拆解波司登ESG：一家服装企业的可持续转型样本

来源：市场资讯

（来源：博客作者 博客COVER）

2026年7月28日，波司登国际控股有限公司（03998.HK）发布了2025/26财年环境、社会及管治（ESG）报告。

这是波司登上市以来发布的第十份ESG报告。与此前不同的是，这一次的报告有一个分量极重的背景板：2025年10月，MSCI将波司登ESG评级由AA上调至最高的AAA级，使其成为亚洲纺织服装行业首个且唯一获此评级的企业。

一家做羽绒服的中国公司，凭什么在全球ESG评价体系中站到了最顶端？要回答这个问题，需要把时间轴拉长——从50年前江苏常熟山泾村的8台缝纫机讲起。

1976年秋天，江苏常熟白茆镇山泾村，24岁的高德康召集了附近10名裁缝手艺人，凑出8台家用缝纫机，借了同村一位老中医的瓦房，组建了一个村办缝纫组。

为了给上海的服装企业做来料加工，高德康每天骑着一辆永久牌自行车，驮着100多斤的货往返常熟和上海。200公里的石子路，他早上5点出门，半夜才能到家。从1983年到1987年，他骑坏了6辆自行车。

1992年，高德康做了两个决定企业命运的选择：投入2500万元建设新生产基地；同时在全球68个国家和地区同步注册了“波司登”商标。一个乡镇企业的全球化野心，从创立自主品牌的第一天就写进了基因。

但这条路并不平坦。1994年，波司登遭遇第一次生死危机——23万件羽绒服只卖出8万件，2000多万元产品积压仓库，还欠着800万元银行贷款。

波司登门店 图源/视觉中国

高德康赶到东北考察市场，发现当时羽绒服的通病：颜色暗淡、面料粗糙、版型臃肿。回来后，他将绒含量从30%一举提高到70%（后来提高到90%），并引入时装设计元素。1995年冬天，波司登卖出62万件，登上全国销量冠军。1998年，中国登山队穿着波司登羽绒服登顶珠峰，高德康早年立下的誓言得以兑现。

2007年，波司登在香港上市。此后一度走向多元化扩张，涉足男装、女装、童装等多个领域。2017年底，高德康决定“回归本心”——聚焦主航道、聚焦主品牌，确立“全球热销的羽绒服专家”的战略定位。

这次转型效果立竿见影。自2018年起，波司登开启了连续九年的高质量增长。2025/26财年，集团营收达约273.5亿元人民币，归母净利润约39.94亿元，连续第九年刷新历史纪录。主品牌波司登实现收入约197.5亿元，连续上榜Brand Finance“全球最具价值服饰品牌榜50强”。

波司登极地极寒羽绒服 图源/波司登官方微博

在波司登把“做好一件衣服”做到极致的当下，外部环境也同步发生着根本性的变化。

从全球尺度看，气候变暖已从模型预测变成每个人的体感——2026年夏天席卷多地的极端高温、区域性强降雨与频发的气象灾害，让全社会的减碳呼声空前高涨。

从消费端看，绿色消费正从少数人的理念变成主流选择。艾媒咨询2025年调研显示，97.21%的消费者认可绿色消费的重要性，43.68%愿意为绿色产品接受5%-10%的溢价，超八成消费者计划在未来一年增加绿色消费支出。

从资本市场看，港交所ESG信息披露新规趋严，MSCI、标普等国际评级机构对企业的可持续表现持续施压，ESG表现直接关系到融资成本与全球资本的配置方向。

对于波司登这样一家走过50年、年营收近300亿元的行业龙头来说，ESG早已不是可做可不做的“加分项”。当企业体量足够大、产业链足够长，它对环境和社会的影响就不再是一个可以忽略的外部性问题——它必须正面回答。

