便利店需重新找到自己的价值

来源：第三只眼看零售 作者：雷知雨

“还有什么招？”这是从事零售咨询工作的刘樾近半年被便利店企业问及最多的问题。

鲜食、折扣、自有品牌和即时零售，能想到的方向企业都在做，但刘樾的回答是：“目前没有可以一招制胜的方法。”

便利店企业仍在寻找新办法，但这种模式赖以成立的条件已经改变。

中国连锁经营协会近期发布的2026上半年便利店企业发展情况简报显示（60家会员企业调研数据），2026年上半年，50%的样本企业销售额下降，60%的企业净利润下降，71.7%的企业来客数下降。同期，样本企业净增门店1391家。低于2025年上半年的4093家。

中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛告诉《第三只眼看零售》，“中国便利店行业正处在一个历史新阶段，面临深度转型。这是一个非常重要甚至严峻的阶段，是考验行业如何可持续走下去的关键节点。”过去支撑便利店增长的便利优势和高毛利正在消失，便利店企业需要重新证明自身价值。

消费者重新分配需求

过去二十多年，中国便利店行业的增长，建立在便利属性本身能够创造利润的基础上。

消费者愿意为便捷支付一定溢价，便利店依靠这部分溢价，覆盖24小时营业、鲜食加工、冷链设备以及高租金等经营成本。

这套商业逻辑正在发生变化。

今天，同一项消费需求正在被不同业态重新分配，价格敏感型消费流向零食折扣店，即时补货可以通过即时零售完成，一日三餐交给社区的硬折扣超市。消费者在不同场景下重新选择效率更高，成本更低的渠道。

行业环境也发生了变化。过去便利店行业长期处于增量市场，消费增长，门店扩张，不少经营问题被增长掩盖，即使商品开发、供应链管理和门店运营存在短板，也不会立即影响企业发展。如今，行业进入存量竞争，企业之间的竞争也从比拼扩张，转向比拼经营能力，原有经营短板开始集中暴露。

首先暴露的是商品能力。许多便利店长期依赖陈列费用和供应商资源，商品与零食折扣店和社区超市有所重合，采购价格却缺乏优势，同时，鲜食、自有品牌等差异化商品又没有形成稳定销量。

其次是标准门店与消费场景之间的错位。同一套商品结构被复制到CBD和社区等不同类型的门店，未必能够满足当地消费者的真实需求。以此产生畅销品缺货，低效商品占用货架等问题，还会继续影响转化和复购。

收入承压，固定成本并未同步下降。

《第三只眼看零售》了解到，一家配置完整的日式便利店，需要长期运行冷柜、鲜食柜和各种热食设备，仅电费每月就可能超过1万元，同时承担24小时营业带来的人工成本，如果门店位于CBD和商圈附近，还需要支付高昂的租金和物业成本。当便利溢价收缩，这些固定成本没有下降的空间。

因此，不少企业开始重新评估过去的开店逻辑。

华南地区一位便利店企业负责人表示，“大部分CBD门店的客流集中在工作日白天，夜间和周末经营能力较弱，但租金和物业成本较高，因此企业降低了对这类点位的重视。”

消费需求相对稳定的场景逐渐受到更多关注。十分便利副总经理尤祖荣提到，“对于新开门店，公司更倾向于公寓、工厂、学校和医院等相对封闭的点位。”门店点位选择的标准正在从有多少客流，转向消费者为什么到店，以及消费需求能否持续覆盖经营成本。

便利仍是消费者的基本需求，却已难以单独支撑原有的盈利模式。便利店企业尝试在鲜食、折扣、即时零售等不同方向，寻找增长点，争夺被不同业态重新分配的消费需求，并建立与之匹配的经营结构。

试遍新业务，利润是核心

便利店今天最大的变化，是每增加一项业务，都要重新计算一遍利润。

鲜食和温度产品是便利店经营能力的重要体现。不仅覆盖早餐、午餐、晚餐及夜宵等高频消费场景，也承担着提升毛利、增强复购和形成差异化的作用。

但鲜食并非万能解药，高毛利并不等于高利润。

上述华南地区便利店企业负责人告诉《第三只眼看零售》，鲜食毛利率可以达到40%，但短保商品的损耗率通常在15%往上，同时还要承担设备、人工、冷链和食品安全管理成本。一旦客流和销量下降，越完整的鲜食配置，固定成本的压力越大。“不能只看毛利，要看最后的利润”他表示。

同时，鲜食的门槛还在需求密度上。区域内拥有足够多的门店、稳定的销量以及准确的订货，才能摊薄生产和物流中的各项成本并有效控制损耗。

一位便利店行业从业者表示，“便利店鲜食的发展方向不是越做越多，而是重新调整品类结构，把资源集中在真正能够形成稳定销售的商品上。”随着盒马生鲜、叮咚买菜、小象超市等平台在快手菜等餐食品类发力，三餐消费被不断分流，便利店需要重新锚定值得长期投入的商品。

反映在数据上，中国连锁经营协会的行业调研表明，2025年样本企业鲜食销售占比由上一年的12.5%降至11.8%，并未随着行业持续投入而同步扩大。

折扣同样如此。折扣可以降低消费者的价格顾虑，却会直接压缩毛利，对门店销售规模提出更高要求。

传统便利店的商业模型天然决定了其难以依靠低价竞争。过去一年，南方一家便利店企业尝试了多种折扣模型。其副总经理坦言：“现阶段还没有完全跑通的门店，便利店很难照搬零食折扣店的经营方式，低于200平方米实现盈利的难度很大。”核心原因在于“品种太少，赚不到钱”。

