思格90亿营收背后的“华为军团” | 产业家深度

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思格从华为带走了什么？

2022年5月，许映童在上海注册了思格新能源。两个月前，他刚结束近23年的华为生涯。

这一年思格尚未形成营业收入，净亏损7620万元，公司仍处在产品研发和团队搭建阶段。

两年半之后，思格2025年营收90.01亿元，净利润29.19亿元，毛利率50.1%。

172家经销商，17614名注册安装商，销售网络覆盖85个国家和地区。99%的收入来自海外。

从2023年开始商业化销售算起，两年时间，思格的收入从5830万元增加到90亿元，多数报道把这个速度归因于"华为系创业"。

但"华为系"三个字太笼统了。

产业家梳理了思格从总部到海外区域的完整团队构成，发现总部层面，总裁、研发、软件、销售、营销、品牌——六个关键岗位全部由华为资深从业者填充。

区域层面，至少四名区域经理直接来自华为数字能源，他们到思格之后管的仍然是同一片地理区域，面对的很可能是同一批经销商和安装商。

可以说，思格从华为带走的，不不仅仅是几个行业老炮，更像是一整套在华为体系内已经跑通过的组织能力——产品怎么定义、品牌怎么讲、渠道怎么管、每个国家谁来开，以及这些岗位之间怎么配合。

