强激励与强约束如何共存？——房产交易平台的分支树治理结构

帅满

西安交通大学

人文社会科学学院社会学系教授、博士生导师

实证社会科学研究所研究员

关佳佳

西安交通大学

人文社会科学学院社会学系博士研究生

山西省社会科学院（山西省人民政府发展研究中心）助理研究员

强激励与强约束如何共存？

——房产交易平台的分支树治理结构

来源 | 《社会学研究》2026年第4期

作者 | 帅满、关佳佳

责任编辑 |黄燕华

房产交易平台通过何种治理机制同时对门店进行强激励和强约束有待研究。本文提出“分支树”框架来分析宜居平台对门店的治理，研究发现：在分支树结构中，门店被定位为中层管理者、资源分配单位和被监督对象，平台在底层规则层面放权，在中高层规则层面集权，对分支节点进行强激励与强约束；平台构建以自身为中心的供需交易网络、生产合作网络，并担当“桥”的角色，用“制衡—互补”机制协调对门店的强激励与强约束；分支树结构通过结构性嵌套与可编程节点，使平台形似传统科层组织，但具有更强的控制力。有关房产交易平台的治理研究可与特许经营、平台治理和组织创新研究对话。

一、研究问题

在房产交易平台兴起之前，房产交易主要依托传统房产中介门店进行。房产交易具有标的物价值高、双方信息不对称、信任成本高、成交周期长等特点，因而交易双方常常难以直接达成交易，需要具备资质的房产中介门店与经纪人提供服务，以建立信任、传递信息、组织实地看房与撮合议价。因此，房产经纪人和中介门店至今未被取代。传统中介门店与经纪人以成交和佣金为核心目标，加盟制下的门店受到的约束与监督较弱，且门店对经纪人的管控力有限，“吃差价”、制造虚假房源、“跳单”等现象屡见不鲜，行业信誉处于较低水平（蒋大兴，2014）。

以“贝壳找房”为代表的房产交易平台依托数字基础设施，通过清晰、标准的操作流程，将原本依附于经纪人个体的特殊人际信任转化为对平台系统的信任，在短时间内吸引了大量门店加盟，显著提升了行业信誉。平台通过真房源核验、交易数据积累、口碑评价体系与标准化作业流程，将过去难以监督、依赖个体诚信的经纪行为转化为可量化、可视化、可调整的线上数据与算法规则。这些工具既构成了对加盟门店的激励，也强化了对加盟门店的约束，并深度嵌入加盟门店的经营逻辑与经纪人的劳动过程之中。更为关键的是，这套机制还使得原本存在竞争关系的门店——无论是直营门店与加盟门店，还是不同加盟门店——都能够围绕同一笔交易展开有序合作。

以一笔典型的二手房交易为例。买家通过平台应用程序联系A门店的经纪人小王，咨询某套房子的信息，该房源由B门店的经纪人小张录入并维护。小张凭借长期驻守社区所积累的业主信任，获得了房源信息并得到授权。而买家之所以会关注到A门店的经纪人小王，是因为小王在该小区的成交量较多、交易经验丰富，且在平台中排名靠前。小王主要负责服务买家，但在交易过程中，常需通过平台应用程序（经纪人端）向小张求助以获取业主的真实底价。最终议价时，买卖双方以及两位经纪人共同在场。成交后，佣金在小王和小张之间分配。小张所在门店是某品牌加盟门店，小王所在门店则是平台直营品牌门店。在房产交易平台的架构下，跨门店、跨品牌的合作不仅可行，而且有序。

“贝壳找房”“安居客”等“头部”房产交易平台已占据我国房产交易市场的半壁江山，平台与传统直营经纪品牌、本地中小房产中介机构在竞争格局中共存。房产交易平台化的过程并非一蹴而就，“贝壳找房”依托自营房产中介公司实现平台化，形成了直营门店和加盟门店并存的商业模式。“安居客”则在被“58同城”收购后，在线上流量平台的基础上进一步发展，构建了一个以流量分发和软件运营服务为基础的线上合作生态。房产交易的平台化过程引出了一个令人困惑的现象。平台生产信任所依赖的载体，如对房源数据的系统性采集与控制、对商机分配的算法管理，也深度嵌入门店的经营逻辑，并影响一线经纪人的劳动过程。平台依据同一套数据基础设施与规则体系对门店进行管理。门店加盟平台后，会同时受到平台的强激励和强约束。调查发现，不少门店管理者不仅能清晰地描述平台如何通过商机分配等机制牵引其日常经营行为，也深知自身积累的房源数据与客户资源都被平台全面把控，但仍然选择继续深化与平台的合作。在直营门店和加盟门店并存的房产交易平台上，平台究竟通过何种治理机制同时对门店进行强激励和强约束？

二、文献综述与分析框架

（一）文献综述

1.企业组织运营模式差异与职能分工

直营与加盟是两种基本的商业模式。直营模式指企业自主运营，由总部统一布局门店并全权管控经营，与经理签订固定收入契约；加盟模式也被称为特许经营，被特许人需与特许人签订特许经营合同，支付加盟费和平台费，才能获得特定资产（如品牌、经营模式）的使用权并进行日常经营，获取利润的剩余索取权（李虹、黄成明，2005）。资本筹集（Caves ＆ Murphy II，1976）、风险分担（Martin，1988）、本地信息获取（Minkler，1992）等优势是加盟模式产生并被广泛运用于餐饮、物流等行业的原因。直营模式将交易活动内在化，有助于降低信息不对称，对下属部门的约束较强，该模式的运营质量可控但运营成本较高；加盟模式对下属部门的激励较强，运营成本较低，有助于企业以轻资产模式实现快速扩张，但信息不对称会增加交易成本，导致该模式的可控性和运营质量较低（周雪光，2003：37-39）。直营模式与加盟模式没有简单的优劣之分，只是承担的职能存在差异而已。

直营模式是企业常用的商业模式。既有关于直营模式的研究关注企业如何提升效率、增加利润、实现可持续发展，并对企业在发展过程中面临的问题及应对策略进行了探索（郑晓明等，2012；刘勇，2020）。直营门店通常承担市场探测、标准制定、人才培养、应急保障等具有较高不确定性和正外部性的职能（Bradach，1997）。直营门店不仅是营利单元，更是企业的“战略前哨”，新服务、新标准和新流程往往先在直营门店试点，待成熟后再向加盟门店推广（Sorenson & Sørensen，2001）。相比之下，加盟门店的核心优势在于可利用本地知识、分散经营风险、实现低成本快速扩张（Minkler，1992；Combs & Ketchen，2003）。由此，两种模式在同一企业内部并存时，往往形成“直营做深、加盟做广”的经营格局。

鉴于直营模式和加盟模式的差异，同一行业内不同企业会自主选择不同的商业模式，两类模式对劳动者的影响也存在差异。对快递业的调查研究发现，直营型快递公司秉持优质高效的经营理念，从投递质量、投递数量、投诉率和签收率多维度考核快递员，采用奖惩结合的方式进行管理，快递员既要保证工作效率，也要保证服务态度和质量，对快递公司的认同感居于中等水平，离职意愿较弱；加盟型快递公司则坚持效率优先的理念，关注投递数量和签收率，侧重运用惩罚机制管理快递员的劳动，劳资共识程度较低，快递员的离职意愿较强（帅满、关佳佳，2020）。

