变与不变：沃尔玛入华三十年的中国答卷

1996年8月12日，深圳。一家营业面积近1.8万平方米的商场开门营业，门外排起长队。

走进这家名为“沃尔玛”的商场，许多人完成了对“现代超市”的初体验：明码标价的货架、能推车自由穿行的宽敞通道，以及结账时那张账目清晰的机打小票。同一天，中国内地首家山姆会员商店也在深圳开业，“会员制”这一全新的零售模式首次进入大众视野。

彼时，《“九五”计划》正式实施，对外开放持续深化，现代商业加速发展，中国零售业也迎来新的起点。

2005年7月28日， 上海首家 沃尔玛购物广场-沃尔玛 上海南浦大桥店正式开业，顾客蜂拥购物。

三十年后，2026年的成都，一位年轻妈妈打开手机，下单了一箱沃集鲜“小绿瓶”4.0纯牛奶和一份当日现做的咸奶油泡芙。几十分钟后，商品便送达家门口。

从深圳门店前排起长队，到成都社区里的即时配送，三十年的消费变迁，被浓缩在一瓶牛奶送达的时间里。

这三十年，中国零售行业先后经历全球化浪潮、电商革命、移动互联网普及以及即时零售兴起。商超业态起伏更迭，品牌此消彼长。但沃尔玛始终是那个长情的陪伴者，成为中国零售市场中为数不多的、能跨越周期的跨国零售标杆。

2026财年，沃尔玛中国净销售额达到247亿美元，连续三年名列中国连锁百强榜前茅。正如沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静所言：这份成绩并非一蹴而就，而是一个不断攀登的过程。

沃尔玛的中国故事，不仅是一场企业融入本地市场的成功实践，更是观察中国消费升级与零售行业变革的关键切口。究竟是什么让它在波澜壮阔的零售浪潮中始终稳立潮头？

从“买得到”到“买得好”：餐桌里的消费升级

过去三十年中国消费升级最直观的体现，或许就在一张餐桌上。

二十世纪九十年代，商品供给逐渐丰富，消费者最关心“有没有”、“够不够”，周末推着购物车采购米、面、粮油、饮料和生活用品，一次性囤满一周甚至一个月的家庭所需，成为许多城市家庭共同的消费记忆。

进入21世纪，随着收入增长、城镇化推进与消费市场成熟，家庭对一日三餐的需求也快速发生变化——不只要买得到，更要买得新鲜、安心和便捷。

沃尔玛门店货架上的沃集鲜4.0纯牛奶。

消费需求的变化也催生了新的商品逻辑。越来越多消费者开始关注配料表、营养成分与品质，品牌也从单一强调价格，转向提供更具确定性的商品。沃尔玛由此推出自有品牌“沃集鲜”，围绕中国家庭餐桌重新设计商品，坚持“简单为鲜”，以供应链效率实现“天天平价”。“小绿瓶”4.0纯牛奶、无添加黑虎虾仁、短保糕点等产品，回应的正是消费者“可以买贵，但不能买贵了”的真实需求。

另一条消费升级路径，则由山姆会员商店呈现。

1996年进入中国时，花钱办卡购物还是一件新鲜事。如今山姆精选约4000款差异化商品，通过全球供应链将智利帝王蟹、挪威三文鱼等特色商品带入更多家庭餐桌——会员制的价值，早已超越购物方式本身,而是靠精选商品与稳定品质建立起的长期信任。

消费者在 山姆会员店内选购生鲜产品。

无论是沃尔玛业态服务的一日三餐，还是山姆满足的品质消费，其背后都对应着同一个趋势——中国家庭消费，已经从满足基本需求，迈向更加注重品质、效率和消费体验的新阶段。

每一次转身，都回应着消费者需求

消费需求不断变化，实体零售也必须重新回答一个问题：当消费者拥有越来越多购物渠道时，门店存在的价值究竟是什么？

沃尔玛近年来的升级转型，正是在寻找答案——不单纯追求门店数量扩张，而是重新审视实体空间价值，通过优化商品结构、提升运营效率和服务能力，让门店从传统购物场所转变为更贴近生活的服务节点。

以成都凯德广场金牛店为例，这家超过1万平方米的老店主动调整至3600平方米，重点布局牛奶、烘焙、生鲜等高频品类，并围绕消费习惯重新规划16个消费场景。这背后是对门店效率的新理解：门店未必需要更大，而要更精准。

沃尔玛新一代门店。

与此同时，沃尔玛持续探索新一代门店与社区店等新店型，完善即时配送等全渠道能力。据了解，今年下半年，沃尔玛新一代门店将陆续落地成都、南宁、深圳、北京等地，深圳的社区店模式也将复制至苏州、广州等城市。