01从华为带走了什么：一套全球化班底

许映童1999年加入华为，做了11年无线通信。2010年他从通信板块转到智能光伏，出任华为智能光伏业务总裁。

接下来五年发生的事情给他在行业里留下了一个标签。华为2011年开始做光伏逆变器，到2015年全球出货量第一，此后多年保持头部位置。

期间数百家中国逆变器企业在洗牌中退出，有媒体形容华为做逆变器"所到之处寸草不生"。许映童被业内视为这段增长的核心推动者。

华为逆变器的海外生意走的就是经销商加安装商渠道——每个国家找本地分销商，分销商再连接安装商，安装商负责到户安装和一线售后。

许映童经历了华为智能光伏从后来者走向全球头部的完整阶段，也长期接触海外分布式光伏的经销商、安装商和区域市场体系。

2020年他调任华为昇腾AI计算业务总裁。2022年3月离开华为。两个月后思格成立。

跟他一起出来的不只是一两个人。

总裁张先淼，在华为超过11年，做过光伏逆变器研发、产品规划和商用光伏业务，思格成立三个月后加入。负责产品研发、规划和供应链。

软件负责人刘秦维，华为约8年，长期从事软件解决方案。

全球品牌总监杨顺霞，华为高级品牌经理约8年，后来负责思格全球品牌。

解决方案销售总经理张嘉伟，2016年至2023年在华为做营销和销售，随后负责思格解决方案销售；

营销总经理乔凌子，华为高级营销经理8年——在华为之前，她还担任过固德威的市场营销总监，加入思格后负责营销。

产品、软件、销售、营销、品牌——一个新能源品牌早期最重要的几个位置，在思格成立后的第一年迅速凑齐了一套由成熟从业者组成的关键团队。

总部之外，华为背景还出现在思格的一些区域岗位上。思格的区域经理层面，也大量来自华为数字能源。

• Henry Yin现任思格中欧和北欧地区总经理，驻杜塞尔多夫，此前在华为意大利消费者业务和德国汽车业务部门工作。

• Eric Deng管东欧，来自华为数字能源。

• Louis Lu管非洲工商业销售，此前担任华为数字能源南部非洲西开普区域经理。

• Luis Castillo管英国和爱尔兰，来自华为数字能源英国解决方案业务。

• Asad Idrees管巴基斯坦，是前华为数字能源员工。

• Kai Chen管欧洲区域，此前有华为加拿大任职经历。

这里面至少4人明确来自华为数字能源。

华为数字能源卖什么？光伏逆变器。怎么卖？经销商加安装商渠道。在哪卖？欧洲、非洲、亚太。

这些人到了思格之后，管的是同一片地理区域，面对的很可能是同一批经销商和安装商。

总部搬走了"怎么做"的方法论。区域层搬走了"跟谁做"的关系网络。

华为系打法的起点是一次组织能力的整体移植——产品定义、品牌建设、渠道管理、区域开拓，这些岗位之间的配合方式在华为已经跑通。

搬到一家新公司之后，团队也可以迅速复制。

02怎么把生意做起来的：把十年经验压缩成三年增长

一个再完整的班底，到了新公司之后还是要回答一个基本问题：货怎么卖出去？

思格的做法可以拆成四个动作。

第一：更快进入已经成熟的渠道网络。

2023年底思格只有26家经销商，全年收入5830万。2024年底增加到92家。到2025年底达到172家。

分布在欧洲47家、亚太（不含中国）39家、中国43家、非洲11家、中东中亚和美洲32家。经销渠道贡献了90亿收入中的88.10亿，占比97.9%。

户储行业的头部批发商几乎全是多品牌经营。

澳洲最大太阳能批发商One Stop Warehouse同时卖华为、阳光电源、GoodWe、SolarEdge等十几个品牌的逆变器和电池。

思格的渠道扩张不是"从华为手里抢走了经销商"，而是被快速加进了同一张经销商名单，并迅速成为优先推荐品牌。

两年从26家签到172家经销商，同期安装商从27人注册到17614人——对一家初创公司来说不正常。

最合理的解释是：区域经理在华为时期已经和这些经销商、安装商打过交道，关系已经存在，换了品牌在激活。

第二：用产品降低安装商的切换成本。

关系能让经销商把货进到仓库，但安装商愿不愿意推荐新品牌，靠的是产品。

SigenStor把光伏逆变器、储能变流器、电池、EMS和可选直流充电模块集成在一个模块化系统里。招股书解释高端定价的时候，排在第一位的产品价值是"简化安装"。

对安装商来说，学一个新品牌最大的成本不在参数表上——是第一次装要多久，调试出错了怎么排查。模块化集成直接压缩了这个学习曲线。

SunWiz的数据能看到效果。2024年年中，澳洲使用思格产品的活跃安装商比例约12%；到2025年5月，这个数字已经升至44%。

思格定价比多数竞品高。安装商还是在切换。产品降低的工作复杂度能覆盖价差——这对一个靠安装商推荐的品类来说，比任何渠道政策都管用。

思格在澳洲的起势还踩中了一个政策窗口。

2025年澳大利亚安装了22.1万套户用电池，是2024年的约3倍；新增容量4790MWh，是上一年的约5倍。

系统数量增长3倍、容量增长5倍，也意味着平均单套容量明显变大，这对思格很重要。

思格的模块化、可堆叠设计在这个市场里恰好对位：系统可以从5kWh扩展到48kWh，适配从小型改造到大容量新装的各种需求。

第三：用联网设备远程管渠道。

SigenStor装好之后必须接入思格SigenCloud平台完成注册。总部能看到每台设备的安装位置、激活时间和运行状态。产品被串到划定区域以外，后台也能发现。

思格在招股书里把这个功能单独列为"反渠道囤积措施"——用终端连接数据判断当地真实需求，辅助监控渠道库存。

做经销最怕的事情是：货卖给了经销商但没有到达终端，或者被低价串到其他市场。联网让一个相对轻的总部，在渠道迅速变大的时候没有完全失去对终端的视野。

第四：用华为背景前置融资。

思格2022年6月先完成500万元种子轮；7月至12月的A1—A3轮合计约5.4亿元。高瓴创投在A1轮就进来了。估值从1亿蹿到27亿。一家什么都没有卖出去的公司，半年融了五个多亿。

行业内一位投资经理的说法：储能的变流器（PCS）和光伏逆变器技术同源，可以更快切入；华为在出海做渠道方面经验丰富——许映童的新事业具备确定性。

华为履历带来的另一种时间优势，是资本比收入更早到。

四个动作指向同一个目标：用尽量少的自有人员，在尽量短的时间内，把产品铺进尽量多的国家。

截至2025年底，思格全职员工1597人，91.6%在中国大陆，海外正式员工只有134人。销售及服务合计244人。90亿收入的97.9%由外部渠道完成。

从思格这个样本看，华为系给到的优势涵盖几个方面：

• 全球化队伍真正缩短的是学习全球市场的时间，组织能力可以在新公司快速复制；

• 成熟的渠道认知可以快速复用，产品降低安装商尝试新品牌的门槛；

• 数字化工具让总部在分销网络扩大后仍能看到终端；

• 资本则让这些动作可以更早启动，加速助力。

还有一层隐形优势就是这批人在华为时期已经形成了一套共同的工作语言、决策节奏和执行标准。一家普通的创业公司把来自不同背景的人拼在一起，光是磨合就要花掉半年甚至一年。

