盒马越来越“轻”

作者：楷楷

来源： 伯虎财经（ID：bohuFN）

封面图来源：小红书@水天

已经连续两年盈利，跃居中国超市行业第二的盒马，还在积极“瘦身”。

近日，A股“奶油第一股”海融科技发布公告，这家以奶油为主营业务的上市公司，拟以自有资金1.3亿元，收购盒马间接控股的糖盒食品（昆山）有限公司（下称“糖盒食品”）55%股权。

据官方介绍，糖盒食品是由盒马孵化的烘焙产业互联网平台，其母公司是上海糖兜科技有限公司，盒马（中国）有限公司的持股比例为80%。

盒马烘焙的北海道吐司、麻薯、羊角包等核心单品，均出自糖盒食品。

2025年糖盒食品营收2.09亿元，净利润1839万元；今年第一季度，营收5615万元，净利润580万元。

那么问题来了，赚钱的资产，又是盒马烘焙的核心供应商，盒马为什么要卖？

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盒马长成“烘焙大王”

要看懂盒马为什么要卖，得先回到盒马为什么要买。

2023年，盒马走到了一个十字路口，当年5月，阿里启动“1+6+N”组织变革，盒马被推上独立上市的快车道。

然而半年后，盒马刹停了IPO计划。其中一个被反复提及的核心问题，就是盒马迟迟未能盈利，市场难以给出符合阿里预期的估值。

彼时的盒马，还处在侯毅时代。这位创始人的思路很清晰——用“重”换“新”，通过自建工厂、自建物流、自研系统、打通直采等，掌握零售的全链路，打造以盒马为代表的新零售模式。

在冲刺IPO期间，侯毅全面推进“折扣化经营”，通过对供应链体系的调优，进一步压缩生产成本，为消费者提供更低价格的同质量商品。

为了打赢这一仗，盒马开始切入上游供应链，一方面精简SKU，去KA化；另一方面通过与第三方代工厂合作，打造盒马特供的产品。

糖盒食品就是在这样的背景下诞生的，2023年4月，其在江苏昆山投资的烘焙工厂正式投产，其不只是一座工厂，还代表着盒马布局上下游供应链的野心。

但随着侯毅退休，CFO严筱磊接任CEO，这位财务出身的新掌门，带来了一套完全不同的逻辑。

相较于创始人侯毅的“理想主义”，严筱磊更加务实——把不赚钱的、拖后腿的业务砍了，全面向效率和利润看齐。

在供应链这一块，严筱磊则在侯毅“去KA化”的思路上，把“自建”改成了“自建+品牌共创”的混合模式，放松了对供应链的直控力度，进一步提升供应链效率。

2025年9月，盒马宣布严筱磊将兼任首席商品官，负责商品研发、选品策略及供应链体系；11月，盒马启动“合盒共生”合作伙伴成长计划，宣布在三年内扶持10个年销售规模超10亿元的合作伙伴。

在这种“优化”思路下，盒马烘焙反而跑了出来。

2026年，盒马推出多款抹茶烘焙新品，上架一个月，销售额同比增长300%；2025年，“干巴lunch套餐”成为网红爆品；2024年，草莓盒子蛋糕成为亿元级单品……

盒马与供应商深度共创的价值，在烘焙这个品类上体现得淋漓尽致。

首先，淘宝和盒马背后连接着巨量的消费数据，这让盒马及其供应商能够紧跟风口，推出在社交媒体上有高曝光、高认知度的烘焙产品，也能根据即时消费数据进行产品调整和迭代。

其次，盒马已经打通了内部的供应链体系，比如草莓盒子蛋糕已经与鲜品部打通，建立稳定的草莓供应链，能够做到在水果原材料上降低将近两成成本。

最后，盒马烘焙系列已从单一品类延伸至面包、蛋糕、点心乃至简餐等多元场景，凭借产品丰富、性价比高、上新快等优势，成为盒马拓展新市场的重要抓手。

短短三年时间，糖盒食品从盒马的“面子”变成了“里子”——而“里子”，是可以算账的。

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盈利了还要“被砍”？

盒马选择出售糖盒食品，并不是因为它不赚钱，恰恰相反，是它可以带来一笔更划算的账。

而关键，就在严筱磊“聚焦主业、盈利优先”的战略主线里。

今年初，严筱磊在全员信中提到，盒马未来的三大核心任务依然是深化供应链韧性、打造极致用户体验和激发组织效能，这一系列任务也一直贯彻盒马的转型周期。

在严筱磊上任之初，其就明确放弃多元业态探索，专注盒马鲜生和盒马NB两大业态。

2025年，位于上海的最后一家盒马X会员店宣布闭店；2026财年，盒马鲜生门店已超490家，平价折扣品牌超盒算NB门店有近500家。

但盒马对低效门店的调整仍在持续，今年8月，北京经开店、金源店、丽泽店同步进入闭店名单，这批门店都是盒马在2018年跑马圈地时期开出的“试验田”。

除此以外，盒马鲜生在去年升级全新品牌主张“探索鲜美，乐享生活”。严筱磊指出，“商品力”是盒马的核心护城河，通过构建“数据-供应链-体验”的商品力体系，全面提升用户体验。