此外，企业对直营模式与加盟模式的选择并非一成不变，会根据发展阶段、业务类型进行灵活调整。例如，“顺丰速运”经历了“加盟制起步—全面直营转型—末端合作制试点—新业务板块启用加盟模式”的演变路径，形成了核心直营、外围业务及新业务采用合作或加盟模式的平台化模式（吴小梅、庄晓月，2015）。“蜜雪冰城”采用“直营做标准化样板、加盟做规模扩张”的策略，通过自建仓储中心、降低加盟费、总公司控股等方式来激励加盟商，同时保留质量控制能力（徐荟昕等，2023）。

2.传统企业和平台企业对加盟商、直营门店的激励与约束

直营模式企业通常采用经典科层制组织结构，组织成员受岗位职责约束，职位调动、晋升、分红、股权等是主要激励机制（周雪光，2003：11）。加盟模式中的加盟商是独立经营主体，拥有法律意义上的自主权和利润的剩余索取权，强激励驱动其加盟并从事经营活动。从理论上来讲，特许人可以通过是否授予、终止特许经营权来约束加盟商。然而，加盟并非特许经营权的一次性授予，而是需要特许人持续开展培训、经营指导和监督管理。特许人往往存在不能及时为被特许人提供培训、推广等方面支持的道德风险（Scott，1995）。在约束方面，信息不对称会影响企业对加盟商的约束能力。在签约之前，特许人处于信息劣势地位，难以准确识别潜在加盟商的能力与资质；在签约之后，特许人难以充分监控加盟商在产品及服务质量、经营用心和努力程度等方面的实际表现（赵霞，2010）。因此，特许人对加盟商的掌控力较弱。我国《商业特许经营管理条例》中华人民共和国国务院，2007，《商业特许经营管理条例》，要求特许经营合作需遵循权利与义务对等的原则，这亦是加盟模式和直营模式的显著差别。但部分特许人借助“霸王条款”与加盟者签订不平等的特许经营合同，例如强制指定原材料采购方案、设置高额违约金和严苛的退出限制等，以全方位管理、干预加盟者的经营活动，这使得部分加盟创业者沦为打工者（王钰文、王茂福，2023；刘凯强、范和生，2024）。

传统企业通常对强约束的直营模式、强激励的加盟模式进行阶段性、选择性使用，通过分别设计、分开管理来实现二者的并存。随着平台经济的发展，在数字技术等因素的介入下，平台对直营门店和加盟商的治理呈现规范管理、强激励和强约束并存的特征。一方面，平台占据数字生态系统的中心位置，具有技术、数据、交易成本低等优势（范如国，2021；邵占鹏，2021；刘诚，2023），因而平台具有比传统企业更强的激励和更丰富的激励手段，可在投入少、风险小的条件下，快速实现规模化扩张和资本积累（滕飞，2024）。在平台发展初期，平台通常会主动赋能供给侧的加盟主体，将其视为激发和利用网络效应的关键（Caillaud & Jullien，2003），以创造最初的市场厚度（Bakos & Katsamakas，2008；Tan et al.，2020）。同时，不限于传统的品牌许可、培训，平台还会通过提供免费工具、补贴或流量扶持等方式来赋能直营门店和加盟商（邵占鹏，2020）。另一方面，平台搭建了数字基础设施，依托技术架构与交互协议、评分体系、算法匹配等规则，以及对社会化生产数据的私有化占有和排他性控制，可以摊薄数字基础设施的高昂建设成本，降低信息搜寻、谈判决策、监督执行的成本，提升匹配度、运营效率与可信赖性（刘诚，2023），进而对直营门店和加盟商进行比传统企业更全面、更深入、更隐蔽的强约束，从而增加收益、巩固市场地位（邵占鹏，2021，2025）。例如，平台依托算法技术深度介入区域加盟商配送服务的全过程，基于线上管理所形成的外卖配送平台与加盟商之间的管理与被管理关系，其管控程度已经超过了传统加盟模式中特许人控制被特许人的程度（邬小丽，2026）。平台不但实现了对直营门店和加盟商的强约束，对于其他外部专业化组织，平台亦可在商业合作中确保这些组织的工作与平台利益保持一致，实现“跨越企业边界”的科层控制（赵磊、韩玥，2021）。

平台企业基于同一套管理规范对直营门店和加盟商进行强激励和强约束，将直营模式和加盟模式的优势集于一体，其实现机制是什么？直营模式与加盟模式的差异与职能分工在平台中是否仍然存在，二者如何有序共存？既有研究主要从两个角度展开研究。一是从资源、能力的角度出发，强调平台既有对直营门店和加盟商进行强激励的物质基础，也有对二者进行强约束的管理能力和技术手段；二是从区域分布、功能差异、业务分级等角度解释直营模式与加盟模式的共存。但相关研究尚有值得推进的空间。一方面，在同一套数字基础设施内，直营门店与加盟商的数据查看权限、订单分配、绩效考核等核心环节均受同一算法系统支配，强激励和强约束往往内嵌于同一套技术架构之中。因此，平台治理直营门店和加盟商的技术—组织机制以及使二者并存的协调机制有待揭示，平台企业的治理结构与传统科层组织的异同点亦有待呈现。另一方面，既有研究聚焦于“平台—个体（如用户、零工）”或“平台—直营门店/加盟商”的二元关系，对平台中由市场或社会关系自发形成的生产合作网络，或通过制度设计主动建构的生产合作网络，没有给予足够的关注，且对加盟关系中不完全合约（Hart & Moore，1990）内生的权力问题关注不足。在合约文本未明确约定的情境中，剩余控制权如何分配有待讨论。

（二）分析框架：分支树治理结构

房产交易平台如何治理直营门店与加盟门店，实现强激励和强约束共存的机制有待探究。考虑到房产交易平台同时治理供需交易网络与生产合作网络的特殊性，而社会网络理论提供了兼具联系性、情境性、整体性和动态性特征的分析视角，不仅能分析传统科层组织，也可以将平台、直营门店、加盟商和劳动者纳入整体网络进行分析（罗家德，2010；诺克、杨松，2017），揭示平台内嵌的技术层次特征和平台的治理机制。此外，劳动者深度嵌入平台，因而从“平台—门店—劳动者”三方关系出发，运用“分支树”（branching tree）治理结构考察平台介入如何重构门店与劳动者之间原有的信息与权力格局，能为揭示平台治理机制提供新的视角。对于完成数字化转型的组织，技术往往成为结构性权力中心（董静等，2026），这意味着技术本身具有层次性，不同技术层次对应着不同的数据权限与自由裁量权，个体或组织所处的技术层次直接影响其实际控制权。换言之，技术的分层塑造了组织权力与信息流动的特定拓扑（topology）结构，我们可以用社会网络理论中的分支树概念来对其进行刻画（如图1所示）。“拓扑”被用来形容主体之间连接关系的结构，它不关注长度、角度等精确度量指标，而是关注连通性、结构洞的数量、边界、网络密度等特征（罗家德，2010：149-157）。因此，分支树拓扑结构有助于将平台、门店、经纪人简化为节点，关注它们之间的层级分化，以及只存在上下连接路径而无横向连接的分布形态。图中的深灰色圆形为根节点（root node），代表平台；浅灰色圆形为分支节点（branch nodes），代表门店；白色圆形为叶节点（leaf nodes），代表经纪人。其中，各分支节点、叶节点之间均为平级、并列关系。