商品端的变化更深层。与传统由企业主导开发不同，“沃集鲜”更注重消费者反馈，主打“听劝”，围绕减糖、减盐、配料简化等趋势展开研发。例如沃集鲜杨枝甘露在保留超30%芒果原浆和真实果肉基础上主动减糖20%，兼顾风味与健康诉求。沃集鲜推出覆盖薄盐生抽、轻盐生抽的酱油产品矩阵，减盐比例最高达到46%。

如果说沃尔玛业态是在日常消费中做减法，那么山姆会员商店则是在品质消费领域做加法。

与追逐短期流量不同，山姆更关注通过商品力建立长期竞争力。高品质、差异化和会员价值，始终是其选品的核心标准。

近年来，社交媒体上频频刷屏的“山姆瑞士卷”，正是这一理念的代表案例。这款产品的走红，并非依赖短期营销，而是建立在长期研发和供应链能力之上：坚持采用纯动物奶油等高品质原料，再通过规模化采购和供应链优化降低成本，在品质与价格之间找到平衡。

山姆会员店内，消费者正在选购商品。

这种打造“大单品”的能力，已成为山姆区别于传统商超的重要优势。与此同时，Member's Mark衣物留香珠、蛋黄酥等商品也通过持续优化实现价格下探，让会员获得更稳定的高质价比体验。

沃尔玛业态深耕高频消费、持续优化商品与服务，山姆聚焦品质消费、打造差异化商品——面对不断变化的市场，沃尔玛中国并未固守既有模式，而是以“双业态”协同发展，在一次次自我迭代中与中国消费者共同成长。

原点没有改变，变化仍在继续

正如朱晓静所总结的，沃尔玛最核心的特质在于“变与不变”。进入中国30年，其“花得少，过得好”的使命始终没变；但也正因为一切围绕顾客，只要消费需求发生变化，沃尔玛中国便会持续进化。

这种在“变与不变”中保持的长期定力，源于创始人山姆·沃尔顿确立的商业原点：“超越顾客的期望……给他们想要的，再多一点。”在沃尔玛中国，所有业务决策最终都回到一个判断标准：这样做，是否能为顾客创造更大价值。

这种对商业本质的专注，体现为一种战略上的务实——不追求盲目扩张和快速上新，而是将更多投入放在消费者看不见的基础能力建设上。

在商品端，沃集鲜通过六重审核体系和69项现场食品安全审核标准，持续提升商品品质。其价值并不在于推出更多商品，而在于围绕消费者日常需求，建立更稳定、更可靠的品质标准。

山姆同样如此。其竞争力并不只是会员制这一形式，而是在长期经营中围绕会员需求形成的一套商品筛选、品质管理、供应链协同和履约体系。如今，品质管理已被山姆置于核心战略高度：从与供应商共同优化原料、配方、工艺，到准入审核、第三方检测与配送中心抽检，再到数字化系统实时监测风险数据，构建起端到端的全琏路品控管理闭环。

广东省深圳市，沃尔玛中国总部办公楼外墙上的沃尔玛标识。

这些变化说明，无论渠道如何变化，零售竞争最终仍回归商品、效率与体验。而支撑这些能力持续演进的，是组织本身的成长。三十年来，沃尔玛中国的发展轨迹，也是数万名零售人的成长轨迹。

从门店营运、商品采购，到供应链、数字科技等不同岗位，许多员工在真实业务场景中积累经验、实现晋升，并逐渐成长为推动企业发展的核心力量。

未来，通过内部培养、人才晋升和数字化工具赋能，沃尔玛将不断连接员工成长与业务转型，让个人价值在服务顾客、连接社区和推动零售创新的过程中持续释放。

结语

过去三十余年，中国人均GDP约33倍的爆发式增长，塑造出了全球最数字化、消费期待也最高的一代群体。

在自我重构的紧迫感中迎来入华三十周年，对于沃尔玛而言，不只是一次阶段性的回望，更是一场面向未来的再出发。其背后，是依然宽广的中国消费主航道。正如朱晓静在沃尔玛入华30周年庆典现场的致辞中提到：“展望下一个三十年，沃尔玛中国将继续深耕本土，秉持‘为顾客省钱，让他们生活得更好’的使命，持续优化业务布局，赋能本地产业链发展，以高品质的商品和服务为顾客创造更美好的日常，以‘以人为本’的理念为员工搭建持续成长的舞台，以‘共生共荣’的宗旨为社区创造长期价值。”

在极度内卷的零售环境中穿越周期，沃尔玛中国需要不断在全球标准与本土敏捷、实体体验与数字效率之间找到新平衡。下一个三十年，这家零售巨头呈现给外界的，将是坚守“顾客第一”这一商业原点的“不变”，并以此演化出应对市场“万变”的长期智慧。

（品牌专题）