思格的核心团队从华为同一个体系里整体搬出来，组织战斗力和价值观可以直接平移，不需要经历那段磨合期。对一家靠速度取胜的公司来说，省掉的这段时间可能比省掉的任何一笔钱都值钱。

03不止一个思格

华为的组织基因向外溢出，思格不是第一次。

20多年前，华为体系还出现过一次值得对照的人才外溢。2001年，华为为了集中资源做通信主业，以7.5亿美元把旗下电气业务卖给了艾默生。

这笔交易完成后，安圣电气员工先随业务进入艾默生网络能源，之后多年里，其中部分管理和技术人员陆续离职创业。

这批人陆续创建了汇川技术、英威腾、麦格米特、盛弘股份、英维克等十余家A股上市公司，覆盖变频器、电源、工控和温控设备多个领域。

业内把这个群体称为"华电-艾默生创业系"——中国资本市场上孵化上市公司数量最多的创业校友网络之一。

20年后，同样的事情正在户用储能赛道发生。只是这一次，出来的人面向的不是中国A股市场，而是全球85个国家的经销商和安装商。

2019年底，陈国光接任许映童负责华为智能光伏业务。2024年，他离开华为创办摩瓦新能源，同样进入光储领域。

摩瓦不是唯一一个例子。这轮人才迁徙里，除许映童和陈国光外，极光云能、度能科技等光储创业公司的创始人同样拥有华为数字能源经历。

但户储这一波跟之前有一个关键区别。

华电-艾默生创业系做的是中国市场生意——用华为积累的技术和管理能力，在国内各个细分市场做产品。

思格和摩瓦做的是全球市场生意——用华为积累的渠道关系和出海方法论，从创业第一天就把产品卖到海外。

许映童团队在华为时期已经管过全球逆变器渠道，他们搬走的不仅是技术能力，还有十年积累的跨国经销商和安装商关系网。

这可能是"华为系创业"第一次真正意义上的全球化版本。

从思格的经验来看，这套打法成立需要几个条件同时满足。

第一，创业者在华为时期管过的业务和新创业的业务之间有足够强的渠道重叠——光伏逆变器和户用储能共享同一批经销商和安装商，这让渠道关系可以直接复用。

第二，目标市场出现了足够大的政策或需求窗口——澳洲的"廉价家庭电池计划"在2025年创造了3倍于上年的安装量，思格恰好在这个窗口完成了从新品牌到行业头部的跃升。

第三，产品设计服务于渠道效率而不仅仅是终端用户——"简化安装"是思格给自己定的第一卖点，它降低的是安装商使用新品牌的工作量，而不仅仅是消费者的使用体验。

思格自己也在为下一阶段做准备。

上市时，公司计划把发行净额的约32%投向营销和售后服务。招聘计划更直接：2026年到2029年每年新增200至400名销售及客户服务人员，四年合计约1200人——2025年底244人团队的近5倍。

渠道可以帮思格省掉大量海外人力，但当装机量越来越大，软件更新、质保、备件和故障处理的服务压力也在同步增长。

从244人到1200人，这个数字也说明，早期依靠经销网络快速进入市场之后，本地售后和服务能力最终还是要自己补。

04结语

思格跑得快，是因为这批人已经把全球化做过一遍。但当越来越多“做过一遍”的人走出华为，经验就不再稀缺。

到最后，户储行业还是要回到最简单的竞争：谁的产品更好，谁的渠道更稳，谁能把服务真正跟上。

思格证明了经验可以让一家新公司少走很多弯路。接下来要证明的，是这些抢出来的时间，能不能真正变成自己的壁垒。

作者：刘艺航

编辑：范舒雨