伟大的李书福

2026年的中国汽车业，正处在一个微妙的时刻。

价格战已经打了三年，从燃油车到新能源，从入门级到豪华车，没有谁能置身事外。上游原材料价格持续上涨，电池级碳酸锂、车规级芯片、铜铝橡胶等大宗商品价格居高不下。

下游市场陷入存量竞争，上半年乘用车零售同比下滑超两成，但各大车企的新品和产能投放并未收缩。

夹在中间的整车厂，既要承担上游涨价的成本压力，又要应对智能化转型的高额研发投入，还要为保住份额不断让利，利润空间被反复压缩切割。

“增量不增利”，成了这个行业最真实的写照。

乘联会数据显示，2026上半年汽车行业收入5.19万亿元，同比增1.8%；利润1954亿元，降20%，利润率3.8%，远低于工业平均6.5%。中汽协披露整车制造净利率仅1.5%，单车净利约3000元，较2023年5%缩水七成。

就在这样的行业寒冬里，8月17日，杭州，吉利汽车中期业绩发布会现场，一条港交所的公告弹了出来。

公告写得很短：自2026年8月18日起，李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事，获任终身荣誉主席。接替他的是安聪慧。李书福继续担任浙江吉利控股集团董事长。

半个小时后，业绩数据公布，与行业大势形成了鲜明反差：上半年总营收1736亿元，同比增长15%，创历史新高，连续六年保持稳健增长。

核心归母净利润96.8亿元，同比增46%，增速明显跑赢营收增长，毛利率提升至17.9%。

新能源销量79.95万辆，占总销量56.2%。出口47.42万辆，同比增长158%。

在国内整车制造净利率仅1.5%的行业背景下，吉利交出了一份核心归母净利率5.6%的成绩单。

李书福在业绩巅峰交出方向盘，而且是行业最艰难的时刻，这个时间点的交棒，比任何声明都更能说明问题。

这不是仓促的安排，而是一场李书福准备了很久的交接。

三十年前

时间倒回1996年。

湖北经济管理大学的田径场上，一个从新疆来的年轻人正在跑步。一圈一圈，像是跟自己较劲。

他叫安聪慧，现代会计专业刚毕业，留校任教的手续已经走完。

同一年，李书福回到这所他早年上过的学校招人，吉利那时候还没有汽车工厂，就是一家做摩托车配件的厂子。

两人在操场边上站下来聊了十几分钟，安聪慧后来也没说过具体聊了什么，只记得李书福问了他一句，想不想做点不一样的事。

那天下午他做了个莽撞的决定：把铁饭碗放下，去吉利当审计员。

校长劝他，家里人死活不同意，一个教职人员怎么能去下海？

安聪慧还是决定拼一把，到吉利报到的时候，只带了被子，没带褥子，心里打算着随时能撤回来。

真正让他决定留下来的，是一碗方便面。

有次出差途中突遇塌方，李书福高价从村民手里买来几碗面，自己饿着肚子，先分给团队里的人。

很多年后，他在内部会上说起过一句话，语气很平，不像是在讲什么大道（参数丨图片）理。“我不是职业经理人，”他说，“我是创业者。”

吉利的第一座汽车工厂是安聪慧建的。

那是1998年，他入职还不到半年，被派到临海，要在那片空地上把车造出来。

当时的临海工厂还是一片泥地，远处只有刚立起来的钢架。第一款车叫“豪情”，下线那天他带着工人连轴转了24小时。

车是出来了，但供应链卡住了。

天津发动机供应商每台要涨价5000元，安聪慧飞去谈了七天。磨破嘴皮，最终只降了500元，每台从22000元降到21500元，每卖一台，吉利还是得赔3800元。

那天夜里，安聪慧一个人坐在工地上，很久没起来。

李书福后来回忆：“我这一辈子都忘不了那7天，我们被迫签下了协议。这对任何公司来说都是不合理、不平等的。”

