读懂《金刚经》，就看懂了贝佐斯的思考方式

内容来源：笔记侠（Notesman）。

责编| 贾宁

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思维方式

笔记君说：

一家公司做到第5年、第10年，最危险的东西是什么？

亚马逊创始人贝佐斯的答案，是你开始相信“我已经是某种东西了”。为了对付这个念头，他把办公楼命名为Day 1（第一天），让管理层定期去客服中心听客户骂街，在会议室给客户留一把空椅子，亏着钱跟华尔街顶了小20年。

这个人没读过《金刚经》，但《金刚经》最要紧的八个字“应无所住，而生其心”，他在生意里全都做了出来。

今天这篇文章就讲他具体是怎么做的，希望对你有所启发。

一、不住于成就，坚持Day 1

1997 年亚马逊上市，贝佐斯写了第一封致股东信。这封信后来被硅谷当教材，此后每年他都把它附在新年报后面，重印一次。

信里有一句话：This is Day 1 for the Internet（这是互联网的第一天）。他把这四个字做成了公司的图腾，亚马逊总部一栋办公楼就叫 Day 1，他后来搬走，让人把楼牌拆下来带进新楼。

2016 年有员工在大会上问他，Day 2（第二天）是什么样。他说：Day 2是停滞，接着是无足轻重，接着是痛苦不堪的衰退，接着是死亡。

《金刚经》说，凡所有相，皆是虚妄。你眼里任何确定的状态，都是暂时的，靠不住。

一家公司最大的幻觉，市场变化还在其次，最要命的是心里生出那个念头，我已经是某种东西了。我是行业第一，我是品类王者，我现金流很稳。

这都只是个相，相留不住。

贝佐斯的解法很笨，也很有效。他把“别留恋”这三个字铸进了组织。楼叫Day 1，信写Day 1，开会被追问这个方案符不符合Day 1。

2016年的致股东信里他说：Day 1的活力要靠巨大的努力维持，Day 2是静止的，你什么都不干，自己就会滑进去。

二、不住于短期利益，跟华尔街顶牛

在1997年的致股东信里，贝佐斯写道：我们的投资决策，看的是长期市场领导地位，不看短期盈利，也不看华尔街短期的反应。

但外面的人不认。

1999年5月31日，《巴伦周刊》登了一篇封面文章，标题叫 Amazon.bomb（亚马逊炸弹），配图上贝佐斯的脑袋被画进一颗点燃了引信的炸弹。

文章断言亚马逊只是个中间商，会被索尼、戴尔这样直接卖货给消费者的厂商碾碎。

那一年正是互联网泡沫最热闹的时候，这篇文章算是有些先见之明，泡沫很快破了。亚马逊股价从高点113美元，一路跌到2001年的6美元上下，跌去九成还多。

贝佐斯后来在《发明与漫游》这本书里回忆这段，说2000年那封致股东信，他开头只写了一个词：Ouch（哎呦，通常用于表达身体疼痛或心理上的惊讶与不满）。

哎哟归哎哟，他什么都没改。不砍投入，接着建仓，接着招人。

他后来解释过自己凭什么扛得住：股价跌的时候，他天天盯着的是公司内部的数据，客户数、单件利润、出错率，每一项都在变好。股价往下走，公司往上长，股价会骗人，数据不会骗人。

他知道股价是相，评级是相，封面文章是相。

相靠不住，那就别靠。

他看得见的是底下那条因果链：更低的价格带来更多客户，更多客户带来更多卖家，更多卖家带来更全的选品和更大的规模，更大的规模摊薄成本，成本下降再支撑更低的价格。没有起点，没有终点，每一环推下一环，同时被上一环推着。

但这条线很慢，慢就意味着很长时间里，你在“相”上是个输家，股价难看，媒体唱衰，同行看笑话。

这个相上的输家，贝佐斯当了20年，一直当到那些股价好看的同行，一个个没了。

三、不住“我要”，缘起法的万亿验证

2001年前后，贝佐斯在一张餐巾纸上，把这条线画了出来。概念上，它和吉姆·柯林斯（Jim Collins，《从优秀到卓越》作者）讲的飞轮一脉相承。

但你拿佛学的底层世界观一对照，会发现一个惊人的重合。

佛法哲学的地基就两个字：缘起。缘起的意思是，任何事物的存在，都不来自它自己，而来自条件和条件的关系。此有故彼有，此生故彼生。没有孤立的存在，没有自足的实体，万物在关系网里互相成就。

顺着往下推，佛法得出一个结论：诸法无自性。任何东西都没有一个独立不变的“自己”。

一家公司的价值在哪？不在办公室里，不在资产表里，在它和客户、供应商、员工、对手织成的那张关系网里。

2001年的亚马逊，单看任何一块业务都弱得可怜。卖书不赚钱，物流在烧钱，技术是个成本中心。但把这些块放进关系里看，每一块都在给别的块供血，合起来是个自我强化的系统。

看单体，全是亏的；看缘起，全是活的。

最极端的例子是 AWS（Amazon Web Services，亚马逊云科技）。

AWS今天的利润撑起亚马逊半壁江山，是全球云计算的头号玩家。但它的起因很实际，亚马逊自己的工程师被重复搭建基础设施拖得痛苦不堪，公司先把内部要用的存储和算力做成了标准化服务。

