张文宏：正在重构美国食用菌产业的中国企业家

本文得到中国大消费CXO创新中心的创作支持。

跨越浩瀚的太平洋，从中国到北美，对一颗金针菇而言，不只是简单的远洋航行，而是一座中国工厂在大洋彼岸的重新生长。由于有进口禁令，FDA自动扣留管控以及严苛的食品安全准入，令中国新鲜菌菇很难登上美国消费者的餐桌。而这一格局即将被改写——2026年底，美国丰科位于美国得克萨斯州休斯敦西区一座约25.8万平方英尺的金针菇工厂即将投入生产，日产能预计可达100吨。这不仅意味着北美食用菌市场将迎来具有先行意义的、由中国企业主导的本地化制造中心，更意味着一场深刻的产业重构正在发生：从高度依赖跨洋进口的供应链产品，转向本地化生产、多品类供给、全系统输出的新型产业格局。而推动这场重构的，并非美国本土的农业巨头，而是一位从哈尔滨化妆品贸易起家、没有农业科研背景的中国企业家——上海丰科生物科技股份有限公司CEO张文宏。

她正在做的事情，不是简单地“把蘑菇卖到美国”，而是把中国食用菌的制造生产能力、菌种体系、栽培技术工艺、装备认证、质量标准体系和组织运营系统，整体平移到大洋彼岸，重构北美食用菌产业的底层逻辑。而她本人的职业轨迹，本身就是一场持续打破边界的突围。从东北到上海，她跨越了地理的疆界；从时尚消费品贸易到农业制造，她跨越了产业的鸿沟；而今，从中国走向世界，她正在跨越不同商业文明之间的规则壁垒。她的武器从来不是实验室里的显微镜，而是长期在一线业务领悟到的对商业底层逻辑的洞察、在危机中淬炼出的韧性，以及一种近乎信仰的长期主义——耐得住寂寞，守得住初心。

她重新定义了行业里领导者的样子——不是以颠覆的姿态登场，而是以建造者的耐心留下来。25年只做一件事，且越做越宽，越做越深。在一个「及时退出」的环境里，她把时间当成护城河，别人赌周期，她用周期筑底，把一门“种蘑菇的生意”重构成一套“全球食用菌产业操作系统”—从系统性商贸操盘手蜕变为生物科技产业组织者，不靠单点突破，而靠“系统+标准+人才”的复利效应。她的使命，是让丰科成为一家让世界放心的中国百年菌菇企业。

01

探索出来的商业模式：

一个中国商人如何解码世界500强的底层模型

张文宏的商业直觉，是在二十世纪八九十年代的哈尔滨练就的。那时，中国正处于商品短缺与渠道红利交织的年代，国际消费大品牌开始大规模进入中国市场，张文宏抓住了这个机会，她拿下宝洁、高露洁、强生花王等几十个世界500强及中国头部日化大品牌在黑龙江的总代理权。“那个年代，一个零售商的货架区70%的产品都是我们的。”张文宏回忆起早年的辉煌，很快她的业务迅速从贸易扩展到批发、零售、专柜，乃至物业、地产和OEM代工，在全黑龙江省，玉兰油、露华浓、艾琳等品牌的第一个专柜就是她亲手打造出来的。这段经历不仅为她积累原始资本，更重要的是，让她近距离观察跨国公司如何运作。当时，跨国公司要求不同品牌设置独立经营部门，由品牌经理负责销售目标、渠道开发和品牌促销。今天看来平常的品牌管理与终端陈列，在当时却是一套全新的商业玩法。她如此总结早年的学习与成长路径。都是花王、宝洁和强生的总裁曾亲自到访哈尔滨，她在接待培训中潜移默化的学习到了 这些巨头在中国的战略选择。为了应对业务扩张带来的人才压力，当时她招募了大量名校毕业生，面对这些“傲娇”的高材生，她深感自身专业管理理论的匮乏，于是她走进哈尔滨工业大学进修MBA课程。后来，不少员工进入外资企业，至今仍活跃在外企的消费品行业中，外界将她的公司誉为哈尔滨快消行业的“黄埔军校”，张文宏不敢接受这个称号，却越来越确信：企业的边界，最终由人才和管理者的学习速度决定。

商业模式不是提前设计出来的，而是在不断解决问题的过程中长出来的。从代理商到零售商，从品牌到OEM，从渠道到地产，张文宏每一步都在实践中探索，但她的方向从未偏离她对消费趋势的敏锐判断，这也是张文宏后来面对完全陌生的农业产业时的重要心理基础。她并不认为自己必须成为某个行业最专业的人，才有资格进入这个行业。她的优势是：进入一个行业之后，快速找到这个行业真正决定成败的东西，然后把自己训练成能够理解和管理这些关键变量的人。