这口气让吉利下定决心自主研发，安聪慧主动挂帅CVVT发动机项目。

2003年10月，吉利投资2亿元成立项目组。2006年，中国首款CVVT国产发动机投产，吉利终于告别了“心脏”受制于人的时代。

发动机之后是整车。

安聪慧几乎住在了研发中心和测试场，带领团队拆解学习，摸索现代化生产体系。

2009年，帝豪EC7上市，累计销量突破380万辆。然后是领克，依托与沃尔沃联合开发的CMA架构，那是在2010年吉利收购沃尔沃之后，安聪慧主导了双方的融合发展，从品牌定位到产品落地全程操盘。十年时间，领克累计卖了180多万辆。

2021年，已在吉利工作二十五年的安聪慧做了一个让业界意外的决定：主动卸任吉利汽车集团CEO，从零开始创立极氪品牌。

三年多后，他带着极氪在纽交所敲了钟。

三十年，从审计员到千亿市值的董事会主席，安聪慧走了一条看上去不可能的路。

李书福对安聪慧的评价干脆得不像客套话：“德才兼备，品学兼优，事业心坚定，意志力超强。”

据接近吉利高层的知情人士透露，李书福三年前就开始提安聪慧接班的事了，当时没太多人当真。

毕竟，63岁在初代民营车企里还算当打之年，但李书福说这件事的时候，很认真。

今年6月重庆车展论坛上，李书福说了句之前没公开讲过的话：吉利几年前就开始做传承的规划了。

巨头的路

每一家大型公司都曾或都将面对同样的门槛。

1993年，皮耶希接手大众的时候，品牌只有三个。到他任内扩张到了十二个，十二个品牌的全球事务压在一个人身上，决策压力撑到了极限。

2015年排放门爆发，大众市值蒸发近半，危机倒逼大众把权力拆开，分散到四个控股公司。

效果来得很快，2017年一季度，大众品牌收入降了两成多，利润反而从7300万欧元涨到8.69亿欧元。

丰田则主动转了型，1995年，奥田硕出任社长，是1967年以来第一个非丰田家族的掌舵人。

他把全球化摆到最前面，推本地化生产，破年功序列制，提新人。他甚至挑战创办人家族，要求丰田章男进入董事会时证明能力。

到2006年他卸任时，丰田全球销量792万辆，是11年前的1.7倍。

此后丰田就固定成了一种模式：家族看方向，职业经理人管经营。

即便是丰田章男个人持股，到现在也不到0.2%。

这两个故事解决的是同一个问题的两个侧面：一个是“一个人管不了那么多”，另一个是“家族不一定能一直管”。

合在一起指向一个结论：做到一定体量，企业就得从靠人转向靠制度。

大众用了去中心化，丰田用了职业经理人，吉利的答案是两者的结合，一套事先搭好的三层结构。

控股层是吉利控股，李书福还在那里，管战略和资本。经营层是吉利汽车集团，这几年已经是安聪慧、淦家阅他们在打理。上市层也就是0175.HK，以前主席是李书福，现在换成安聪慧。

三驾马车各司其职：安聪慧统筹战略与资本，桂生悦专职充当董事会、管理层与股东之间的沟通桥梁，淦家阅主抓日常运营。

李书福卸掉的不是老板身份，他还是控股股东，还是吉利控股的董事长，他卸掉的是上市公司经营者的具体职务。

这套架构的核心，是把所有权和经营权拆开——家族握方向，经理人管落地。

这种“家族控股、专业经营”的模式，家电圈有过先例。

何享健把美的交给方洪波团队，企业穿越了多个产业周期，但汽车行业还没有一家同等体量的民营车企这么干过。

难点在于：以前靠李书福个人威信捏在一起的跨品牌协同，能不能变成制度性的能力？职业经理人团队在创始人退到后台之后，还能不能撑住战略定力？这些问题，正是这次交棒要回答的。