分支树概念源自图论中的树状结构，具有以下核心特征：第一，存在唯一的根节点，其他节点均直接或间接地与之相连；第二，节点之间不存在横向连接，信息与资源的流动遵循自上而下或自下而上的单一路径，不存在闭合的回路；第三，网络呈层级分化，根节点之下可衍生出若干分支节点，每个分支节点又可进一步衍生出次级分支节点或末端叶节点，形成逐层生发的树冠形态（罗家德，2010：58-78；诺克、杨松，2017：7-18）。在社会网络分析中，分支树结构通常与中心化控制、层级授权及信息过滤等机制密切相关。

将这一拓扑结构映射到组织的技术分层中，可以明确以下三点。首先，根节点是技术权力的最高控制源，所有信息、数据与决策的上行汇聚和下行分发都必须经过根节点，掌握数字基础设施的平台因而居于整个系统架构的顶端（易前良，2019；吴静，2022）。其次，分支树的深度直接映射技术层次，且节点的数据与模型权限随深度递减。从根节点出发的分支层数定义了技术层级，根节点拥有全局数据访问权、模型定义权与最高自由裁量权；分支树从根节点每向下延伸一层，分支节点的数据范围便相应收缩，决策自主性也相应下降，末端叶节点只能访问局部数据、执行具体指令，无法触及上层策略。最后，分支树的单向层级结构意味着节点之间不存在横向连接通道，不同分支的节点无法直接横向沟通，跨分支的协作必须经由上层节点才能完成，这进一步强化了控制的封闭性与刚性。由此，平台能够用可预测、可审计的方式控制整个网络。

房产交易平台对加盟门店的治理遵循的便是“根节点—分支节点—叶节点”的分支树结构和治理逻辑。平台作为根节点，掌握数字基础设施与算法制定权，拥有平台内的最高技术权力与自由裁量权；加盟门店被整合为分支节点，拥有一定的操作自主性，但门店之间的协作须由平台统筹，关键资源也由平台统一调配；经纪人被转化为末端叶节点，与平台形成一对一的强连接，叶节点之间的协作亦有赖于平台搭建的基础设施。虽然根节点与叶节点之间可以双向连接，例如根节点下达的指令会影响后续叶节点收集和上传数据的方式，但这只是根节点与叶节点之间的纵向交互，并未在分支树结构中生成额外的连接路径。换言之，数据可以绕过分支节点在根节点和叶节点之间进行传输，但分支树治理结构依然有效，因为它揭示的是权力与控制的不可规避性，而非数据流通的具体技术路径。加盟门店与经纪人之间的关系由此被转化为分支节点与叶节点之间的关系。平台借助这一逐层生发、无横向连接的分支树结构，实现了对海量门店和经纪人的控制。与加盟门店一样，直营门店亦在科层结构的基础上，被整合成分支树结构中的分支节点，其下属经纪人则成为叶节点。

在分支树结构中，权力向上集中、向下递减，门店（分支节点）承载多种定位和功能：向下而言，门店是直接面向经纪人（叶节点）的管理节点；横向而言，门店是资源分配的单位；向上而言，门店需接受来自平台（根节点）的监督和反馈。中层管理者、资源分配单位、被监督对象三种定位，构成了平台借助分支树结构治理门店的基本逻辑。分支树分析框架将技术层次与组织控制层次对应到同一拓扑结构，有助于我们识别出门店的三种定位，进而揭示技术分层下直营模式与加盟模式组织产权结构不同但业务标准统一的内在机制，以及平台何以达成对门店的强约束和强激励。明确了分支节点的三种定位后，考察分支树中“流”（信息、资源、权力等）的类型、走向和分配（李智超、罗家德，2012），以及决定流的规则，便可进一步分析平台的权责分配制度。本文借鉴自主治理规则中操作规则、集体选择规则和基础性规则的分类（奥斯特罗姆，2000：273-314），并结合不完全合约理论（Hart & Moore，1990）对剩余控制权的讨论，一方面，将规则分为三个层次：关于参与者日常实践决策的底层操作规则，决定资源和权力管理模式、操作规则制定和变更的中层管理规则，决定管理规则制定和变更的高层框架规则；另一方面，关注决定剩余控制权归属的规则。

综上，本文的分析思路得以明确：首先，分析门店（分支节点）作为中层管理者、资源分配单位和被监督对象时，分支树中的流以及决定流的规则，厘清不同层次的规则分别由什么主体进行制定和调整，概括平台（根节点）激励和约束门店的机制；其次，基于平台同时经营生产合作网络和供需交易网络的特点，探索平台如何协调统一对门店的激励和约束机制；最后，比较分支树治理结构与传统科层制的异同点，提炼平台治理门店的总体机制。

三、研究方法

房产经纪行业在头部企业的带动下实现了平台化转型。宜居平台是房产经纪行业平台化转型的重要推动者，其前身是2001年成立于北京、采用直营模式的安家房产经纪公司。安家房产经纪公司是行业内最早建立房源数据库的经纪公司，其经纪人的薪资结构经历了从“底薪+提成”向“零底薪+高提成”再到“底薪+提成”的转变。安家房产经纪公司的业务遍及全国20多个城市，截至2015年底，安家房产经纪公司共有5000余家门店、约8万名经纪人。2018年，安家房产经纪公司孵化出宜居平台。安家房产经纪公司由此成为宜居平台的直营品牌。宜居平台通过收购或战略合作等方式，整合了上百个地方经纪品牌，以加盟商投资、平台赋能和佣金抽成的加盟模式进行扩张。截至2024年11月，宜居平台上的活跃门店超4万家，活跃的经纪人约42万人，2024年第三季度总交易额达7000多亿元，成为房产经纪行业的“头部”平台之一。以笔者所处的华北某省会城市为例，宜居平台在该市拥有六家经纪品牌，不同经纪品牌在门店人数、门店面积等加盟门槛方面有所区别。门店若想加盟平台，需签订合同，并缴纳不同数额的保证金和加盟费，加盟成功后即可使用宜居平台的房源和客源，但须遵守平台规则，否则轻则受罚，重则被解约。此外，宜居平台会对加盟门店每单成交的佣金进行抽成。