在经营模型上，零食折扣店依靠直采和高周转来形成低价，便利店采取“宽类窄品”的商品策略，强调覆盖更多消费场景，单个品类SKU有限。与此同时，该企业仍依赖陈列费等后台收入，即便已经将平均账期有所缩减，但传统合作方式难以达到零食折扣店的极致采购价格。

这意味着，当便利店商品按零食折扣店的价格销售时，毛利被压低，而该企业原有门店的鲜食能力相对较弱，又缺少能够补回利润的差异化品类。门店即使获得客流，也可能因为品类和利润结构过窄而无法盈利。

举例来说，假设门店综合毛利率由25%降到15%，销售额需要增长约67%，才能维持原来的毛利额。传统便利店面积通常在60平方米左右，受客流、陈列面积和库存限制，很难仅靠销量实现增长。

因此，便利店无法简单复制零食折扣店的经营逻辑，竞争优势只能来自商品和服务效率。

对此，某区域便利店企业推出子品牌的鲜食折扣便利店试图给出一套解法。该品牌定位下沉市场社区，门店面积在100平到120平，通过取消陈列费用，减少供应链路等措施，将标品价格与零食折扣店拉平。标品负责吸引客流，鲜食、低温和成瘾性商品用来提高毛利和复购。

针对损耗问题，据其负责人介绍，总部每年将向所有加盟商提供接近1000万元的鲜食废弃补贴，享受该政策的门店平均每年获得约3万元。

该品牌仍处于推广阶段，其经营数据及复制能力尚待进一步观察。但这种变化表明，没有一种方法能够脱离整体经营体系单独成立，鲜食解决商品差异，但增加供应链成本；折扣解决价格问题，却要求更高周转和规模；即时零售能增加订单，也需要承担平台和履约费用；自有品牌改善毛利，但需要稳定销量支撑开发和库存。

“决定一种模式能否长期存在，货架上卖什么商品是一个因素，还包括服务的消费人群，门店离消费者多近，一次购买多少商品，门店需要怎样的人员、设备和运营，以及履约成本能否被订单毛利覆盖。”刘樾认为。行业的发展不可能依赖单项因素，要综合配置各项经营要素。

重新组织“便利”

未来，中国便利店行业将会呈现出“前台分化，后台集中”特点。

首先，前台的业态边界正在模糊。中国市场对标准便利店的理解，长期以日式便利店模型为主要参照。但互联网基础设施、即时配送和消费者购买习惯已经发生变化，门店是否符合某一种业态的定义已经不再重要。

“如果说零食折扣店也在提供某种程度的便利，其实它已经成为一种便利店的形态。”王洪涛认为，消费者最终关心的是门店能够提供什么商品和服务来满足消费需求。

因此，理解未来的便利店，需要从业态的视角转为消费需求视角。

见福便利店董事长张利告诉《第三只眼看零售》，“便利店行业并非简单衰退，背后的核心是消费者需求正在进一步分层。”不同城市、不同商圈、不同社区，对商品、价格和服务的需求都在发生变化，企业很难再依靠一套标准化门店覆盖所有市场。

消费需求分层，意味着门店开始分型。

不少企业已经有所调整。十分便利按照医院、工厂和公寓等点位调整商品结构。尤祖荣举例：“医院店需要增加躺椅、垫子等陪护和住院用品，这些商品通常不在标准便利店供应链中，加盟商提出需求后，由总部组织采购。”

汇宁便利在与零食折扣店竞争激烈的区域，下调部分商品价格，让消费者形成“不贵”的体感。在门店形象上，通过“一店一景”根据位置调整装修和空间布置。此外，在部分具备夜间消费的门店，引入“微醺空间”等社交功能，并根据位置和门店面积测试棋牌等合作项目。

这些调整发生在门店前台，背后改变的是总部的经营方式。不同点位对应不同商品，不同商品对应不同供应商，不同消费场景又对应不同的库存、订货和运营逻辑，总部需要围绕不同消费需求重新组织供应链。

其次，前台门店越分化，对后台能力的要求越高。

“向内革新是我能想到的出路之一。”刘樾表示。这意味着，企业需要把经营颗粒度下沉至单店，持续优化单店层面的商品结构、损耗和人效。总部要将更多的资源集中在商品开发、供应链、经营技能、数字化等能力的建设上，通过标准化和规模化控制成本。

经营能力的差距已经反映在经营结果上。中国连锁经营协会近期的调研显示，2026年上半年，仍有18.3%的样本企业实现销售额和净利润双增长。王洪涛观察，这些企业普遍提前在精细化管理、商品差异化、自有品牌以及线上线下一体化等方面进行布局。

进一步看，后台能力具有明显的规模效应，商品开发、数字系统、供应链和AI技术都需要规模，区域便利店企业很难独立建设全部能力。随着开店速度放缓，便利店行业的增长将更多依靠供应链合作、区域联合和组织整合。

张利将成熟便利店体系概括为“门店、供应链和资本市场”三层结构。资本在其中承担连接资源，建设供应链和数字化能力的作用。未来的行业整合可能先从联合采购和系统合作开始，再逐步进入资本和品牌层面。