沃尔玛入华30年！中国区CEO朱晓静面前，还有三个难关

1996年8月12日，深圳。

锣鼓喧天中，沃尔玛在中国开出了第一家购物广场和第一家山姆会员店。当时很少有人意识到，这个来自美国阿肯色州的零售巨人，会在接下来三十年里成为中国零售业最持久的参照系。

尽管光环遍身，沃尔玛依旧有几个难关要闯。

1

“全球零售之王”

要理解沃尔玛今天的处境，得先从它的根说起。

1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯镇开了第一家沃尔玛折扣店。当时美国的零售市场早已被Kmart和Sears这些巨头瓜分，它们把店开在大城市，看不上小镇那点购买力。

山姆反其道而行，专门挑那些人口不到一万的小镇开店。他信奉一个朴素的道理：小镇居民同样需要低价商品，而且地租便宜、竞争少。就是这个看起来有点“土”的策略，让沃尔玛从一家小镇杂货铺长成了全球零售之王。

山姆本人更是把“抠门”刻进了骨子里。1985年他已经是全美首富，却还穿着自家店里买的廉价衣服、戴着打折棒球帽、开一辆破旧的小货车上下班，理发只花5美元。但对自己抠，对顾客他大方得很，“天天平价”不是口号，是沃尔玛的命。

当年的沃尔玛靠的是“低价+信任”在小镇立足，而今天的沃尔玛中国，恰恰在这两个字上遇到了麻烦。

三十年过去了，沃尔玛在中国确实交出了一份漂亮的成绩单。2026财年（截至2026年1月31日），沃尔玛中国净销售额达到247亿美元，较2025财年的203亿美元同比增长约21.67%。今年一季度，沃尔玛中国实现净销售额80亿美元，同比增长22.3%。

在中国连锁经营协会发布的榜单中，沃尔玛连续多年稳居“中国百强超市”之首。电商渗透率超过50%，线上订单80%可实现1小时送达。放眼全球，沃尔玛在2026年2月市值突破万亿美元，成为第一家达成这一里程碑的传统零售商，硬生生挤进了由英伟达、苹果、微软、亚马逊等科技巨头组成的万亿美元俱乐部。

但光鲜的业绩下面，藏着三个巨大挑战。

2

信任危机

第一个挑战，信任危机。

这两年山姆的食品安全问题，确实不少。

2025年8月，成都一家山姆店的大葱被查出农药残留超标。同年12月，深圳一个消费者通过“极速达”买的麻薯盒里，竟然钻出一只活老鼠。

到了2026年3月，事情更离谱了，有机冻干草莓被检出重金属超标、螺丝椒农残超标、冷鲜肉的屠宰日期竟然是四个月前。4月，乌冬面煮出蛆虫、“极速达”被指专门用来清临期库存。6月，武汉的椰皇果肉发紫、南瓜小面包还没过期就发霉。

据《财经》不完全统计，仅2025年下半年至今，山姆就发生了至少11起食品安全争议。

2026年6月15日，国家市场监管总局直接约谈了沃尔玛（中国）投资有限公司负责人。官方通告措辞严厉——“针对一段时期以来监管发现和媒体曝光的山姆线下门店及线上网店多发的食品安全问题”，要求其“严格按照《中华人民共和国食品安全法》等法律法规规定开展食品经营活动，始终树牢食品安全意识，严格落实食品安全主体责任”。

这不是普通的提醒，这是国家层面直接点名。

一个被约谈当天的细节特别耐人寻味。据天眼查信息，就在同一天，沃尔玛（中国）投资有限公司的法定代表人和董事长换人了，由刚加入公司不到一年的山姆业态总裁刘鹏接任。

山姆的前员工说，其实内部对食品安全抓得很严，第三方机构不定期抽查，一旦亮红灯从店总到员工绩效全泡汤。

那问题出在哪？扩张太快了。山姆入华前二十年几乎默默无闻，1996年到2016年，全国仅开出12家门店，昆明和长春的山姆店甚至因为经营惨淡被改造成了沃尔玛超市。

转机出现在2020年前后，借助小红书、抖音等社交媒体的助推，山姆开始狂飙。从2018年底的23家门店，到2026年中已拥有63家门店。短短七年多，门店数翻了将近两倍。

▲图源网络

门店数量翻倍，供应链的管理半径成倍放大，出事的概率自然水涨船高。

山姆打的是“严选”牌，核心卖点就是帮消费者省掉挑选的麻烦。可当麻薯盒里跑出老鼠、乌冬面里煮出蛆虫的时候，这块“严选”的金字招牌还能扛多久？

3

增长引擎单一

第二个挑战，增长引擎太单一。

2025年，山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长40%，付费会员数突破1070万。

什么概念？平均每个会员一年在山姆花掉1.31万元。单店年均销售额超20亿元，是普通大卖场的数倍。续卡率一直稳定在80%到85%，部分成熟门店甚至达到90%。

相比之下，晚入华的Costco在中国仅开出7家门店，续费率约60%，远低于山姆。山姆第一个100万会员用了21年，第二个100万用了3年，第三个100万只用了9个月。

但把沃尔玛中国的收入拆开一看，2026财年63家山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收，沃尔玛大卖场和社区店加起来全年销售额约302亿元。