本文采用质性研究方法，运用参与观察法和深度访谈法收集资料。2023年12月—2024年2月，本文第二作者经熟人推荐，担任宜居平台某加盟门店的租赁经纪人。在进入门店之前，本文第二作者已通过熟人向店长说明调研意图，会收集经纪人日常互动以及门店微信群中的相关信息。该门店由现任店长和合伙人共同出资，于2020年成立，有包括店长、经纪人在内的8名成员，门店位于平台综合排名40%左右的位置，处于宜居平台的中间水平，具有一定的行业代表性。本文第二作者通过田野日志的形式记录了成员从业经历、门店日常运营、平台与门店之间的互动，并对1名合伙人（明哥）、6名店长（赵店长、李店长、吴店长、周店长、郝店长、王店长）、3名经纪人（小晓、阿辉、阿亮），以及2名平台运营管理人员（平台商圈运营刘云、平台总部运营李栋）进行了深度访谈。除小晓、刘云为女性外，其余被访者均为男性。小晓、阿辉的从业时间为2年及以下，其余受访者的从业时间在5~14年。在笔者调研的门店中，6家门店隶属宜居平台；1家门店未加盟平台，可被视作传统型门店。访谈时长为20~120分钟。对店长的访谈涉及个人从业经历、加盟情况、平台互动、门店日常管理、主观感受等；对经纪人的访谈侧重其职业经历、平台使用、从业实践等；对平台运营管理人员的访谈则关注平台组织架构、门店和商圈运营、平台规则等。本文第二作者还常常结合日常见闻询问店长、经纪人的态度与看法，以加深对房产经纪行业的认识。此外，本文第二作者还付费学习了宜居平台共计12节、306分钟的在线课程，并收集了宜居平台企业公众号、视频号上的相关信息，互联网上公开发布的行业研究资料，以及与宜居平台相关的新闻报道等资料。

四、分支树中的流以及决定流的规则

房源、客源是宜居平台的关键生产资料。门店加盟平台的首要环节是并网，即原本分散、独立的门店和经纪人在获准使用平台的作业系统、访问平台房源的同时，也需要将自身掌握的房源上传到平台，以获取平台房源端的角色，进而依托房源所产生的展位获取线上商机。平台为每个门店创建“组织单元”标签，经纪人则作为叶节点挂载于其下。门店获取的房源信息需以数字化形式录入平台，数据生产对应的业绩也要依托平台才能实现。因此，房源成为门店在平台上的“财富”。客户通过平台给经纪人发消息或打电话被称为商机，商机意味着成交的可能，决定了门店的收入。门店和经纪人需要在平台录入获客渠道、客户联系方式等客源信息，将其转化为平台资产，方能在成交后获得平台认可的成交业绩和佣金分成。下文将分析分支节点被定位为中层管理者、资源分配单位和被监督对象时，分支树中的流以及决定流的规则类型和层次。

（一）分支节点作为中层管理者

当分支节点作为中层管理者时，它是上承平台、下启经纪人的“桥梁”。宜居平台赋予门店对下属经纪人的组织管理权和数字管理权：一方面，经纪人无法以个体身份在平台上开展业务，必须挂靠于门店，以门店工作人员的身份获取平台经纪人资格，门店是经纪人的管理方；另一方面，平台会向门店管理者开放“店东工作台”等工具，店东可读取平台加工处理后的信息，包括房源、客户、带看等各维度的经纪人劳动数据。传统门店管理者只会重点关注经纪人手中具有较大成交潜力的客户，而平台加盟门店无需与经纪人交流便能掌握经纪人的工作内容，经纪人变得“透明化”。组织管理权和数字管理权使门店不仅能够进行更科学、更精准的目标设置以及过程和结果控制，而且能够对二手房和新房的买卖、租赁等不同业务的经纪人的劳动过程进行更精细化的分析和控制。平台持续不断地收集、分析数据并应用于管理工作，门店管理者可以清楚地看到经纪人的房源维护量、“优良房”占比、跨店合作情况、商机响应率、转化率、带看量、成交周期等劳动数据。

经纪人维护了多少套房子？有没有快要卖的房子、不卖的房子或“优良房”？有没有加房东微信，多久联系一次？你有几个客户？获客渠道在哪，你是发抖音还是快手了？你的23秒响应、隔天的复聊率这些指标，能不能达标，优秀不优秀？你打了多少电话，有多少带看？这些指标都有据可查，我在后台可以看到这些数据。（2023年11月9日，访谈赵店长）

门店拥有经纪人数字管理权，也有权选择对该权力的使用方式。宽松型门店会将经纪人的房源、客户、商机、带看等数据直接展示给经纪人，且不设业绩考核要求；严格型门店则会基于数据介入经纪人的劳动过程。

今天上午，店长在群里发了经纪人房源数据统计的截图，能看到每个经纪人的库存房、“优良房”占比、近7天新增房源量、近30天降价房源量。有三个同事的“优良房”占比较低，呈自动标红状态，但店长没有进行干预。（2024年1月25日，田野日记）

我们会拉一个房源群，公示每周或每月有哪些房源维度的考核，以及大家在各个维度上的达标率。组长负责提升小组里所有房源的“优良房”占比，从面访等各个维度拉动大家去做……昨天的商机数据，我会在后台截图出来，（可以看到）我们门店昨天接了多少商机，商机分布在哪些人身上，每个人的23秒响应率或者转委托率是否达标。不达标的人，我会把他的聊天记录截出来，看一下他到底是不会聊还是什么情况。（2024年8月5日，平台在线课程）

可见，当分支节点被定位为中层管理者时，分支树结构中自上而下的流就是组织管理权和数字管理权，由此形成“系统看全景、分支节点看部分、叶节点看自己”的信息权力梯度结构。其一，经纪人只能看到自己的数据和排名，无法决定哪些数据被看见和被隐藏。其二，店东可以看到本店经纪人的劳动数据，但这些数据不是原始数据，而是平台选择性呈现的数据。其三，平台拥有数据的所有权、支配权和解释权，决定数据的清洗、分析和使用方式，决定对哪些指标进行加权处理，将哪些情况标记为异常，可以基于同一数据生成不同的分析界面，也可以决定哪些数据指标向门店和经纪人开放，哪些予以保留。

一套房子的考核指标有72个。但是，我们平台运营能看到的指标可能只有20个，店东可能只能看10个，经纪人就只能看5个了。（2023年11月10日，访谈平台运营刘云）

基于以上对分支节点作为中层管理者时分支树结构中流的分析，我们可以判断决定流的规则。首先，平台掌握数据的所有权、支配权和解释权，在高层规则层面确立了自身作为全域数据枢纽的地位。其次，平台垄断数据可视规则的制定权和调整权，掌握了中层规则。最后，底层规则体现为门店管理者日常所见的数据看板。因此，门店由独立组织沦为标准化、可复制的平台分支节点，经纪人则被抽象为承担带看、委托等生产任务的叶节点。以往，经纪人从一个门店转到另一个门店的“转会”需店东签字，有时还面临大额转会费、转会等待期等障碍。2026年2月，平台逐步放开对经纪人转会的管控，转会无需店东同意，经纪人也无需支付转会费。底层规则的调整会影响门店和经纪人的利益，尤其是会加快门店之间的优胜劣汰，但丝毫不会威胁到位于数据分层结构顶层、掌控中高层规则制定权和调整权的平台的利益。新规带来的门店效率提升还有可能提高平台的市场竞争力。

（二）分支节点作为资源分配单位

当分支节点作为资源分配单位时，它被用于限定房源信息、商机等资源分配的边界，是“资源容器”。门店和经纪人会获得平台授予的特定边界范围内的管辖权，包括房源和客源数据的接入权与使用权、商机分配权、作业流程和标准使用权、资金安全保障权、佣金分成权等。经纪人可以维护门店管辖权内的房源，获得平台分配的商机。成交后，经纪人和门店均可获得相应比例的佣金。管辖权为门店、经纪人提供了相对稳定的经营边界和资源预期。加入平台有助于提升门店的工作效率和资金安全性。

