走进中国移动云南公司昆明分公司广福网格的办公区,四块标注着“广福”“海埂”“福海”“船房”的区域图挂在墙面最显眼的位置,每个网格的服务范围、社区分布、客户规模一目了然。记者看到,不到30平米的办公室里,装维工程师、网格经理、直销人员围坐在一起,对着当日的服务需求清单梳理任务,遇到跨岗位问题当场就能协商解决,没有繁琐的层层审批。
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工作人员就各网格情况进行介绍。记者张薇摄
网格改革沉末梢激活服务“最后一公里”
“以前网格是‘各自为战’,装维不管营销,营销不管服务,客户一个问题要转好几个环节,现在我们改成了‘一体化团队’,问题解决在一线,活力自然就出来了。”正在整理当日服务记录的广福网格网格长杨娜,向记者说起了改革前后的变化。
破局:直面传统网格的四大痛点
广福网格是云南移动1519个城乡网格中一个典型的综合性城区网格,覆盖1个街道、7个社区,服务6万以上人口,涵盖居住小区、校园、商业体多种场景,预计累计年收入超过2260万元。改革前的广福网格,和不少基层网格一样,碰到了绕不开的发展瓶颈。
“过去我们最头疼的就是四个问题:队伍不稳,人才流失严重;新人成长没有清晰路径,融入慢;晋升通道不通畅,核心骨干留不住;激励不到位,干多干少差别不大。”杨娜指着墙上的网格区域图告诉记者,这些问题不解决,服务质量上不去,业务发展也没活力。
作为云南移动体制机制改革的“试验田”,网格改革的核心就是瞄准这些痛点,通过机制重构把活力释放到服务客户的“最后一公里”。按照“提能力、激活力、促合力”的改革方向,云南移动在全省网格推行“小网格、大中台、强支撑”的运营模式,从人员、考核、薪酬、培养四个维度重构体系,让基层网格真正成为能够自主响应市场、服务客户的独立作战单元。
塑新:四大创新体系激活内生动力
在改革路径上,广福网格摸索出了一套可复制的创新打法,核心就是打通人才成长通道、重构激励考核体系、强化队伍能力建设、创新社区服务模式。
在人才成长上,改革打破了原来“论资排辈”的晋升逻辑,建立了“直通道”成长路径:只要业绩突出、具备管理能力,普通一线直销员也可以直接晋升为直销队长,三年内广福网格已经有3名优秀队员实现了直接晋升,实打实的成长空间让年轻人看到了希望。“现在不用等空位,不用拼资历,只要你干得好,就能上位,大家干事的劲头自然就足了。”杨娜说。
针对新人成长慢的问题,网格建立了“带着做、一起练、一级干一级”的传帮带机制,依托党建指导员和网格监督员,党员骨干带头攻坚大型社区、商圈等难点市场,同时通过日复盘、周总结的精细化管理,对新人短板进行一对一精准帮扶。记者了解到,改革后广福网格新人成长期缩短了50%,原来新人要一年才能独立开展业务,现在半年以内就能上手。
队伍融合是改革的另一突破点。原来装维、营销、渠道、直销分属不同条线,各自为战,现在网格倡导“一家人、一条心、一起干”,把不同岗位的人员整合成一体化作战团队,既发挥各自专业优势,又能协同响应客户需求。针对历史遗留的通信难点问题,团队联合作战效率大幅提升:云报华府一家商铺改造后三家运营商都无法安装网络,广福网格的专维、直销团队接手后,仅用一天时间就完成了线路开通,客户特意送来感谢信表示感谢。
在服务端,改革推动网格把服务阵地搬到了社区,打造“网维家”服务模式,将营业厅延伸到小区,建立“网格+专维”双重响应机制,客户有需求可以第一时间安排人员上门,不仅处理故障维修,还能帮老人办理套餐调整、手机调试等琐碎事项。改革以来,广福网格团队累计进社区开展反诈宣传、5G科普、适老化服务60多场,覆盖居民1000多人,把通信便利直接送到了居民家门口。
共赢:改革红利惠及员工与客户
一年多的改革下来,广福网格的变化看得见、摸得着:队伍稳定性大幅提升,人员流失得到有效控制,团队从规模扩张转向质量提升;业绩实现持续增长,客户满意度明显提升;基层员工的收入拉开了差距,多劳多得、优绩优酬的氛围已经形成。
“最明显的变化就是员工的精气神,原来大家等着派活,现在主动拓客,形成了‘你会我也会,大家都会’的单兵作战氛围,整体业务能力提升了一大截。”杨娜告诉记者,改革后网格队伍能力显著提升,客户服务体验持续优化,真正实现了业务发展和基层活力的双赢。
广福网格的变化,是云南移动全省网格改革的一个缩影。据中国移动云南公司发展战略部相关负责人王琳介绍,云南移动目前已经在全省建成1519个网格,平均每个网格配置6名左右人员,覆盖城乡所有服务区域,通过财务全要素划小核算到区县,落地AI数智应用超百个,公司贴近市场、敏捷高效的市场运营机制不断健全。
“下一步我们会继续以党建引领网格化改革,持续推进数字化转型,构建长效共建机制,把改革成效持续转化为客户服务能力,让群众在家门口就能享受到更优质的数智服务。”杨娜说。(昆明信息港 记者张薇 通讯员管文菁)
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