2000年前后，这位习惯高周转、快现金流的消费品商人，敏锐地察觉到市场的隐秘变化。化妆品虽然利润丰厚，但消费频次相对固定。“当时普通老百姓可能一周才洗一次澡，但吃是不一样的。”她意识到，要想获得更持久的商业生命力，必须寻找“今天吃了明天就没”的更高频的快消健康品。同时，她也渴望走出东北，去更广阔的南方寻找机会。一个偶然的契机，让她结缘上海市农业科学院正在推进的食用菌工厂化栽培项目。

在外人看来，这是从时尚到泥土的‘降维’，但张文宏看到的恰恰相反：这是一次商业认知的“升维”。她不是在走下坡路，而是在攀登一条更难但更陡峭的成长曲线。别人看到的是行业落差，她看到的是消费频率的跃迁；别人看到的是泥土，她看到的是复利。

02

用快钱喂养慢生意：

一位“外行CEO”的战略耐心与资源配置艺术

2001年的中国食用菌生产仍以农户大棚为主，受制于季节、天气和极高的杂菌污染率。上海市农业科学院的科研团队正在攻关食用菌工厂化技术，试图用工业化的环境控制替代自然气候。从化妆品到蘑菇，看似跨度极大，但张文宏的底层逻辑却很清晰。工厂化菌菇同时具有技术和规模门槛，这是一门可能反复消费、又不容易被简单复制的生意。经过调研，她决定以投资人身份入局。

投资初期，张文宏就决定把20%股份让给农科院团队，10%让给运营团队——项目尚未启动，30%的股权已经让出。“这样他们才愿意留下来干，因为专业的事得让专业的人来做。”这几乎是她此前十五年商业经验的直接复制：舍得分利，换取专业团队的忠诚。这是一次典型的长期下注，工厂化农业前期需要购买土地、建设厂房、采购环境控制装备，还要经历漫长的栽培试验和标准作业程序（SOP）摸索。项目并非一开始就通向成功，最初引入的柳松菇项目没有跑通市场，团队随后转向蟹味菇和白玉菇，没有成熟的菌种、参数和本土工艺，工厂本质上是一座边生产边试验的实验室。张文宏当时面对的是五位博士和一群技术人员，她不懂栽培，但懂得只有把科学家的知识留在公司里，把隐性知识显性化，形成SOP标准化，才能转化为商业价值。

张文宏在投资时就做好前三年不盈利的准备。“现在来看，农业没有商业来养，一开始是养不起的。”她坦言。在项目最需要资金的早期，她用原有贸易、地产和物业产生的现金流，支撑着这个重资产、长周期的农业项目。她甚至向团队承诺：“三年不挣钱也不要紧，我养得起。”这种“商养农”且尊重技术专家的治理结构，帮助丰科在2002年成功推出工厂化蟹味菇，开创国内先河，但资本的耐心，很快就迎来真正的考验。

03

临危受命：一场管理危机中的第三次创业

2009年，丰科走到一个命运的十字路口。随着早期红利的消退和竞争加剧，初创团队在战略方向上产生分歧。在经历两任总经理之后，原经营团队因渴望行政权力及有创业想法陆续离开。作为主要出资方代表和董事，张文宏这才被推到总经理的位置上。一个做化妆品贸易出身的非科班企业家，如何在一群农业科学家、工程师和一线生产工人面前建立专业权威性？原团队一度认为自己掌握技术和市场，可以另起炉灶。张文宏曾试图挽留，甚至提出愿意为他们的新项目投资，却没有得到回应。她后来坦言，那段经历不仅关乎股东投入，也关乎一个人的尊严：“不能让人瞧不起。”“我当时真的不知道未来是什么样，但得先活着，先把它稳定下来，否则，我们投的钱都打水漂了。”她回忆上任初期的心态，焦虑当然存在，但她没有时间等待所有答案出现，她得先解决眼下的问题：谁必须留下、产品技术栽培工艺谁来调控、菌种的组织分离谁来做、工资怎么调整、订单怎样交付；再去解决未来的问题：质量体系如何建立、下一座工厂怎样复制。所谓韧性，在她那里并非一句鼓舞人心的口号，而是把一个大危机拆成一连串可以执行的小动作。