之前，买卖双方都不是特别清楚流程怎么走。现在有一个软件告诉你资金监管该联系谁，之后系统会显示下一步该怎么走。之前，物业保证金、户口保证金存入后再转出不需要买卖双方的同意，经纪人就能释放，现在不行了。（2025年3月6日，访谈门店合伙人明哥）

签约资金进了平台总账户以后，二手房业绩分配时间是“T+1”天……新房的话，售楼部给了平台钱，平台才让我们开票，分到我们店了，我们才给经纪人发。但凡一个投诉上来，总部就下来了。如果你处理不了，总部会给你处理，处理完了罚你的钱，因为我们有保证金、业绩分成在人家那放着。（2024年11月25日，访谈赵店长）

当分支节点作为资源分配单位时，平台为门店划定经营区域，根据经纪人的业绩进行商机分配，使其获得业务竞争与合作的空间，深耕专业服务。然而，一方面，核心资源分配权和资源分配的边界都由平台决定。门店虽负有管理责任，须为经纪人的服务质量与客户投诉承担后果，但缺乏通过核心资源调配来影响经纪人行为的能力，原因在于最核心的商机分配权、资金分配权、作业流程拆解权和标准制定权均被平台以算法形式进行集中管控，门店只能适应平台规则。加盟后的门店店东通常会产生一定的预期落差，只能引导经纪人顺应商机分配规则。

加盟之初，品牌方承诺有海量的房源和客源，只要H总招人、管好人就可以。品牌方说自己有强大的赋能团队，可以帮助H总运营门店，甚至帮忙招聘经纪人。H总也没想那么多，反正新房业务已经没办法进行了，于是投资了20万，带着自己旗下10多名经纪人加盟。进来之后才发现，理想很丰满，现实很骨感。品牌方并不能带来业务，还是得靠经纪人去获取房源、客源和带看，录入到系统，才会有相应的商机。（2021年7月22日，某业内人士自媒体账号发布内容）

现在主要基于门店业绩进行商机分配，哪个门店业绩高，平台的商机就会向哪个门店倾斜。进了门店之后，再按经纪人的业绩进行分配……店长没有商机分配权限。平台会定好分配规则，让店长知道商机分配逻辑，然后你就知道如何去下功夫。（2025年12月4日，访谈经纪人阿亮）

另一方面，房源和客源等关键生产资料的所有权、支配权和解释权都由平台掌握。平台旗下的门店越多，通过门店并网、经纪人持续开展业务获取的房源资源越多，门店对平台的依赖程度也就越深。平台只有集聚房源才能获取更多线上客源。因此，平台不仅在房源展示系统设置“优良房”考核指标，促使门店不断完善房源信息、推动业主降价，提升房源吸引力，还对房源、客源数据进行深度挖掘和利用，引导门店和经纪人行为。平台币便是引导门店和经纪人行为的工具。

平台币可以用来购买商机，所以店长非常重视。现在平台在推直播，店长也非常关注，告诉店里的经纪人，如果一场小区实地直播有90分以上的话，能有好几十个平台币。店长和店里两位经纪人现在都已经是平台上的黄金主播。店长嘱咐店里的一位女经纪人也去做直播：“我看那谁播得还挺好，你要做的话，肯定比她强！”（2024年1月6日，田野日记）

作为资源分配单位的定位为门店提供了经营舞台，但核心资源分配权和关键生产资料的所有权、支配权、解释权都由平台掌握。门店掌握的是平台限定范围内的资源使用权，资源分配的边界随时可能被平台调整。基于以上对分支节点作为资源分配单位时分支树结构中流的分析，可以判断决定流的规则。首先，平台掌握关键生产资料的所有权和支配权，垄断了高层规则，确立了自身作为资源分配者的根节点位置。其次，平台掌握商机分配、资金分配、作业流程拆解和标准制定等方面的规则制定权，垄断了中层规则，得以持续引导门店和经纪人行为、积累数据，进一步强化自身的调控能力。最后，门店及下属经纪人获得的房源和客源数据的接入权与使用权，以及商机分配权、作业流程和标准的使用权、资金安全保障权、佣金分成权，均为平台下放的底层权力。因此，往往是平台而非门店成为经纪人职业认同感和归属感的锚点，经纪人对平台的依附程度比对门店的依附程度更高。转会新规有助于增强经纪人的职业自主性，但流动被限定于平台内部，经纪人并未获得超越平台边界的职业自主权。

像我这种小店加盟人家了，招进来的经纪人不认你店东，认平台。经纪人适应了这个程序，就觉得别的不专业。但凡他们适应了，比如说这个店和平台解约了，不在平台了，这些经纪人还会留存于平台，你明白吗？他们适应不了别的平台。（2024年11月25日，访谈赵店长）

（三）分支节点作为被监督对象

当分支节点作为被监督对象时，门店被平台用于协助生产口碑互评数据，以建立同行监督机制。平台倡导门店合作、跨店成交，但门店和经纪人在合作过程中的违规行为、不合作态度、隐性摩擦等情况无法被平台获悉。经纪人在一线作业中需与其他门店的经纪人合作，对实际情况更为了解。因此，平台将评价入口部署于应用程序的经纪人端，定期开放线上评价入口，下达口碑互评任务至门店，让门店组织经纪人对其他门店进行“共赢”或“不共赢”的匿名投票，最终获得原本不可见的门店、经纪人的行为和态度信息。那些能够准确维护房源信息、积极推广房源、不藏房、不藏价、积极陪看、主动合作、乐于助人、诚实守信、谦让的经纪人所在的门店是共赢门店，反之则是不共赢门店。不共赢门店将遭受门店降级、房源信息查看限制、线上商机损失等惩罚，甚至被平台解约；共赢门店可以继续留在平台，在区域内排名靠前者还可能获得“标杆门店”等荣誉，获得更多的商机。口碑互评是维持平台运转的重要制度安排。

@所有人：伙伴们早上好，今天是口碑互评最后一天了，大家盯一下自己门店的经纪人，所有人都要完成口碑互评，收到请回复。（2024年1月22日，店长在门店微信群转发店长群通知）

月底的时候，只要是合作过的经纪人，经纪人都可以评价。评价不好，门店可能就会成为不共赢门店，这就会影响门店的等级和商机。（2023年11月10日，访谈平台商圈运营刘云）

口碑互评可以助力经纪人之间的团结协作，深入了解合作共赢的价值观，提升不同门店、品牌之间的合作效率。门店互评是助力平台合作生态更健康的重要路径。（2020年12月17日，平台城市官方报道）

分支节点在监督其他分支节点、叶节点的过程中，也不知不觉地成为被监督对象。门店在行使权利的过程中，存在三个悖论。其一，平台赋予分支节点监督权，但分支节点拥有的只是名义上的监督权，叶节点才有投票资格。其二，分支节点组织收集的数据反而成为调控自身的工具。源自叶节点的口碑互评数据向上汇集，由平台独占，再经清洗、建模与分析，计算得出门店经纪人的平台评分均值、人均业绩、佣金打折率等指标，这些指标反过来又成为平台评价、奖惩、调控门店的依据，决定如何分配商机等资源、如何发放平台币奖励、如何评估门店等级。其三，分支节点组织叶节点生产的是平台所需的具有高价值的一线合作信息，平台却无需为此支付直接成本。作为被监督对象，门店能否留在平台由平台决定。

