麦肯锡高层直言，所谓下一个中国，居然还是中国？

过去几年，麦肯锡、贝恩这些顶级咨询机构，反复提到一个词，“中国+1”战略。

他们把越南、印度当作“下一个中国”的候选，建议企业把一部分产能、供应链转移过去，降低对中国市场的依赖。

但是，有两个人有不同的看法。

乔·奈（Joe Ngai）和尼克·梁（Nick Leung）最近写了一本书，给出了一个判断：所谓“下一个中国”，仍然是中国。

印度经常会被拿出来和中国类比，因为有一些和中国崛起相似的条件，例如人口数量多、有大量年轻且成本较低的劳动力、国内市场大，在服务业和数字经济方面也有一定优势。

而越南虽然人口没那么多，但劳动力成本更低，又临近中国，与中国供应链衔接方便。过去几年，已有一部分工厂从中国搬到越南。

但是，这都只是表象，越南和印度不会是“下一个中国”。

比如，有些地区虽然人工成本较低，但距离主要市场更远，运输费用也会随之增加。而土地便宜的地区，可能缺少配套供应商和熟练工人。即使厂房建成，原料和零部件的供应、设备维修和按期交付仍然可能出现问题。

很多人把中国制造理解成数量庞大的工厂。但真正支撑这些工厂的，是几十年逐步形成的产业配套。

上世纪八十年代，江苏黄桥开始生产小提琴，最初做的是价格较低的学生琴。制作一把琴需要两百多道工序，每名工人长期负责其中一道或几道工序，逐渐积累经验。随着订单增加，当地分工越来越细，制琴质量也随之提高。现在，黄桥每年生产超过一百万把小提琴、大提琴和吉他，并且已经开始进入高端手工琴市场。

黄桥的变化说明，庞大的市场能够带来稳定订单，长期养活大量专业供应商和熟练工人。随着分工越来越细，工人和企业积累的经验也会逐渐转化成稳定的工艺和工程能力。供应商相对集中，企业调整设计、更换材料和安排生产都会更快。

新产品进入市场以后，又会马上面对消费者的“考试”。中国消费者接受新产品快，换品牌也很少犹豫，企业的反应稍微慢一点，客户就可能被竞争对手抢走。

大量公司在同一条赛道竞争，价格会不断下降，研发和生产周期也会不断缩短。通过一轮轮内卷，企业再把成本更低、质量更稳定的产品卖到全球市场。

所以，低成本制造只是中国早期的一个特征。今天的中国已经形成了一套由工程化能力、供应链、市场反馈和全球化输出共同组成的复杂系统。书里因此把中国称为“全球最严酷的商业健身房”。

这才是中国产业链真正的优势。

印度和越南可能会承接更多制造业，也会出现自己的大公司。但是，它们目前只具备中国的一个或几个条件，还无法完整复制中国的整套产业生态。

全世界一直在试图寻找“下一个中国”，但还在拿过去那个中国的增长模式当标尺。

过去几十年，中国最大的机会来自于不断扩大的市场。因为城市化、工业化和消费普及同时推进，大量“第一次”的需求随之出现。许多家庭第一次买房、买车，许多人也是第一次买手机、买电脑。

在这样的市场里，企业面对的首要问题是尽快满足新增需求。一家企业即使经营比较粗放，只要行业每年增长百分之二三十，营收和利润也可能继续上升。

现在，这些由首次购买带来的需求已经基本释放，市场开始转向更新和升级。

支撑过去那轮需求增长的条件也在发生变化。房地产进入调整期，家庭消费更加谨慎，劳动年龄人口逐渐减少，市场很难再像过去那样快速扩大。

需求增长放慢，企业扩张的速度却没有慢下来。一个热门市场刚刚出现，很快就会有大批企业涌入。咖啡、电动车和光伏都出现过类似的情况，企业扩张得比市场增长还快，随之而来的就是库存、亏损和价格战。

所以，接下来要找到足以被称作“下一个中国”的新机会。

第一个是人工智能。

虽然目前美国在人工智能领域走在最前面，但走的是一条依靠顶级芯片、巨额算力和大型基础模型的路线。

中国在芯片上仍有差距，算力也更加紧张。因此，中国企业更重视模型效率，想办法降低成本。

最近，DeepSeek的“斩杀线”证明了这条路线是可行的。它用更高的训练效率做出接近头部水平的模型，又通过开源和低价调用降低使用门槛，让更多企业敢于大规模使用。

随着人工智能继续发展，下一个大机会就是机器人。

机器人既要有大脑，也要有身体。目前中国的优势在于“身体”。电机、减速器、传感器、控制器和电池等零部件，在国内都能找到成熟的供应商，企业可以更快做出原型机。

对机器人来说，做出一台会跳舞、翻跟头的原型机，意义并不大。机器人的价值最终要到工厂、仓库等真实场景中体现。中国制造业规模大，应用场景多，企业也愿意为了降低成本试用新设备。机器投入使用得越早，收集的数据越多，改进速度也会越快。中国很可能率先跑通机器人的大规模商业化应用。

最后就是中国品牌。

给“Made in China”换一层包装，算不上真正的品牌出海。中国企业要把中国速度、中国供应链和中国人工智能应用能力，变成全球用户愿意长期信任的产品和体验。

对外资企业来说，如果只把中国当作销售市场，很难充分利用这里的产业能力。中国团队需要更多决策权，研发要靠近供应商和用户，总部也要从中国寻找能够进入其他国家的新产品和新技术。

对中国公司来说，国内竞争已经练出了成本控制、供应链管理和快速迭代。进入海外市场以后，它们还要在当地招人、生产和纳税，让本地管理者拥有足够的权力，同时补上品牌、治理和合规。把产品卖出去只是第一步，长期经营当地市场才会获得稳定收入。

再往前一步，我们认为，未来会有越来越多企业依托中国完成研发、工程化、供应链整合和人工智能应用，再到海外建立生产、运营和客户服务网络。

最终可能形成一种“影子中国”的状态：像是一棵向外生长的榕树，每进入一个新的市场，就会在那里扎下新的根，但背后仍然连接着中国的工程能力和供应商体系。

中国正在从“制造中国”走向“创造中国”。下一轮机会，属于那些能够把中国能力组织到全球市场里的企业。