汉堡王，打出“中国式”组合拳

今年2月才完成控股权交接的汉堡王中国，在刚刚过去的第二季度再次交出了一份令人意外的成绩单：同店销售额实现双位数增长，这已经是汉堡王中国连续第2个季度保持这一增速。在整体餐饮市场复苏节奏参差不齐的当下，这家进入中国超过20年的美式汉堡品牌，正在用实际数字验证一场由本土资本和本土团队主导的深度变革正在产生实效。

连续2个季度双位数增长

今年2月，私募股权机构CPE源峰正式完成对汉堡王中国的控股收购，以约83%的持股比例成为第一大股东，从母公司RBI手中接过了这个在中国市场历经起伏的汉堡品牌。交易完成至今不过6个月，新团队便拿出了连续2个季度的同店销售额双位数增长。

近日，RBI召开第二季度业绩会议，汉堡王中国成为会上被反复提及的亮点。RBI首席执行官Joshua Kobza在发言中明确表示，汉堡王中国在CPE源峰的领导下，团队迅速进入状态，上季度再次实现了双位数的同店销售额增长。他评价CPE源峰在运营专长、对本地市场的了解以及高效执行力上都令人振奋。

从具体经营数据来看，汉堡王中国的增长并非依赖大规模促销或价格战，而是来自多维度的改善。Kobza特别提到了单店经济效益的持续提升，这正是汉堡王中国管理团队当前着力最深的领域。单店经济效益的提升意味着每一家门店的盈利能力在增强，这会直接拉动加盟体系的信心，进而为后续的门店扩张奠定基础。

RBI执行主席Patrick Doyle也在会上补充说，汉堡王中国在产品品质、服务水平、门店形象等多个核心指标上均有明显进步，同时精准契合了消费者对性价比的需求。

本土团队的主导构成了汉堡王中国此番反弹的双引擎。汉堡王中国董事长黄进栓拥有百胜中国20年的从业履历，曾任肯德基中国总经理，对中国餐饮市场的复杂性和本土化打法有着深刻理解。汉堡王中国副首席执行官陈玖瑞则在去年3月就已经组建本地高管团队，着手梳理和重建供应链体系。

Kobza在业绩会上特意点名表扬二人在中国的工作非常出色，并强调他们正在努力提升单店经济效益，这将极大地促进增长步伐。

3大引擎驱动增长

汉堡王中国的这轮复苏并非偶然，而是基于一系列系统性调整的结果。

早在交易正式完成之前，品牌方就已经开始了前置性的内部优化，供应链的重新梳理是其中最为基础也最为关键的一环。陈玖瑞带领团队在去年便着手重建供应商体系，从原材料采购到仓储配送进行了全链条的优化。对于连锁餐饮品牌而言，供应链的稳定性直接决定了门店端的成本结构和出品质量。汉堡王中国在过去2个季度能够持续推出贴合本土口味的新品，背后离不开供应链能力的支撑。

同时，门店模型的升级是汉堡王中国另一个重要的增长引擎。2025年，汉堡王中国对存量门店网络进行了一轮系统性的梳理，关停了一批效益不佳的门店，同时推出了新一代门店模型。这些新模型门店在设计上更注重空间利用效率和消费者体验，同时能够有效降低初始投资成本，缩短投资回报周期。2025年第四季度新开设的20家餐厅中，多家采用了这种优化后的新模式，为后续的规模化复制积累了经验。

而产品本土化，则是汉堡王中国增长的直接驱动力。在保留品牌经典产品线的同时，汉堡王中国持续推出贴合中国消费者口味偏好的创新产品。财报中提到，鸡肉品类的创新取得了不错的市场反响，与米其林厨师合作的限定版皇堡也为品牌带来了话题度和客流。双层整块鸡腿汉堡的持续热销，则证明了本土化产品策略的可持续性。

值得关注的是，汉堡王中国在本土化过程中并没有盲目跟风。与一些国际品牌为了迎合本地市场而过度改变自身定位不同，汉堡王中国依然坚持了皇堡作为品牌核心产品的地位，围绕这一经典产品进行品质升级和场景拓展。比如通过推出不同规格、不同配料的皇堡版本，满足单人用餐、家庭分享等多元需求。

本土化战略的长远布局

如果说连续2个季度的双位数增长是汉堡王中国阶段性成果的展示，那么接下来更为重要的命题是如何将这种增长转化为可持续的规模扩张。

汉堡王中国目前的门店数量约为1250家，根据CPE源峰与RBI共同制定的计划，汉堡王中国将在2035年之前将门店网络拓展至4000家以上，这意味着未来10年需要净增近3000家门店，年均净增约200家。2026年被设定为“率先”实现净新增门店小幅增长的元年，随后几年将逐步提速。

在产品端，汉堡王中国正在探索更多适合本土消费场景的创新方向。鸡肉品类已经被证明是一个增长潜力较大的突破口，未来围绕这一品类可能会有更多产品线的延伸。饮品和甜品等辅线产品也存在提升空间，特别是在下午茶和宵夜时段，这些高毛利品类有助于提升客单价和坪效。在营销层面，汉堡王中国正在加强与本土IP和年轻消费群体的互动，通过更具本土文化认同感的活动来增强品牌粘性。

从更宏观的视角来看，汉堡王中国的这轮变革其实反映了国际餐饮品牌在中国市场的一个普遍命题。过去几年，一些外资品牌因为决策链条过长、对本土市场变化反应迟缓而陷入增长瓶颈。汉堡王中国通过引入本土资本和本土管理团队，将决策重心前移，让更熟悉市场的人拥有更大的自主权。这种模式是否具有普适性，还有待更多品牌的实践来验证，但至少从汉堡王中国这半年的表现来看，路径已经初步走通。

在业内人士看来，汉堡王中国双位数同店增长只是一个开始，4000家门店的目标才是真正的考验。而通往这个目标的路上，供应链的持续优化、门店模型的迭代升级、本土化产品的创新节奏，每一个环节都需要扎实落地。