▲图源：定焦One

换句话说，沃尔玛中国几乎靠山姆一个业务在撑。山姆好，沃尔玛中国就好；山姆出问题，整个盘子都悬。

这种“单引擎”模式的风险显而易见。山姆的食品安全危机如果持续发酵，会员开始流失，沃尔玛中国拿什么补这个窟窿？大卖场吗？大卖场自己还在泥潭里挣扎。

更让人捏把汗的是，山姆的扩张还在加速。2026年计划新开13家门店，覆盖北京、天津等10个城市，石家庄等5个城市将迎来首店。

店开得越多，供应链压力越大，品控挑战越大，而品控恰恰是山姆最不能出问题的底线。

沃尔玛中国CEO朱晓静设下的“百店计划”正在一步步逼近，但每开一家新店，都是一次对管理能力的极限测试。

4

大卖场的自救

第三个挑战，大卖场的自救。

在山姆高歌猛进的同时，沃尔玛的传统大卖场正在悄悄退场。巅峰期的2019年，沃尔玛曾在中国拥有420家大卖场。此后一路下滑，到2025年末仅剩278家（大卖场加社区店），五年关了142家店，降幅接近34%。

按财年口径统计更触目惊心，从2020财年的412家，缩减至2025财年的283家，2026财年第一季度进一步降至280家；截至2026年4月底，门店数量为278家，平均每个月就要关掉两三家。

大卖场的衰落不是沃尔玛独有的问题。整个传统大卖场赛道几乎全线溃败——家乐福从巅峰期的200多家门店打到只剩4家，目前已经基本退出中国；永辉五年累计亏损超120亿元；高鑫零售被收购后营收下滑、由盈转亏。

电商冲击、社区团购分流、租金上涨、年轻人不爱逛了，整个业态都在萎缩。

但沃尔玛的应对还算果断。2016年，沃尔玛出售一号店置换京东战略合作，放弃自建电商，依托京东流量与京东到家即时配送体系布局线上。2024年底又接入美团，进入即时零售赛道。

2023年底，沃尔玛迈出关键一步，由原山姆团队主导，将山姆验证过的选品逻辑移植到大卖场，打造“没有会员费的山姆”。改造后差异化商品占比超过60%，自有品牌沃集鲜凭借高性价比爆品出圈。2024年首批29家升级门店将面积从上万平压缩到2000到5000平，砍掉滞销小众商品，重点保留生鲜、自有品牌、民生用品。

2025年1月，沃尔玛在深圳龙华壹成中心悄悄开出了第一家社区店。这种店只有500平方米左右，相当于一个半篮球场。货架不高，一米五左右，一眼能望到店头店尾。没有家电区、没有服装区、没有图书区，甚至连日用百货都精简到只剩高频款。

支撑这套选品逻辑的是沃尔玛的自有品牌沃集鲜，在社区店中占比超过六成。在短短一年时间里，沃集鲜的产品规模从几十个SKU飙升至近千种。

但社区店这个赛道早就挤满了玩家。钱大妈、盒马邻里这些本土品牌跑了好几年，沃尔玛现在才加速，能追上吗？规模化复制喊得响亮，但实际速度能否跟上节奏，仍然是一个待解的问号。

大卖场收缩是大势所趋，但收缩不等于放弃。沃尔玛大卖场正在经历一场从“大而全”到“小而精”的艰难蜕变。

5

高管变动

我们把目光投向沃尔玛中国内部。

2025年10月，前阿里巴巴高管刘鹏加入沃尔玛中国，担任山姆会员店业态总裁。2026年6月15日，就在被市场监管总局约谈的同一天，刘鹏接任沃尔玛（中国）投资有限公司的法定代表人和董事长。

紧接着，山姆中国首席商品官张青离任，Neil Maffey在过渡期间代理其职务，向刘鹏汇报。Tony Paladinetti加入沃尔玛中国担任战略副总裁，直接向CEO朱晓静汇报。沃尔玛商店业态总裁祝骏的职责扩大到分管地产部。

这一连串人事调整释放的信号很明确：沃尔玛中国正在进入一个深度调整期。刘鹏的阿里背景——他曾担任天猫国际总经理、天猫进出口业务总裁、阿里巴巴集团副总裁兼B2C零售事业群总裁，说明沃尔玛想加速本土化和数字化转型。

但一个刚来不到一年的高管，同时面对食品安全危机、增长结构失衡和大卖场转型三道难题，压力可想而知。

沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静在内部信中确认了这些调整。但内部信的安抚作用有限，外界看到的是一家巨头在压力下的应急反应。

从2020年之前八年换了四位中国区CEO，到如今核心高管在约谈当天火速换人，沃尔玛中国的高管变动始终伴随着某种紧迫感。

6

尾声

入华三十年，沃尔玛给中国零售业带来的东西确实不少。

它把“开架自选”带进了中国，定义了现代零售的起点；它带来了“天天平价”的理念，让行业知道了低价不必靠套路；它率先搭建鲜食配送网络，为后来的电商渗透埋下了伏笔。

今天，沃尔玛中国拥有超过340家门店、20多个配送中心，在百余个城市扎根。它连续多年蝉联中国超市百强榜首，2026财年电商渗透率突破50%，转型方向已经清晰。

但三十年后，沃尔玛中国站在了一个十字路口。食品安全频发正在侵蚀消费者最宝贵的信任；山姆一个业态撑起八成营收的结构性风险越来越高；大卖场的转型还没有看到清晰的出路。

回想一下山姆·沃尔顿当年在小镇开第一家店时的情景。那时候他的武器很简单：低价和信任。靠这两样东西，他把一家小镇杂货铺做成了全球零售巨头。三十年后在中国，沃尔玛把低价做到了，把规模做到了，把增长做到了。但如果信任没了，消费者还会买单吗？

过往的国际商超巨头，家乐福、麦德龙、TESCO，哪一个不是曾经风光无限？最后要么收缩、要么退出、要么被收购。沃尔玛不想重蹈覆辙，必须让消费者重新相信：

走进沃尔玛，不用操心。