2026年恰逢波司登创业50周年。在2026气候创新·时尚大会上，高德康系统拆解了集团的全链条绿色转型路径。

如果说过去50年，波司登回答的是“怎么让人不冷”，那么接下来它要回答的是一个更难也更根本的问题：一家服装企业怎样才能既做好生意，又对地球负责？

波司登的ESG实践，可以从治理、产品、供应链、零售和社会五个维度来拆解。

1.治理驱动。

大部分企业谈ESG从“做了什么”讲起，波司登的起点却在顶层设计。ESG报告披露：高德康作为董事局主席兼CEO对ESG议题直接负责，其薪酬中与气候行动绩效挂钩的部分占5%。将一把手的收入与减碳成绩直接绑定，意味着ESG不是挂在墙上的口号，而是写进了决策者的KPI。

在战略层面，集团搭建了“1+3+X”框架，将ESG嵌入产品研发、品牌传播与门店服务三大业务环节。自主研发的供应链ESG数字化管理平台，已实现对100%核心供应商的能耗及碳排放数据追溯。

波司登还主导参与了《可循环时装设计规范》等多项行业标准的制定，入选联合国全球契约组织首批“25可持续发展链主联盟”。

图源/波司登官方微博

2.产品创新。

在原料端，波司登的准入标准相当严苛：100%羽绒通过RDS负责任羽绒标准认证，确保羽绒来源符合动物福利要求、全程可追溯；92%通过OEKO-TEX® STANDARD 100认证，这意味着面料和辅料不含有害化学物质，对消费者安全无害；53%通过bluesign®认证，表明生产过程的化学品、水资源和能源消耗均达到环保标准。

简单说，这三项认证分别回答了“羽绒从哪儿来、穿着安不安全、生产过程干不干净”三个问题。

更具突破性的是今年落地量产的CIRCULAR 3.0系列。服装行业有一个顽固痛点：全球每年旧衣回收量巨大，但能重新制成新衣服的比例不到1%，因为一件衣服里混合了面料、里料、涂层、拉链、缝线等多种材料，拆解再造的成本比直接生产还高，最终大部分旧衣只能焚烧或填埋。

CIRCULAR 3.0的解法是改变思路——从设计源头解决回收问题：采用单一涤纶材质和模块化可拆卸结构，让每一件衣服在设计阶段就为日后的拆解和再生留好后路，实现“从衣服到衣服”（Garment to Garment）的闭环。

图源/波司登官方微博

它成为中国首个获得瑞士TESTEX可循环标签认证的服装产品，还拿下了ISPO全球设计大奖和IDEA美国工业设计优秀奖银奖。

在延长产品寿命方面，波司登推出了“焕新工坊”服务——消费者可以将旧羽绒服送回门店，由专业技师进行清洗、修补、翻新甚至款式改造，让一件衣服的穿着周期尽可能拉长，从而从源头减少浪费。仅上一个财年，这项服务就完成了18.3万件维修，对应减少约274.5吨纺织废弃物。

3.供应链减碳。

国际通行的碳排放核算将企业排放分为三个“范围”：

范围一来自企业自身拥有的排放源（如自有锅炉），范围二来自外购电力等能源间接排放，范围三则涵盖上下游所有其他环节——原料生产、面料加工、成衣制造、物流运输、产品使用及废弃处理。对于服装企业来说，范围三才是真正的“排放大户”，通常占总排放的90%以上。

波司登的减碳行动正是朝这个最难的领域突破。2025/26财年，波司登物流园区光伏发电953.0兆瓦时，外购绿电3,018兆瓦时；更值得关注的是它对上游供应商的带动——全年推动供应商清洁能源使用总量达5,455兆瓦时，关联工厂单位产品能耗同比下降约5.2%。

图源/波司登官方微博

换言之，波司登不仅自己用绿电，更通过制度设计把减碳压力传导到了整个供应链。对供应商来说，绿色改造不再只是道德倡导，而是直接关系到能不能拿到订单——品牌手里的采购权重，就这样变成了撬动全链条减碳的杠杆。

在本财年，波司登范围三温室气体排放同比下降了5.5%，并首次发布了独立的气候责任报告。在长期目标上，波司登承诺2038年前实现自身运营环节（范围一和范围二）净零排放。

