山姆会员商店，没有宏大叙事

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

作为一家入华30年的零售巨头，山姆并不热衷于宏大叙事。三十年增长，藏在日复一日的细节中。

其30周年发布的纪录片《山姆的三十年与一日》，将视角投向了亚麻籽油、三文鱼、草莓等商品，关注它们从产地、生产、运输、验收，到加工与履约的细枝末节。

不是山姆不够大。截至2026年8月，它在中国市场开出67家门店，并在近5年来进入高速发展期。会籍数（付费会员数）从用时22年达成百万会籍，发展至2021年仅6个月即新增百万会员。在零售渠道客流分化的背景下，这种“爆发式增长”验证了山姆对品质消费的提前布局和”领先会员需求半步“的引领。

但山姆更愿意将进展归功于两个因素。增长一方面受益于中国消费市场时代红利。“三十年来，国内居民人均 GDP 增长近 33 倍，中国已成长为全球第二大消费市场，大众对于品质生活的追求在持续释放，这正是我们坚持深耕中国市场的核心机遇。”沃尔玛中国官方表示。

另一方面，来源于自身日复一日全链路经营的沉淀，把每个经营环节做到极致的持续性效果。这是一套从全球产地出发，沿着生产加工、运输验收、门店运营和会员服务的全链路。

《第三只眼看零售》认为，零售市场从来不缺风口，新概念更是层出不穷。山姆呈现的“持续性”、“确定性”，相比麻薯、烤鸡等网红爆款来说更能显示其竞争力。

确定性核心在于品控和选品，山姆将商品品质视为“1号位1号工程”。全流程覆盖产地与原料、供应商与生产、物流与冷链、门店验收、现场加工及会员交付。每一环都遵循明确标准。

同时，会员是山姆一切决策的起始点。他们始终关注会员，整体以会员也就是核心客群需求导向。这与市场需求或企业需求导向具有“质”的不同。甚至，山姆会根据会员需求、家庭结构和生活方式持续变化，对供应链流程层层优化，从原料、配方、工艺、形态、供应链效率与使用体验等方面推动商品升级。

一位消费者在纪录片后留言，“这是10957天的陪伴。”

“付费进超市”

从开拓者到定义者

山姆今天的市场版图，起源于30年前对空白市场的开拓。

1996年，中国第一家山姆在深圳福田开业。对于刚走过计划经济时代的国内消费者来说，进超市还要先付“门票”是一件很难想象的事情。一位当年对接沃尔玛中国进驻深圳开店的本地顾问回忆称，“很多人不理解，一个卖杂货的还需要到中国来吗？在当时的认知里，超市就是卖杂货的。”

但山姆看到了顾客对于品质消费的潜在需求，核心在于如何解码并满足他们。

这是一个由点及面，横跨三十年的布局过程。入华初期，山姆主要服务于在深圳的外籍人士及本地高净值人群，强调“会员制”的门槛与身份属性。后期覆盖到对品质消费有需求的品质生活追求者，卖点是为他们提供有确定性的商品体验和生活方式。

在区域布局上，山姆也从深圳、福州两个东南沿海城市，逐步向北京、上海、广州、大连等一线城市扩张，现阶段则进入惠州、无锡、中山、扬州等二线城市。其开店速度从20年开出12家门店过渡到年均开4店。2021年后开始明显提速，全国扩张，2026年计划开出10家新店。

从这一角度来看，山姆的扩张速度、会籍数以及营收规模，是随着中国高品质客群的扩大而增长起来的。但是，市场成熟意味着更多的分蛋糕者，不少本土会员店品牌在近些年来集中出现，便是例证。

“山姆能做的事情，我们也能做。”这是每个本土零售企业发力会员店业态初期的共同想法。但真正试水之后，参与者才发现困难重重。

山姆商业模式的核心，是以会员需求为核心，赚取会员费，而非从商品端盈利。“山姆与其他零售商最大的不同在于我们的思维方式和业务模式，我们首先考虑的不是销售额，而是如何让会员爱上我们的商品，一次次地回到山姆。”山姆官方曾表示。