我们调了去年一年所有的离网门店做了一些分析，从在网时长、人员规模、经营效率、经营意愿、获取资源的能力以及门店经营现状六大维度去看……这上面都是底线指标，如果这家门店有三项、五项或者八项都在底线之下，这家门店面临着什么？即将离网，对吗？因为它已经触及这些底线指标了，且占比非常高，比如说十项指标有八项或七项都已经触底了。这说明它即将经营不下去，可能就会接到“帮我操作关店”的电话了。（2024年5月23日，平台在线课程）

分支节点作为被监督对象，虽也被赋予了同行监督权，但该监督权也存在较大的局限。首先，平台掌握了口碑互评数据的所有权、支配权和解释权，牢牢把握了核心生产资料，占据生态“裁判”地位，掌握了平台体系内的高层规则。只有平台能决定口碑互评要收集哪些数据、如何收集，只有平台能看到原始数据并决定数据给谁看、不给谁看以及给谁看哪些数据，而门店和经纪人只能看到经平台授权、被平台处理和计算后的部分指标。其次，平台掌握了算法权力以及监督规则的制定权、解释权和修改权，掌握了中层规则。平台决定口碑互评数据如何被清洗、建模、分析，决定如何设定对门店和经纪人进行评价的维度、权重、频率。门店需要开展组织动员、付出管理成本来监督经纪人提交口碑互评数据，但无权决定数据如何计算和处置，且这些数据生成的算法规则还反过来成为规训和管控门店的工具。数据自下而上传输，但数据模块设置、数据编码、建模分析和实施奖惩的算法由平台自上而下地制定和实施。最后，门店和经纪人获得的权利局限于底层规则层面，如组织经纪人生产数据、参与投票等。门店处于风险和成本自担、数据归平台所有和支配的约束之下，同时被赋予组织经纪人参与口碑互评的权利；经纪人有监督权，有权参与匿名投票，能感受到“发声”的力量，但监督权是平台授予的，可能被随时收回。因此，门店和经纪人虽获得了监督权，但这一权利具有强制性、不稳定性特征。

五、平台治理分支节点的机制

（一）平台对分支节点的强激励和强约束

本节将首先归纳平台激励和约束分支节点的机制，继而探索平台对分支节点同时进行强激励和强约束的协调机制，以及平台治理分支节点的总体机制。

可以看到，一方面，平台对分支节点的激励集中于底层规则层面。为吸引门店加盟和动员其生产，平台赋予分支节点在平台生态中的三种定位。作为中层管理者的定位赋予门店组织管理权和数字管理权，使其成为平台治理的执行单元。作为资源分配单位的定位赋予门店管辖权，使其安心在边界范围内深耕业务。作为被监督对象的定位赋予门店监督权，通过口碑互评来约束自身和同行的行为。

另一方面，平台对分支节点的约束集中于中高层规则层面。平台垄断了中高层规则的制定权和变更权，消解了门店的独立性，将其整合为平台的分支节点。高层规则的约束集中表现为：平台掌控供需交易网络与生产合作网络中所有数据的所有权、支配权和解释权，分支节点只拥有查看数据的权限，并承担组织经纪人生产数据的责任。中层规则约束表现为：当门店作为中层管理者时，平台掌握数据可视规则的制定权和调整权，门店居于信息权力梯度结构的中间位置，只能看到平台选择性呈现的加工处理后的数据视图；当门店作为资源分配单位时，平台掌握商机分配权、资金分配权、作业流程拆解权和标准制定权、经营边界决定权和调整权，门店只能接受和适应平台的规则；当门店作为被监督对象时，平台掌握监督规则的算法制定权、解释权和修改权，门店只能消耗自身的组织资源来动员、监督经纪人填报那些最终用来调控自身的数据。加盟合约的不完全性决定了大量情境无法被事先约定，平台通过垄断算法制定权和变更权，掌控中层规则，获得了剩余控制权。

需要指出的是，平台对中层规则的控制有时会以协商的形式出现。店东委员会、商圈委员会、区域共治理事会等机构赋予门店一定的参与权，但随着平台市场地位的确立和稳固，这些机构已演变为平台规则的传达者，成为平台意志的传导装置，而非门店表达利益诉求的渠道。门店会被邀请参与上述机构组织的活动，但参与的边界与议程主要由平台设定。

店东委员会代表店东，共治理事会只不过相当于设了班长、副班长、学习委员、纪律委员，就是这个道理，还是人家平台说了算。（2025年2月28日，访谈郝店长）

共治理事会也都在讲，他们只是传达一些总部的事情。但基本上，说实话，经纪人利益分配规则的变化比较小。规则每年也在迭代，但是变化比较小，因为它都比较成熟了。所以，主要是平台这边的机制、规则可能会有一些变动。（2024年11月25日，访谈赵店长）

底层规则放权与中高层规则集权形成了既能激发分支节点活力，又能巩固平台控制权的治理闭环。第一步，平台在底层规则层面放权，吸引门店加盟；第二步，门店受到激励，驱动经纪人生产数据；第三步，房源、客源和口碑数据汇集到平台，平台的调控能力得到提升；第四步，平台进一步优化权力配置；第五步，平台开启新一轮激励，吸引更多门店加盟。平台建设数字基础设施，赋予分支节点组织管理权、数字管理权、管辖权、监督权等，分支节点由此获得了强激励。与此同时，平台灵活调整底层操作规则，牢牢掌控中高层管理规则和框架规则，使分支节点无法在既定规则范围内与平台博弈，只能依附于平台，分支节点由此受到平台的强约束。平台同时对分支节点进行强激励和强约束，使其既没有完全被控制（因为加盟平台的门店确实获得了一些权利和权力），也不是真正意义上的共治主体（因为门店无法获得制度性权力）。

和平台的关系比较微妙，我是被约束、被控制的……得遵守人家的规则，不能胡来，人家有人家的规则，都很健全，就是一个社会。但是，你内心向阳，这地儿就是有阳光的。（2025年3月6日，访谈王店长）

（二）“制衡—互补”：平台同时对分支节点进行激励和约束的协调机制

上文对分支节点定位的分析是局部、静态的。房产交易平台同时经营着生产合作网络与供需交易网络，下文将从更宏观的视角出发，分析两个网络的动态演化与互动，从而提炼平台对分支节点同时进行强激励和强约束的协调机制。

宜居平台在分支树结构中处于唯一根节点位置，掌握着数据所有权、算法制定权和结构洞控制权。第一，所有门店和经纪人信息、房源和客源信息、交易记录与口碑互评数据的所有权均属于平台，这解决了生产合作网络中房源信息共享后信息所有权和使用权归属不清的核心困境，也规避了经纪人利用房源信息“搭便车”的现象。第二，包括商机分配、门店口碑分数计算、门店等级评定等在内的算法规则由平台设计和调整，旨在提升供需交易网络的匹配效率，同时通过数据的选择性呈现和隐藏，调节生产合作网络中的信任关系。第三，平台连接了房源供应方和需求方，在供需交易网络中占据中心位置，因而拥有每单交易的佣金分成权。平台将门店和经纪人整合为生产合作网络中的分支节点和叶节点，自身则占据网络的中心位置。由此，平台得以形成两个以自身为中心的网络。平台垄断了结构洞控制权，门店和经纪人都只是平台的工作人员，无法独立完成交易。