4.零售与生态。

减碳不只停留在供应链端，而是一路延伸到了每一个销售触点。全国超1,000家波司登直营门店已完成节能改造，全部采用节能灯具；物流纸箱全面通过FSC森林认证，确保包装用纸来自可持续管理的森林。

在腾格里沙漠东缘，波司登出资启动了阿拉善“碳中和林”项目，至今已推进至第五期，累计规划造林1,000亩，种植23,000株固沙植物，用于抵消企业运营产生的部分碳排放。

此外，波司登还在门店和线上平台发起“认养一棵树”活动，消费者捐赠一定金额即可认养一棵固沙树，把一次购物的碳排放与一棵树的碳吸收对应起来，让消费者参与到品牌的减碳行动中。

5.人的维度。

ESG报告显示：波司登女性管理者占比约52.5%，员工培训覆盖率100%，全年培训总时长185,885小时；累计推出八期股权激励计划，覆盖285名核心骨干。公益方面，波司登基金会累计捐款捐物15.5亿元，覆盖全国30个省区市，惠及192.3万名困难群众。

一家羽绒服企业，把自己最擅长的产品送去冬天最需要它的地方——这或许是最朴素也最有力的社会责任表达。

波司登的ESG AAA评级能为它带来什么？

如果只看短期账，答案可能是“不值得”。更高的认证标准意味着更高的原材料成本，更严苛的供应商筛选意味着更高的采购成本，门店节能改造也未必能立即拉动销售。

但把时间拉长，这些投入正在转化为看得见的商业价值。

首先是评级跃迁带来的资本市场红利。

波司登MSCI ESG评级连续三年稳步提升——由A至AA再至AAA。2026年2月，首次入选标普全球《可持续发展年鉴2026》，从全球9,000余家参评企业中脱颖而出，斩获全球纺织行业“最佳进步企业奖”。2026年5月，成功纳入道琼斯同类最佳指数（DJ BIC），穆迪与标普持续授予“双投资级”评级。

图源/波司登官方微博

中新社旗下经观分析指出：“ESG优势不仅提升品牌国际形象，更直接拓宽融资渠道、降低长期融资成本，吸引全球负责任资本长期持仓。”

其次是消费者端的价值转化。ESG报告专项调研显示，90.8%的受访消费者认同波司登是注重环保与可持续发展的品牌，其品牌可持续认知度的提升为整体收入增长贡献了约1.7个百分点。

更关键的是，波司登正在证明一个对中国制造企业具有普遍意义的命题：ESG不是大品牌的“奢侈游戏”，而是一条可以用治理机制、数字化工具和供应链杠杆系统推进的路。

50年前，波司登从8台缝纫机起步，回答的是“怎么让人不冷”。50年后，当这家企业拥有了273.5亿元的年营收、覆盖72个国家的市场版图和一条从原料到零售的完整产业链，它开始回答一个更难的问题：怎么让增长建立在更低的资源消耗和更可持续的方式之上。

这份ESG报告记录的，不只是一个品牌完成了多少项指标，而是一家中国制造企业在走向成熟之后，如何定义自己下一个周期的竞争力。

[1] 波司登国际控股有限公司，《2025/26财年环境、社会及管治报告》，香港交易所披露

[2] MSCI ESG Ratings，波司登评级记录由AA上调至AAA

[3] 新华网，《是改革开放，成就了我们的创业梦想——波司登创始人高德康访谈》

[4] 《中国企业家》杂志，《波司登创始人高德康——永远脚踏实地》

[5] 中新社/经观，《穿越周期守主业五十载登峰启新程 波司登连续9年创历史新高》

[6] 波司登国际控股有限公司，《2025/26年年度报告》，香港交易所披露

[7] 36氪，《做羽绒服的波司登，如何为地球「降温」？》

[8] 常熟市人民政府网站，《波司登为企业高质量发展贡献中国方案！》

[9] 新浪财经，《波司登第十份ESG报告背后：“可持续”如何成为核心增长力》

[10] 艾媒咨询，《2024-2025年中国新消费趋势洞察报告》