她没有试图把自己包装成技术专家，上任后的第一把火，她点燃了薪酬体系。她先给中层管理人员和核心技术骨干加薪及股权激励，用真金白银稳住军心，随后，她发现农业科研人员往往重研发而轻流程，导致工厂化生产的良品率和稳定性不足，于是，她做出一个令许多人意外的决定：请制造业的管理者来做老师。一位来自大型医药制造企业的前辈，本来是请来教原团队的，团队的高管不愿学，张文宏便说：“我学。”她引入质量体系和卓越绩效管理方法，把模糊的农业经验转化为标准SOP。从菌种保藏、原料配方、灭菌、接种、培养、栽培到采收，一道道工序被拆解、量化和记录。

为了弥补自身的知识短板，她又去上海交通大学进修EMBA。企业需要向外扩产时，她研究蒙牛等农业制造企业如何管理母子公司，再把上海工厂的质量、技术和组织体系复制到青岛。当科学家认为“技术上正确”、销售团队却认为“市场上淡季时卖不动”，她不替任何一方下专业结论，而是要求技术、生产和市场用数据彼此校验。她后来总结，接班教会她的不是“外行也能领导内行”，而是一个更朴素的道理：经营者不必成为最好的科学家，却必须知道怎样保护专家、怎样建立规则，以及怎样把技术语言翻译成商业语言"的判断框架，以「裁判」而非「选手」的角色管理科学家团队。

这种将跨国消费品渠道经验、制造业精益管理与农业科技强制缝合的做法，最终被证明是有效的。回顾这段经历，张文宏说，“不在于你有多大能力，而在于你能不能在一个领域真正认真研究这件事。你有长期主义，熬出来了，才有今天。”这种“熬”的底色几乎可以概括她的商业观，很多事情不是因为聪明才赢，而是因为比别人多熬了一段时间。在经历商业的起伏后，她的表达中更多了一份谦抑：“我就是老百姓，要好好做人、好好做每件事。不要把自己看得多么了不起，否则你就放不下来，重新认识自己和产业。”

04

逆周期的智慧：

为什么她在高点主动踩刹车？

今天，中国食用菌工厂化行业已经告别高利润时代。随着大量资本涌入，赛道经历“快速扩张—产能过剩—价格下行—产能出清—价格修复”的残酷周期。竞争已经从拼规模，变成拼单产、污染率、单位能耗和产能利用率的极致内卷。在这个微利时代，丰科的资产结构显得有些“重”。张文宏透露，丰科在上海、青岛、河北、安徽、成都等地有大型工厂，其土地、厂房和装备均由公司自有。在选址上，她优先考虑的是市场辐射能力、人才吸引力、交通便利性和供应链配套，而不是单纯追求土地和人工的极致低成本。“这是我的优点，也可能是缺点：我没有把成本追求到极致。”当竞争对手用液体菌种和较短的栽培周期来追求低成本和快周转，张文宏却坚持使用固体菌种和较长的栽培周期，不追求催生。真姬菇早期从制种到出菇可长达约180天，远慢于金针菇。她认为，这种“慢”能够换来更稳定的口感、外观和货架期，使产品经受更长距离的运输。“这25年我没有做过一丢丢对品质有影响的东西。宁可单产没有那么高，宁可成本比别人高，我就是坚持这么做。”

行业从高利润走向价格战后，这套选择的代价越来越明显：自有土地厂房、完整用工保障和长周期栽培，都会推高成本，丰科的扩产速度也慢于一些同行，但张文宏相信，如果成本优势以牺牲员工稳定和产品品质为前提，企业最终会失去比利润更重要的东西。她口中的长期主义，并不是无条件坚持旧方法，而是在知道代价之后，仍然清楚哪些底线不能交换。

2019年，在行业景气度较高时，她敏锐地察觉到消费者对品类多样性和即时零售的需求。她提出丰科要从“技术型公司”向“产品型公司”转型，并成立“菇咪”团队，探索快手菜、佐餐酱料等深加工产品。然而，2020年当疫情打断线下渠道后，她没有选择烧钱强推第二曲线，而是果断踩刹车。“我们发现，如果要做另外一个赛道，必须有一整套的运营体系和人才跟上。原有团队做第一曲线做出来了，不代表他们马上能做第二曲线、第三曲线的事。”张文宏直言不讳地承认组织的边界。她将深加工业务放缓，重新将资源聚焦于鲜菇品类的菌种研发和工艺储备上。对于加工业务，她更倾向于寻找外部代工厂合作，而不是自己盲目建厂。能够承认团队基因不匹配、在高点主动放缓，往往比提出宏大转型更考验企业家的心智。