能使上述逻辑落地，有两个关键性前提。其一是山姆持续培养会员客群，并通过看重续卡率这一考核指标来提升顾客粘性，由此使山姆与核心客群建立“发起、接收提案”的信任基础。其二是山姆内部运营机制保障，支撑采购及商品运营团队能够持续追踪顾客需求，避免以短期销量提升为指标。

打好基础之后，山姆在国内的发展可以分为两个重要阶段。一是2021年以前布局期，二是稳步发展期。中间积累起了山姆的用户认知、品牌价值以及作为核心的商品力。

发展山姆极速达是其中一项重要决策。从2017年12月起，山姆会员商店陆续在深圳、上海、北京等城市核心区域建立山姆云仓，联合第三方合作伙伴为会员提供“极速达”服务，目前已成为前置仓规模最大的零售企业。

有观点认为，有了前置仓之后，山姆的商品最快30分钟送达消费者，大大提升了会员购物频率和消费体验，从而显著提升了会员续卡率。山姆会员数量高速增长，离不开前置仓的贡献。

“众所周知，会员店因其对商圈、物业条件要求极高，拓展新店速度较慢，但至少要让目标群体知道这个品牌。否则一旦被其他品牌抢先，再想把这些消费者拉回来就很难。”一位零售高管评价称。至此，各个目标市场认同山姆理念的潜在会员，成为其开城的第一批客群，随后不断扩大圈层。

什么是“更好”

高品质、高差异化、高会员价值

在商业模式既定的基础上，30年如一日的严苛选品，是山姆的核心竞争力。

“会员第一”的原则，并非一句口号。它为山姆长时间研究用户需求，并不断优化提供了可能。在山姆会员中，有不少会员是小时候跟着爸妈第一次尝到山姆Member’Mark蛋糕；长大后开始固定在山姆购买生活所需；直至他们成为父母，又会带着自己的孩子回到山姆。

这种信任感是相信山姆了解自己的需求，并会帮助自己选到品质更好的商品。例如山姆发现会员的购物习惯正在改变，趋向更注重居家时光和生活品质、增加娱乐时间等现象。山姆便从商品上对标其需求，比如提升厨房烹饪体验、让客厅变得更有趣、让卧室更舒服等，最终为其提供更全面的解决方案。同时，宠物经济、养肤护肤、保健户外等新兴范畴，也是山姆看好的增量市场。

那么，山姆追求的“更好”到底是什么？

《第三只眼看零售》了解到，在每一条产品线上，山姆坚持的选品原则都是提供高品质、高差异化、高会员价值的商品。门店精选上架的4000个单品，背后是一套以会员为中心的取舍机制。例如明确为谁而选、解决什么需求、达到什么标准。

这种“买手逻辑”关键在于两点，一是基于会员制，在获得消费者信任的基础上，为顾客提供一体化生活解决方案。二是结合山姆供应链效率，使商品供应拆解到原料、加工、包材、仓储运输、销售等各个环节，随后逐级优化，提升产品性价比。

例如山姆的有机白莲要经过手工筛选、通芯；山茶果挂足180天后用于头道初榨；挪威三文鱼经历起网、分拣、装箱和检测；美利奴羊毛从澳大利亚牧场进入佛山工厂，再经过编织与层层检验。所有商品到达门店后，收货主管继续逐项把关：“有一个环节不对，就不会接收。”

所谓高品质，是一种包含了产品定位、产品品质、以及高要求品控的多维度定义。包括产地与原料、供应商与生产、物流与冷链、门店验收、现场加工及会员交付。每一环都遵循明确标准，确保品质在全链路中不偏移、不打折，稳定、完整地抵达会员手中。

高差异化一方面是持续追求人无我有、人有我优的商品呈现；另一方面是对产品原料、加工、包装等多个维度的持续优化。

例如30年来，会员需求、家庭结构和生活方式在持续变化，山姆也从原料、配方、工艺、形态、供应链效率与使用体验等方面推动商品升级。 其在售鲜牛奶的生产到店时效从早年的T+3缩短至平均T+1，并持续向T+0迈进；澳洲谷饲牛肉围绕中国家庭四季餐桌开发不同切型；每日坚果通过原料、配比和工艺升级，覆盖果干搭配与纯果仁等不同偏好。