两个网络对分支节点有差异化要求，平台的有序运转有赖于对分支节点同时进行强激励与强约束。供需交易网络追求信息流通、匹配效率、交易数量与服务质量，需要分支节点和叶节点被充分激励、积极参与生产，如需要门店和经纪人活跃地录入房源和客源信息、快速响应客户需求、完成租售交易。生产合作网络旨在实现信息持续生产和共享，并防范“搭便车”等机会主义行为，需要分支节点和叶节点被约束、甘于依附，如要求门店和经纪人放弃数据资产的所有权和支配权，服从平台规则。

平台在三个层次上对规则进行配置。越上层的权力越集中且不可让渡，以保障生产合作网络的运转；越下层的权力越分散且可让渡，赋予供需交易网络运行所需的弹性。由此，平台得以满足两个网络对实用性的共同需求，以及对稳定性与灵活性的差异化需求。首先，生产合作网络需要长期稳定的数据主权（高层规则）来维系各方对信任与协作的预期，若数据主权由门店掌握，生产合作网络中的信息共享将难以实现，门店可能隐匿房源信息、拒绝跨店协作。其次，两个网络均需要实用且有公信力的中层规则来维持日常运转。例如，若由门店掌握商机分配权，则不利于跨店成交和供需交易网络规模的扩大，且交易匹配效率将依赖于店东和经纪人的响应速度与工作积极性，不利于增强门店和经纪人对成交业绩与佣金分成的预期。最后，供需交易网络需要灵活的底层规则来响应市场需求，对供需双方进行动态、精准的匹配。

平台利用自身作为“桥”的角色（帅满，2016）联通两个网络，通过“制衡—互补”机制，让两个网络相互牵制，也实现了两个网络的相互增益。由此，平台对分支节点的强激励和强约束实现了协调统一，强激励使系统获得活力，强约束使活力始终处于平台的系统框架之内。生产合作网络为供需交易网络中房源及相关交易服务的供给质量提供底层支撑，供需交易网络的规模扩张则能提振生产合作网络的活跃度。生产合作网络的质量提升可以促使房源信息更真实、更丰富，吸引更多供需主体进入，扩大供需交易网络的规模，提升供需交易网络的质量，成交机会的增加进一步激励经纪人参与合作，生产合作网络更趋活跃，两个网络形成“合作越好—商机越多—成交越多—合作意愿越强”的良性循环。口碑互评便是平台为推动两个网络实现相互增益的重要制度安排，不仅降低了门店和经纪人在合作过程中的信息不对称，也可以抑制门店和经纪人的投机行为。在分支树治理结构中，门店与经纪人只能通过研究商机分配逻辑、选择性运用监督权和借助评价机制影响竞争对手来获得一定的自主性。

（三）结构性嵌套与可编程节点：平台治理分支节点的机制

分支树结构对门店的强约束并非通过传统的科层命令或契约来实现，而是建立在结构性嵌套与可编程节点的基础之上。结构性嵌套是指门店被不可逆地嵌入分支树结构的中间位置——平台之下、经纪人之上。在这一结构中，门店承担着双重角色。一方面，它是经纪人进入平台的“准入关口”，经纪人必须挂靠在门店名下，才能获得平台身份、房源访问权限与商机分配资格，门店也因此对经纪人的资质审核、日常行为与风险负有管理责任。另一方面，平台可以绕过门店，直接与经纪人建立数据连接，如口碑互评信息可直接汇总至平台，任务指令可由平台直接下发给经纪人。这意味着，门店虽然名义上管理着经纪人，却无法掌控平台与经纪人之间的连接通道；而平台既保留着门店作为“责任人”的风险转移功能，又获得了绕过门店的直接监控能力。门店的经营活动、关键资源获取以及信息流动，必须经由自身作为分支节点的结构位置，但又受制于平台对数据的全面控制。一旦脱离该位置，门店将丧失平台系统支持、房源访问权限与商机来源，难以在市场中立足。结构性嵌套不是合约层面的合作，而是网络位置层面的双重绑定：门店既无法绕开平台独立运作，也无法阻止平台与自己下属的经纪人直接“对话”。这种绑定使门店无法在不改变自身网络位置的前提下与平台进行有效博弈。可编程节点是指平台处于技术架构的最高位置，拥有对分支树的绝对控制权，可以支配和调整分支节点、叶节点的权利与义务，决定两种节点的命运。平台在中高层规则方面集权，且能灵活调整底层规则，例如，转会新规将门店从可强制管控经纪人的管理者转变为依赖服务质量吸引经纪人的服务主体。平台也能适时调整中层规则，通过调整商机分配算法来改变门店的资源获取量。

结构性嵌套能确保门店对分支树结构的依赖，可编程节点使得平台可以灵活调整门店的权利和义务。门店不再是独立组织，门店在分支树中的位置以及平台为该位置制定的动态规则决定其权利、义务与命运。这也是宜居平台的分支树结构区别于传统科层组织的根本所在，传统科层组织中的中层权力来自制度地位和组织身份，而分支树结构中的门店权力来自技术赋权与位置嵌套，且可被平台实时编程、随时撤回。

进一步来看，分支树作为一种技术驱动的拓扑结构，形似传统科层组织，但又与之存在本质差异。二者都呈现层级分化特征，存在自上而下的指令链条和自下而上的信息汇报路径。根节点（平台）—分支节点（门店）—叶节点（经纪人）的纵向序列与传统科层组织的层级结构类似，但二者的差异更为根本。

第一，根节点的控制强度不同。传统科层组织的最高层级拥有制度性权威，但其对基层的控制有赖于中间层级的配合与传导，中层管理者对基层的掌控力有时甚至可能超过最高层。而在分支树结构中，平台作为唯一的根节点，借助数字基础设施实现了对叶节点的数据连接和算法调控。平台对末端的掌控力远大于传统科层组织最高层级对基层的掌控力，因此能够对门店进行釜底抽薪式的强约束。

第二，中间节点的权力来源不同。在传统科层组织中，中层管理者的权力来自制度授权和组织地位，具有相对稳定性。在分支树结构中，分支节点的权力来源于平台的技术赋权，可被撤回、可被替代，具有临时性特征。通过数据分层结构，平台将部分监控权、资源使用权下放给门店，但随时可对其进行调整或将其收回。门店是分支树结构中的一个“接口”，而非独立的权力主体。

第三，信息流动的路径不同。传统科层组织中的信息流动虽然也有上行和下行的主方向，但同级部门之间、层级之间可能存在非正式的沟通渠道。分支树结构剥夺了叶节点之间的横向连接通道，不同分支节点的叶节点之间的合作也有赖于数字基础设施，无法绕过根节点，因此平台对所有信息流动具有全局查看权限和控制权。

总而言之，分支树结构虽具有与传统科层组织相似的层级形式，但其通过根节点的直接连接能力、分支节点的可替代性、信息流动路径的唯一性，实现了比传统科层组织更集中、更灵活、更具穿透力的控制，是一种在技术驱动下重构权力配置的新型治理拓扑结构。当然，这并不意味着节点完全丧失了能动性。门店与经纪人仍可在平台划定的框架内寻求自主空间，他们可以研究商机分配逻辑、选择性地运用监督权，以及借助评价机制影响竞争对手。尽管这些行为本质上是对平台既定规则的适应性利用，而非对结构性位置的突破。

