周全亮三步“登顶”，英大财险“大树下”难长新芽

《北京商报》近日发布了一则文章，其中关于今年上半年的非上市财险公司的保险业务收入排名统计引起了市场诸多关注。

今年上半年，77家非上市财险公司合计实现保险业务收入2716亿元，但净利润却出现同比下滑的情况，合计约89.57亿元。行业整体呈现“增收不增利”的态势。

（来源：北京商报）

如上图所示，背靠国家电网的英大财险把上半年的保险业务收入做到了106.15亿元，拿下了第三名的好成绩，整体盈利能力稳居非上市财险公司前列。

但在行业增速放缓与集中度加剧的双重考验下，这家背靠国家电网的财险公司正面临着如何在稳固基本盘的同时，寻求高质量市场化增长的关键考验。

稳健盈利背后的“增速烦恼”

英大财险的利润跑赢了行业诸多企业，但整体4.64%的增速，甚至还比不过第四名的泰康在线。也就是说，公司的整体经营情况呈现出非常典型的“盈利强、规模弱”矛盾。这不是短期波动，更多是由自身业务模式带来的结构性结果。

其一，盈利韧性来自业务结构，而非规模扩张。

财险行业在今年上半年，不少财险公司不惜承接高费用、高赔付的业务，牺牲利润抢保费规模。英大财险背靠电网体系业务，标的风险可控、赔付率偏低、渠道费用低，不需要打价格战抢市场，因此可以拿到12.59亿元的亮眼净利润。

（来源：英大财险官网）

但电网内部业务体量基本固定，增量空间有限，很难靠原有业务实现保费高速扩张，也就出现了盈利具备较强韧性，但保费规模很难快速做大的问题。

其二，增速落后，拉开与头部险企的规模鸿沟。

去年，英大财险的保费增速只有2.88%，低于非上市财险样本7.6%的平均水平；今年上半年保费虽突破了百亿元，但和国寿财险、中华财险这类头部主体相比，体量还是相差巨大的，规模短板的制约也会逐步显现。

（来源：英大财险官网）

从行业规律来看，财险行业一般是规模越大，谈判能力和再保险议价等能力也就越强；英大财险现在的规模上不去，就更容易受到资源投入的限制，陷入规模难增长、发展愈发吃力的恶性循环。

现在，摆在英大财险面前的是两难选择：

如果守好现有体系内优质业务，利润就能维持在高位，只是保费很难提速，和头部差距也会越拉越大；但如果主动冲规模、拓展市场的话，就要面对更高的手续费和更复杂的风险，这又可能直接侵蚀现有净利润，出现“规模上去、利润下来”的情况。

关联交易是“压舱石”还是“围城”？

英大财险有国家电网央企体系兜底，靠着关联交易实现了长期持续地盈利，只是如此一来关联保费的占比也会走高。现在公司几乎是形成了“资源加持→路径依赖”的矛盾格局，这种关联交易既是英大财险穿越周期的压舱石，也是其构筑起的一道难以突围的围墙。

一、作为“压舱石”：关联交易带来的制度红利

1.经营底盘极度稳固，实现长周期盈利。国家电网体系中，各种项目工程及其下属单位有海量且稳定的保险需求，这些需求都是可预测的。这些标的集中、风险清晰，赔付波动远小于市场化车险、企财险。依靠的股东场景能带来稳定保费底盘，让公司的偿付能力可以长期维持在合格以上，为公司生存提供基本盘。

（来源：英大财险官网）

2.成本优势显著，业务获取成本低。普通财险公司需要铺设大量的分支机构、投入诸多费用去争夺市场订单；而英大财险的业务可以靠集团的统一安排获得，渠道佣金和获客成本都会显著低于市场平均水平，有利于增厚公司承保端的利润。

3.垂直赛道的专业能力沉淀。英大财险长期服务于电力能源场景，它在电力工程险、电网财产险等保险领域积累了不少专业经验，可以说是在细分赛道形成了一定的壁垒，这是很多市场化险企不具备的能力。

二、变成“围城”：高占比关联交易带来的系统性风险

1.客户集中风险极高，增长天花板显现。去年英大财险的关联交易保费已超85亿元，占全年保险业务收入的比重高达65.53%，可以说有近七成保费来自单一控制人体系，这样客户高度集中的样态意味着，一旦电网资本开支周期下行或者内部保险需求趋于饱和的话，那么公司的保费增长或将直接承压。同时，一旦股东层面的政策有调整，或是集团内部采购机制发生变化，那么公司可能就会面临保费规模的剧烈波动。

2.“大股东依赖症”弱化市场化竞争能力。英大财险的分支机构和业务团队习惯于对接体系内客户，长期靠体系内订单可能会造成能力“偏科”的情况发生。再加上集团内部业务的风险相对可控，团队缺少激烈市场竞争的压力，所以也可能出现市场化业务拓展动力不足，对外拓展投入产出比不理想的情况。

3.盈利质量隐忧：利润高度绑定股东业务。虽然英大财险的账面是持续盈利的，但利润来源高度依赖关联业务。如果公司自己去外面抢市场做的业务，又可能会因为“依赖症”导致容易亏钱，就需要靠电网内部业务赚来的利润，去对冲外部业务的投入。

总而言之，如何在守住“压舱石”的同时，打破“围城”效应，成为公司长远发展的重要命题。

体系内历练与“第二增长极”的探索

在转型的关口，周全亮先生出任英大财险董事长的调动，于今年4月份获得了监管部门批复。他是英大财险创始元老，也是国网体系内生成长起来的70后高管，行事稳重且深谙电网体系运作。

（来源：国家金融监督管理总局）

在周全亮先生的战略领导下，英大财险延续并落地了“依托而不依赖”的战略共识。

其一，根本增长极是电网体系内关联业务。

英大财险不会刻意砍掉国网内部合规保险业务，且还要持续深耕特高压、储能这些电网新项目，依托内部业务的盈利，来对冲新业务拓展前期的资金投入压力，慢慢朝着市场化转型。

其二，第二增长极让能源产业链向外延伸。

后续，英大财险还会持续拓展能源企业客户，用自身电力保险的专业能力做大外部业务整体保费规模，逐步降低关联业务占比，打造第二增长曲线。

这一战略能延续公司的现有优势，也更有利于帮助公司延伸产业链与服务边界。

深耕能源生态，走差异化特色经营

面对财险行业的价格内卷，加上监管动作也在持续收紧限制粗放拓业，英大财险这类中小险企选择依托自身产业优势深耕在细分赛道，更有利于转型。

英大财险差异化战略核心就是：把电网固有优势转化为全域B端竞争力。

一方面，公司正紧抓新型电力系统建设的风口，加快布局风电、储能、特高压等方面的新兴领域业务。这类项目资产规模大，风险属性特殊，市场竞争的烈度会远低于普通车险，且有千亿级增量市场，可以帮助公司避开车险等红海赛道的同质内卷。

另一方面，英大财险正在靠能源专属险种稳定可控的赔付优势，来稳住承保利润，这样不用再靠内部业务补亏损。同时，公司还在靠投资收益增厚整体利润、抵消承保的行情波动，补上自身投资弱与盈利单一的弱项。

在强监管要求严格且常态化的当下，英大财险的差异化特色经营路径，或许是其实现长远发展的关键。

结语

在财险行业增收不增利、监管趋严的大环境下，英大财险正在依托电网资源扬长避短，通过能源生态差异化经营，化解增长瓶颈与关联依赖难题。

这套循序渐进的转型探索，既是自身突破发展桎梏的核心抓手，也为同类央企背景中小财险公司转型提供了务实借鉴。