山姆认为，“持续创新升级不是简单增加功能，而是跟随会员需求变化，不断优化品质交付的方式，让经典商品在长期陪伴中持续创造会员价值。”

高会员价值，便是包含商品销售在内，同时为会员提供生活方式的一体化解决方案。比如说洞察到越来越多家庭对肉类和蛋白质的青睐，山姆多年前就开展了“优质蛋白项目，借助全球供应链，把优选产地的商品带给全国的会员，例如智利帝王蟹、整箱原条大西洋鲑、进口冰鲜牛肉。

这体现出山姆基于社会大环境变化，在会员尚未发出明确需求时，率先向会员展示新的生活方式，激发或培养潜在需求。

而商品力的重要载体，是山姆的自有品牌Member’s Mark。这些自有品牌商品有两个开发前提，一是根据山姆商品标准体系，从市场上无法找到成熟供应商；二是市面上具有品质符合标准，但价格虚高、毛利空间过大的品类，才会成为山姆自有品牌体系的开发对象。

可见其目标不是为了通过自有品牌来提升综合毛利率，而是贯穿商品生命周期，与供应商一起“共创”更适合中国会员的高品质商品，从培土育苗、配方研发、材料升级、工艺改造到包装设计，持续推动商品从“表层差异化”走向“里层差异化”。

领先需求半步

供应链环节也要创新

山姆还是国内最早向供应链上游延伸，掌握供应链资源的零售企业。

在零售业界，坐在办公室等供应商送品、选品被称为“坐商”，走出去根据顾客需求寻找供应商叫“行商”。个中差异不仅是主动选择与被动接受，还是长期形成的模式差异。前者实际上是在替供应商铺货，赚取渠道收益；后者则是掌握产地上游资源，以产品经理视角来替消费者选品、做品。

尤其是现阶段，越来越多零售商不能满足于靠供应商选品，而是拆解供应链，做自己用户的产品经理。山姆的进度，因为布局更早而快上不少。

从山姆进入中国开始，其初创团队就确定了替会员选品的“认知”，并在供应商资源、协同机制上持续优化。

以一款MM蚕丝被为例，山姆首先会关注规范化操作、品质监控体系等方面，对此提出一系列明确、细节的要求，从整个动线合理化的要求、原材料的进出管理，工人的规范操作，面料库存的进销存管理、包材管理等方面。

其次，山姆会对整个生产计划也会进行把控，包括产能怎么安排，每周可以下多少订单、厂家能出多少货，能不能按时按量供货等方面。

对于供应商企业，山姆团队会在整个过程当中给予非常多的引导和辅导。例如面料不够或者面料太多；面料裁剪问题，板色套色问题，都会及时地给到辅导。

入华30年，山姆同时在物流供应链效率上持续提升。这也是其能够加速开店、布局全国的基础支持。

早在上世纪80年代，沃尔玛就自建了商用卫星系统和覆盖采购、供销的计算机网络。星与网配合，不仅能实时监控，还能与供应商共享销售数据，实现自动补货，从而提升供应链效率。熟悉沃尔玛的人将其称为“天上一颗星，地面一张网”，形象描述了沃尔玛先进的物流信息系统。

到了2014年，沃尔玛中国建成标准化鲜食配送网络，进一步提升生鲜商品配送效率、保鲜品质与供货稳定性。

可以说，山姆这30年的发展，不是宏大叙事，而是日复一日对具体细节的坚持。对于做民生生意的零售行业来说，消费者需要的，正是这种从“微小”中验证的持续与稳定。

现阶段，山姆仍在提速。随着南通、武汉、烟台三地推进开店。沃尔玛中国表示，“沃尔玛既是国内消费发展浪潮的亲历者、参与者，更是实实在在的受益者，我们会坚定加大投入，持续拓展门店、服务好更多中国家庭。”