李书福在视频讲话中表示，吉利将严格落实企业三层治理结构，培养职业人才、建设职业化团队。他强调，要“确保企业三层治理结构有效透明运行”。

治理结构理顺之后，最直接的变化是战略方向变得更清楚。

过去掌门人要盯的事太多，全球化的优先级被排到了后面。安聪慧自己对全球化的判断很明确。

在接手极氪时，他就发现，中国新能源车的技术优势完全可以输出到海外。现在他只需要聚焦战略，这件事才被真正推到最前面。

从欧洲到东南亚到南美，吉利的工厂布局正在拼出一张世界地图。

沃尔沃欧洲工厂要承接吉利的豪华车，宝腾马来西亚工厂要扩到50万辆，西班牙的工厂也在规划50万产能。

上半年出口47.42万辆，同比增长158%，海外渠道破了2000家，覆盖114个市场。全年目标从64万辆提到了92万辆，正在往百万辆走。

市场反应也不慢，公告当日，吉利汽车港股涨了4.77%，收报18.67港元，市值一度突破2000亿港元。但第二天股价高开之后转跌。

资本市场在观望：这套制度，真的能跑起来吗？

业绩本身站得住脚。1736亿营收，连续六年增长，净利96.8亿，同比增46%，毛利率17.9%。

据中汽协数据，国内整车制造环节平均净利率已跌至1.5%，创近十年新低。

这份成绩单放在行业背景下，含金量更明显。上半年累计回购18.85亿港元，7月每股派息0.5港元，同比提升51.5%。

安聪慧在业绩会上坦承，吉利目前还“缺乏爆款产品”。台下安静了几秒。

一个新上任的董事会主席，在第一次公开亮相时承认短板，不算常见。

但他接着给出了时间表：下半年银河要上一款硬派SUV叫“战舰700”，领克也要推新G20。研发投入上半年90.6亿，同比增长8%，行政费用率降到了1.7%。费用往下走，研发往上涨，规模效应正在兑现。吉利还在把一些已经跑出来的业务往上市公司里装。

数据回答了“效果怎么样”，但还有一个更大的问题没有回答：这对其他民企意味着什么？

夫唯弗居

绝大多数民企选了家族式路线，宗馥莉接了娃哈哈，曹晖接了福耀。

李书福走的是另一条路。他儿子李星星持有吉利控股8.06%的股份，在零部件和资本平台上任职，而上市公司董事会主席的位置，给了一个共事三十年的职业经理人。

李书福在内部反复说过，吉利不搞家族式管理，人才森林战略要持续做。

2026年中国汽车重庆论坛上，他以《企业传承与价值观取向》为题发表演讲，提出一个层层递进的逻辑：企业的精气神源自员工的精气神，员工的精气神源自管理层的精气神，管理层的精气神源自价值观取向。

他把传承的本质定义成“把企业的核心价值观、管理制度、治理体系完整地传递给下一代掌舵人和管理层”。

桂生悦在业绩发布会上说得更直接。他说这次人事变动是吉利“去家族化”的宣言，“标志着吉利汽车已经从创始人驱动的创业期和发展期，迈向了由制度和团队驱动的成熟期。企业将不再依赖个人魅力和权威，而是去依赖组织系统和人才梯队”。对内部人才而言，“天花板被打破”。

吉利特殊就特殊在，吉利不光选了这条少有人走的路，而且是在业绩最好的时候主动迈出去的。

不是创始人老了撑不住了才交，不是危机来了临时抓人救火，是在掌声最响的时候自己往后退了一步。

在几百万家面临同样问题的民企中，吉利的方案提供了一个“第三种选择”，既非血缘继承，也非外部空降，而是内部培养的子弟兵承接。

当创始人逐渐退出具体经营之后，这套体系还能不能自己做出正确决策，将是市场长期关注的焦点，安聪慧的经历给出了一种可能。

一个在体系里长了三十年的人，比任何人都更清楚这套体系的开关在哪里。

1998年那个坐在临海工地泥地上的年轻人，应该不会想到，28年后他会接过一家千亿上市公司，安聪慧的回应也很简单：“接好这一棒，传承这一棒。”

李书福用四十年造了这家公司，也用四十年想明白了一件事：企业的生命力，不应该系在一个人身上，得嵌进制度里。

《道德经》里有一句话：“生而不有，为而不恃，功成而弗居。夫唯弗居，是以不去。”

他讲过一句差不多意思的大白话：创始人最大的贡献，是让企业离开他之后还能继续往前走。

吉利的这场交棒，最终的意义可能不止于吉利自己。

在几百万家民企面临同样选择的时刻，吉利提供了一个值得被看见的样本——把舞台交给制度，把未来交给同袍。

一个伟大企业家能做的最重要的事，大概这就是其中之一。