亚马逊做着做着发现，自己这个痛点，全世界的公司都有。就这样，内部能力顺着需求的因果链，长成了对外业务。

这就是缘起的生长方式：不问我想做什么，问什么条件已经成熟。

多数公司做第二曲线的方式，往往是开战略会，定赛道，立军令状，砸钱，三年亏损，五年关停。败因往往在一个地方，整个动作从“我要”出发：我要多元化，我要新故事，我要给资本市场交代。但条件不成熟，你的意志再强也长不出东西。

《金刚经》说“应无所住而生其心”，但“生其心”这三个字常被忽略。

它没让你什么都不干，心要生，事要做，差别只在出发点。从“住”出发，从“我”的意志出发，是一种做法；从条件出发，顺着因果走，是另一种。

四、不住于“我是”，
一把空椅子和六页纸

亚马逊开会有个著名的规矩：会议室里放一把空椅子，代表客户。贝佐斯告诉员工，这间屋子里最重要的人，坐在那把椅子上。

其实这把椅子只是形式，背后是一整套把公司的“自我”从决策里清出去的机制，我们慢慢道来。

第一个是禁用PPT。

2004年6月9日，贝佐斯给高管团队发了一封邮件，说以后高管会议不许再用PPT，取而代之的是一种四到六页的叙述体备忘录，要用完整的句子和段落把事情讲清楚。开会前二十分钟到半小时，全场安静读备忘录，读完再讨论。

贝佐斯觉得PPT是表演工具，表演给屋里坐着的权力看，备忘录是思考工具，它逼着团队思考这件事到底成不成立。

第二个是听骂。

亚马逊有个传统，包括贝佐斯在内的管理者，每两年要到客服中心值两天班，接真实的客户电话。

为什么必须亲耳听？层层上报的“客户反馈”是加工过的，每一层汇报都顺便维护一下汇报者的面子，传到顶层，真话过滤掉了一大半。亲耳听，是让一层层“我”这张过滤网失效。

第三个，数据面前权威让位。

亚马逊内部有个通行的原则，客户行为数据和高管意见冲突时，信数据。哪怕你职位再高，“我觉得”这三个字在数据面前不值钱。

这三件事本质是一件事，这家公司系统性地防范“我相”。

《金刚经》里佛陀反复破四个相：我相、人相、众生相、寿者相。“我相”打头，因为一切执着的根子是“我”。

公司也有大量的“我”：创始人的面子，高管的权威，部门的地盘，我们去年就是这么干的，这方案是我提的不能认输。

思考时无我，行动时有我，把“我”从决策里清出去一分，决策离真相就近一分，这是《金刚经》给所有组织开的药方，贝佐斯头一个把它做成了制度。

五、心法和纪律，相辅相成

读《金刚经》的人千千万万，把“不住相”活出来的没几个。贝佐斯没读过，却做到了。

2016年那封回答“Day 2长什么样”的致股东信里，贝佐斯开出了维持Day 1的四条药方：

真正的客户至上（true customer obsession）、抵制形式主义（resist proxies）、拥抱外部趋势（embrace external trends），高速决策（high-velocity decision making）。

我们拿这四条对着佛学的相一个一个看。

客户至上，是破我相；抵制形式主义，是破法相；拥抱趋势，是破寿者相，别以为自己的事业能永续，世界的变化从不围着你转；高速决策，是破住相，大多数决策做错了可以改，别抱着缺点走到黑。

在亚马逊，这四条是纪律，不是感悟。

感悟是“我今天明白了什么”，纪律是“不管我今天明不明白，都得这么做”，这就是懂得和做到的分水岭。

对于“无所住”三个字，懂是一念之间的事，做到却需要千锤百炼。

念头往往不可靠，今天读经明白了不应住相，明天遇到难事，照样睡不着觉。靠觉悟维持的状态，觉悟一退，状态就崩。

贝佐斯做的事恰好对治这个病，他不指望每个高管都是觉者，他创造了一个系统，让普通人在系统里被迫不住相。

Day 1办公楼的名字天天提醒你，备忘录制度逼你说真话，空椅子盯着你，每年把1997年那封股东信重印一遍。

佛法讲借假修真，他是借制度修真。

把对的判断变成流程、环境、会议和文字，组织就有了不依赖任何圣人也能存续的正念。

六、不住得失，破掉最顽固的“我执”

贝佐斯说过一句话：人这一辈子的遗憾，大多来自没做的事，没走的路。

这句话为什么有力？它破掉的是我执里最顽固的一层，把此刻的得失当成真实。

普通人做重大决策，问的是我会失去什么，如果从“我”出发算账，算的全是眼前，很少人直接从终点那个我，怎么看现在的我。

其实，每个创业者一辈子都有几个这样的时刻：辞职、转型、押上全部、断臂求生。如果你从此刻算账，算出来全是恐惧；如果你从终点算账，算出来的只有一件事——值不值得。

结语：

读到这里，你可能只记住了“Day 1”和一些亚马逊的做法。

其实，你更应该去一趟西雅图，到亚马逊总部所在的街区走一走。去看一家公司怎样在市值万亿时继续谈第一天，也和当地的员工、创业者、服务商聊聊，弄清顾客问题怎样进入产品，流程怎样影响判断。

实地去看，也不是为了寻找一套可以照搬的亚马逊答案。要带着自己公司的产品、流程和决策难题去，回来后改掉一项失效流程，重做一次顾客访谈，或启动一个能够承受失败的小试验，这才算有用。

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