05

专利维权“第一案”：创新不该被免费拿走

丰科拥有200多项专利，其中最核心的资产之一，是公司自主选育的食用菌无性繁殖菌种——不同于有性繁殖品种容易被复制，无性繁殖菌种一旦被同行获取，几乎可以被直接照搬用于生产。张文宏发现有竞争对手未经授权使用丰科的菌种，甚至压低价格反过来冲击丰科的市场，多次发函交涉无果后，她选择诉讼。这条维权之路远比预想漫长而复杂。案件最初在上海提起时，当地专利审理机构对微生物菌种这一高度专业化的技术领域缺乏审理经验——彼时行业内的类似纠纷大多以"植物新品种保护"的路径处理，而非专利权路径，前者往往耗时经年却难有定论。张文宏没有沿用这条常规路径，而是调用自己早年在商贸地产领域积累的经验，直接委托第三方机构对涉案菌种进行同一性鉴定，并邀请知识产权技术官员、院士及行业首席专家共同论证创新点与维权依据。在上海一审阶段撤诉后，她转而委托一位拥有微生物学背景、曾赴美留学有知识产权复审经历的律师重新起诉。2021年8月，最高人民法院知识产权法庭作出终审判决，支持丰科的侵权主张，判令两被告停止侵权并赔偿200万元。这宗案件被最高法官方定性为“首例涉及微生物发明专利侵权纠纷案”，随后更入选了最高人民法院知识产权法庭成立五周年100件典型案例。

胜诉之后的执行环节同样艰辛。部分被诉企业选择“消失”，也有企业先后不少于5次向国家知识产权局申请专利无效，试图推翻判决，但均未得逞——张文宏透露，目前有4至5起案件的有效判决获得最高人民法院支持，部分案件甚至一路打到广东省高级人民法院、再至最高人民法院，其间还曾出现地方人大代表试图介入协调的插曲，但最高人民法院最终依然维持原判，并推动执行到位。

对张文宏而言，这场诉讼的意义远超案件本身涉及的赔偿金额。她很清楚，自己争的不只是一家企业的利益，而是一个行业对创新的信心。“如果你创新，社会却不给你应有的溢价和保护，那创新就没有意义，也不会再有人愿意投入创新。”在她看来，保护创新不是一种选择，而是一种责任——对自己企业的责任，更是对行业未来的责任。“我最起码要先保护好自己，这样国家和社会才能看到，创新是值得被支持的。”这起案件也因此被视为对中国食用菌乃至更广泛农业科技领域知识产权保护的一次标杆性推动。

06

美国休斯敦的蘑菇工厂：

一场中国农业制造的“能力远征”

企业家的生命力，往往在不可抗力的极端危机中才能显现出真正的成色。2022年的上海疫情期间，丰科在上海的一座工厂正面临动迁。失去生产任务的团队该何去何从？在工厂最终完成动迁和人员安置之前，张文宏先利用疫情保供的机会，为团队找到一项新任务。 “在疫情期间，我住厂65天。”她凭借早年在消费品渠道积累的人脉，迅速将单一的蘑菇供应扩展到本地蔬菜、牛奶、鸡蛋等全品类生鲜，完成保供订单。这场保供战不仅让丰科在危机中活下来，更建立起一套供应链系统，这套体系为后来的出海业务奠定基础。2022年底，随着疫情封控解除，张文宏带着团队飞赴东南亚、欧洲与北美拜访客户。丰科此前已把产品卖到57个海外市场，但她逐渐意识到，鲜品出口始终受制于运输半径，国内供应链的竞争已是红海，丰科真正的星辰大海，必须向外看。

2023年初，一位在美国的哈工大同学给张文宏介绍了一家有意在美国投资建厂的企业——彼时美国市场因进口金针菇引发李斯特菌感染事件，实施相关禁运措施，本土供给出现空白。双方接触后迅速达成合作意向，在张文宏看来，海外建厂的核心竞争壁垒并非只有资金，而是复合型人才与合规耐心的结合：“这套东西是个系统，语言是第一要务，还得懂当地的政策法规，建筑施工、装备标准能跟当地社会真正融合，而不是像有些中国老板那样图快、图省钱、图多占股份。”