在这背后，盒马正逐渐从由供应商主导选品、凭经验汰换的传统模式，转变为由“人定货”的新零售模式，盒马与供应商共创的新品，也从烘焙逐渐拓展至饮品、甜点、预制菜等。

另外，盒马的组织架构也在积极瘦身。今年4月，盒马的管理组织从城市制升级为大区制，将以往的19个区域整合为上海大区、华北大区、华中、华南等9个大区。

盒马在战略和架构上做减法，在产品和体验上则不断做加法，已拿到了不错的成绩：

2026财年（自然年2025年4月1日-2026年3月31日），盒马总GMV超1070亿元，已连续两年实现全年经调整EBITA为正。

在《2026年中国连锁Top100》榜单上，盒马的销售额和门店数量都实现了大幅增长，销售额首次跃居行业第二，仅次于沃尔玛中国。

如今看来，盒马“扭亏为盈”的原因其实并不复杂，它只是跑得更快，也更会算账。

理解了这套逻辑，卖烘焙厂这件事就不难懂了。

一方面，盒马早已不再需要通过参股来控制供应链了。

三年前，盒马在供应链上还是个“新兵”，需要用股权绑定的方式来确保产能和品质；而现在，盒马的整体销量额已经做到了行业前二，有了规模，自然就有了话语权。

另一方面，盒马卖掉糖盒食品，却换来了一个更稳定的合作商。在盒马跟海融科技的这笔交易中，双方还签署了一份合作协议：

海融科技承诺，糖盒食品的研发、新品及产能规划优先向盒马倾斜，自有产能优先供货给盒马等；而盒马则要向糖盒食品下达含税总金额不低于每年2.1亿元的采购订单。

简单来说，盒马拿到了1.3亿元的现金，卸掉了一个资产包袱，还换来了一个长达五年的稳定供应商，和更专业的新品研发、技术升级等，这笔账怎么算都不亏。

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要当最强的零售招牌

沿着这个思路，盒马出售烘焙工厂，或许只是第一步。

当下的盒马，已经不仅仅在讲“颠覆传统零售”的故事，尽管这曾是创始人侯毅的理想。理想本身没有错，只是零售行业迭代太快，时代本身已经颠覆了过去。

过去一年，即时零售成为了新的消费浪潮，消费者不再关心是新零售还是旧零售模式，他们只关心两件事：东西好不好，送到快不快。

在这样的背景下，“效率”也成了零售行业最核心的武器。

便宜和性价比只是表象，当下零售行业真正较量的，是谁能建立起比对手更高的效率优势——更快掌握消费趋势，定制更符合消费者心意的产品；更快建立规模优势，拿下更强的供应链议价权；更高的运营效率，带来更顺畅的消费体验。

盒马率先尝到了甜头。

在供应链端，盒马已建成8个供应链中心、超过300个直采基地、185个盒马村、8个物流中转仓，形成一张“产地直采-订单农业-标准化加工”，覆盖海内外市场的供应链网络。

在渠道端，盒马借助超盒算NB，以低价、加盟和供应链优势快速拓展下沉市场，据《零售商业财经》报道，在可比区域内，超盒算NB的坪效比传统超市高31%，人效高27%。

在履约端，盒马的门店本身就是一个前置仓，“店仓一体”模式让它天然具备“3公里30分钟达”的履约能力。2026财年，盒马线上交易GMV贡献超过60%。

更大的变量来自淘宝闪购。2025年7月，“盒马鲜生”作为一级入口入驻淘宝闪购频道首页；2026年，盒马CEO严筱磊的汇报线调整为直接向蒋凡汇报，盒马背后的支持更全面了。

未来的盒马，或许不只是一个零售品牌，而是一个零售“招牌”，它可以将自己的供应链选品、终端运营、履约网络等能力，打造成一套经过验证的零售运营系统。

这样，它既可以在一线城市持续深耕，也可以在二三线城市以加盟模式轻量落地，甚至可以把这套能力打包输出给外部合作伙伴，盒马赚的将不只是商品差价，而是零售能力的溢价。

当然，在此之前，盒马面临的挑战还有很多。

最大的挑战来自品控。今年以来，盒马生鲜端已有多批次产品出现食安事件，盒马将供应链交给代工厂，其品控风险也会被进一步放大。

此外，在超盒算NB跑马圈地的同时，加盟门店的管理难题也逐渐浮上水面。在社交平台上，不少用户投诉超盒算NB出现生鲜不新鲜、经常性断货等问题。

盒马想要变得“更轻”，跑得“更快”，就注定难以在管控上变得“更强”。

过去两年，盒马学会了算账，用最务实的办法，将新零售做成了一门更大、更快、更赚钱的生意，也成功将自己拉出了亏损的泥潭。

只是，真正的挑战远不只是学会算账，要让盒马这个“招牌”真正立得住，还要摸到零售行业真正的脉搏——让消费者“放心买”，或许比效率更能触动人心。

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