六、结论与讨论

（一）研究结论

房产中介的平台化转型并未使直营模式消失，而是形成了直营模式与加盟模式并存的格局。二者与房产交易平台的关系存在差异，平台依靠何种过程与机制实现直营门店和加盟门店的并存，并对门店同时进行强激励和强约束，有待研究。聚焦房产交易平台治理直营门店和加盟门店的机制，本文运用质性研究方法，以宜居平台为例，构建分支树分析框架，揭示平台如何借助分支树结构重构治理逻辑，实现对门店的强激励和强约束的协调统一。

首先，在分支树结构中，分支节点被赋予三种定位，获得相应赋权和激励。在技术分层背景下，组织所处的技术层次直接影响其实际控制权。平台借助分支树结构逐层生发、无横向连接、权力向上集中和向下递减的属性，实现了对海量门店和经纪人的控制。门店在分支树结构中承上启下的中间节点位置，使其承载多重治理功能，衍生出门店在平台治理中的三种定位。

其一，在作为中层管理者的定位中，门店之下有经纪人，因而门店拥有对经纪人的组织管理权和数字管理权，这使门店成为平台管理体系的末梢。门店与经纪人可获得履职所需信息，却无法触及完整数据与规则逻辑，由此形成“平台看全景、门店看部分、经纪人看自己”的信息权力梯度结构。

其二，在作为资源分配单位的定位中，门店是资源归集与业务经营的边界。门店仅被用于限定房源信息和商机分配的范围，是被动的“资源容器”，其边界由平台算法动态调整。门店无法决定经营范围，也不能对范围内的资源进行再分配。因此，作为资源分配单位的门店有管理之名、无资源之实。

其三，作为被监督对象，门店需接受平台的调控和监督。平台将评价权赋予最末梢的经纪人，使门店、经纪人之间的合作行为与合规表现得以在平台上留痕。经纪人的匿名投票向上汇集至平台，成为平台奖惩和调控门店的依据。门店组织经纪人收集的数据反而成为调控自身的工具，门店处于有责无权的被动境地。

其次，借助分支树治理结构，平台实现了在底层规则层面的放权和在中高层规则层面的集权，对门店的激励集中于底层规则，对门店的约束则集中于中高层规则。由此，平台同时实现了对分支节点的强激励与强约束。

再次，平台构建以自身为中心的供需交易网络和生产合作网络，并担任“桥”的角色。通过“制衡—互补”机制，平台实现了对门店进行强激励与强约束的协调统一，同时满足了两个网络对实用性的共同需求，以及对稳定性与灵活性的差异化需求，使二者相互增益。生产合作网络能够保障供需交易网络中房源及相关交易服务的供给质量，供需交易网络的规模与效率反过来又能提振生产合作网络的活跃度。口碑互评等制度安排在其中发挥了关键作用，降低了门店、经纪人在合作过程中的信息不对称，抑制了投机行为。

最后，本文揭示了平台治理门店的机制——结构性嵌套与可编程节点。结构性嵌套使门店被不可逆地嵌入分支树的特定拓扑结构，门店脱离平台便会丧失平台访问权限；可编程节点则赋予平台对门店权利与义务的实时调整能力。门店不再是独立组织，其权利、义务与命运由其网络结构位置及平台制定的规则共同决定。分支树结构使平台形似传统科层组织，却在控制强度、权力来源与信息流动路径上呈现异质性，成为一种技术驱动下重构权力配置的新型治理拓扑结构。

（二）讨论

首先，本文丰富了有关特许经营的研究。既有研究主要关注传统加盟模式下的激励与约束困境。以外卖平台为代表的数字平台借助特许经营制实现了快速扩张，运用算法实现了对加盟商的线上管理和约束，但常被质疑利用加盟关系规避劳动关系和法律责任，不同平台的管理效能、产品和服务质量参差不齐（邬小丽，2026）。宜居平台也依托特许经营制实现了门店的快速扩张和经纪人数量的迅猛增长，但其不同之处在于，平台保留了直营门店，同时借助技术分层和分支树结构，在操作层面将加盟模式和直营模式打通，对加盟门店同时进行强激励与强约束。房产中介的平台化提升了行业管理效能，供需双方的匹配效率、用户满意度得以大幅提升（任雪等，2024）。宜居平台为提升特许经营制的治理效能提供了路径参考，对中国产业发展也具有启发和借鉴意义。特许经营制并非只能服务于分散、以量取胜、低价竞争的商业模式，也可以被应用于高品质、高信任需求、高协作密度的服务产业，通过重塑传统行业，助力本土品牌持续高质量发展，成为引领行业发展的先行者。

其次，本文推进了有关平台治理的研究。一方面，既有研究多聚焦于平台如何通过算法对外卖骑手、网约车司机等新就业群体进行实时监控与任务调度，或聚焦于算法对劳动者可见度的调节（陈龙，2020；帅满、关佳佳，2024；庄家炽等，2025），而对平台如何重构组织权力结构没有给予足够的关注。传统管理理论通常将约束与激励视为两种不同的管理工具，认为需要对二者分别设计、平衡使用。本文发现，依托分支树结构，宜居平台得以用同一套技术架构对门店与经纪人同时进行强激励和强约束，这一发现推进了技术控制研究中有关技术双重性，即技术既是控制工具也是赋能工具的讨论（范如国，2021；许鸿艳、金毅，2021）。另一方面，既有研究多聚焦于平台的治理策略调整、规则变更或算法优化，倾向于从个案出发探索平台解决特定治理问题的路径（高进、刘聪，2024；刘愿、邓兰芳，2026），对治理结构要素的抽象和提炼有待深化。本文发现，在分支树结构中，门店不再是独立组织，而是一个分支节点，其权力与行动空间不再主要来源于自身的谈判能力或市场地位，而是来自平台为该位置制定的规则。关注节点如何被连接、流的走向和分配、规则如何制定、权力如何分布，是理解平台治理的关键，也可以为平台治理模式的比较提供思路。

最后，本文拓展了有关组织创新双刃剑效应的研究。既有研究多聚焦于组织创新如何打破既有市场格局、创造新的价值网络，强调组织创新对提高行业效率、提升产品和服务品质的作用（金杨华等，2023；刘海兵等，2023），相对忽视了组织创新的负功能。宜居平台实现了从传统经纪品牌到数字平台的转型，这一过程包含诸多组织创新，显著提升了房产交易效率和服务品质：以真房源核验机制建立行业信任基础，以跨店合作佣金分成规则打通不同品牌、门店之间的协作壁垒，以口碑互评将一线合作信息转化为治理依据，等等。然而，组织创新的另一面是权力的高度集中。平台在构建供需交易网络与生产合作网络的过程中，掌握了数据所有权、算法制定权与结构洞控制权。门店、经纪人虽然获得了平台生态系统的准入资格与经营机会，却陷入了结构性的弱势地位。可见，组织创新在提升效率与创造价值的同时，也可能带来新型不平等，这应引起平台治理规则制定者和平台监管政策设计者的关注。