确的变现路径和增值预期？股权不能转让、分红权离职归零——这两种东西，本质上都留不住人。工具箱里不缺方案，缺的是一个决心：让功臣看得见自己手里的东西到底值多少钱、什么时候能变成钱。

08修脚刀修得了脚，修不了自己

郑远元把一把修脚刀从3块钱的地摊砍成了9418家店、165个亿的生态，是中国连锁商业里少见的下沉奇迹。

紫阳人因为他走出了大山，老头老太太下楼就能修个脚，社区门口的红招牌成了便民设施。

但资本市场不看奇迹，看七件事：

股权有没有制衡，钱有没有存管，人有没有社保，店有没有归属，利有没有分匀，医疗有没有资质，账目有没有审计。

这七条，远元集团今天一条都没完全及格。

9418家店是资产，也是抵押品——抵押在郑远元一个人的信用上。哪天这个信用碰上健康、传承或者监管的风吹草动，万店联盟会以一种比扩张更快的速度裂开。

修脚刀能修脚，修不了自己。

远元集团下一步的关键，不在于再开多少家店，而在于敢不敢把那张九个人围着坐的股权桌，搬进一间有独立董事、有银行存管、有审计师、有家族信托的手术室。

谁把它搬进去，谁就是下一阶段的操盘手。

三个齿轮能把店开到9418家，但撑不起一张合并报表。64人参保的集团控股9个自然人，9个自然人控着数十亿IC卡池，数十亿池子养着7.7万同乡技师——股权是支点，人是杠杆，信用是润滑油，三件事在郑远元身上拧成一股绳。绳断了，不是哪一家店关张，是整张网塌。

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“若走港股”等假设性论述仅为行业分析与情景推演，不构成对远元集团未来资本运作路径的任何预测或暗示。文中提及的华夏良子等对标企业的上市进展，以其自身公开披露为准。

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