这份“熬”的耐心，源自她对出海本质的清醒认知。

出海造厂，远比单纯的产品出口复杂得多。张文宏把它定义为“能力出海”。“这不是只有产品出口，而是中国的制造、技术、人才、装备和运营一起出海。”她强调。面对语言障碍、人才招募、土地规划、消防审批、工会制度等一系列挑战，她展现出极大的耐心和对当地规则的敬畏，强调所有环节都必须依照当地法律和行业标准，并聘请第三方专业机构协助推进。她观察到，一些中国企业家习惯用速度解决问题，但在美国，“想走偏门、想快”反而可能付出更大的时间代价。“而我们能耐得住这个寂寞，能耐得住熬。”

而这份耐心与敬畏，同样贯穿于她与合作伙伴的相处之中。

在与美国当地伙伴的合资谈判中，她同样奉行先成就对方的合作哲学。与华源食品集团（OCM）这样深耕北美市场多年的优秀伙伴携手，双方基于共同的愿景和互信，高效推进了土地、厂房与审批等关键环节。OCM对北美市场的深刻理解与丰科的制造能力形成了天然互补——一方懂本土规则与渠道，一方掌握核心技术与管理体系，彼此成就，缺一不可。张文宏始终相信，跨国生意的成功，从来不是单方面的让利或索取，而是找到志同道合的伙伴，共同把蛋糕做大。在她看来，三个条件决定了中国工厂的经验能否在海外真正复制：第一，找到愿意长期深耕的本地伙伴；第二，培养能够理解两种文化的年轻人才；第三，把合规当作核心能力，而不是额外成本。只有当人才、伙伴和规则三者同时成立，中国农业制造能力的全球化才不是一句空话。

与此同时，丰科的新加坡项目同步推进，主打双孢菇与草莓种植，采用零碳排放设计，获得新加坡食品局的支持及项目资金补贴。美国和新加坡的两个工厂均预计于2026年年底陆续投产。张文宏称这为中国食用菌“从产品出口到制造出海”的转折点，丰科输出的不是一袋蘑菇，而是一套包含菌种、装备、环境控制、工厂管理和人才训练的生产系统，过去是中国制造卖全球，而我想做的是中国工厂化菌菇定义全球货架。

07

交棒传承：留一套能继续生长的系统

站在休斯敦工厂即将投产的节点回望，张文宏将丰科过去二十五年的发展路径总结为对“长期主义”的一次验证。但她并未止步于回顾，而是将目光投向更远的未来——她正在推动一场关于认知、组织与传承的系统性升级。

除了此前完成的哈尔滨工业大学、上海交通大学MBA、EMBA学业，她目前还在上海交大攻读“全球创新超越班”研究新质生产力及AI场景应用，并要求公司人力资源等职能团队全面引入AI工具进行人才评估与能力挖掘。“现在这个时代，如果企业家不能更好地应用AI和全球化，想在三五年内有更好的发展，没有那么容易。她说。对于组织本身，她也在推动一场系统性的升级。近期，她要求人力资源团队引入外部专业顾问，借助AI工具对公司近40个核心岗位的员工逐一进行能力画像与潜力评估——各岗位员工配一份专业评估报告，再由员工本人结合工作场景自我复盘。这不是为了考核，是为了挖掘每个人的问题点和机会点在哪里。”她认为，在技术门槛因AI而逐渐降低的当下，真正稀缺的能力正在从“技术本身”转向“讲好消费场景与品牌故事”的能力，这也是她要求团队持续向外部学习、参与混沌学园及交大相关课程的原因。

对谈最后，张文宏表示，丰科的传承已在路上。“我要把丰科25年来的系统和体系整理成一本教科书交给接班人，帮他走完下一个十年。从基业长青的角度，先奔五十年。”休斯敦及新加坡工厂即将投产，对丰科而言是一个重要的时间节点，但如果把它仅仅理解成“中国企业在美国和新加坡开了一家蘑菇工厂”，可能低估了这件事情的价值。张文宏真正想做，是让丰科从“把中国的产品卖到全球”，走向“把中国企业的产业能力融入全球”。不同市场，不同产品，不同模式，背后只有一个共同原则：市场在哪里，生产能力就应该在哪里建立。中国农业科技出海的压力测试正在进行，它能否改变当地市场，仍要交给时间检验，但农业本就是一门关于时间的生意。张文宏四十年的职业轨迹证明的，不是她每次都能选中正确方向，而是每当方向改变，她都愿意重新学习，并把一件难事做得足够久——这或许就是长期主义最朴素的注解。

声明：品牌之声相关资讯来自于被采访对象，非福布斯编辑内容。

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