万辉创始人聊闪电仓，开了200家店最旺时，他按下了暂停键

本文是《即时零售传》第309集

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最近和罗班长聊了2个小时，他从广州天河区一个40平米的美宜佳店，谈到了创立全国200家门店的万辉闪电仓，最后退居幕后做了品牌培育工作。

他就是这个行业的“活化石”，在2016年就已经进入了这个行业，并且做过代运营、当过平台金牌讲师、创立过连锁品牌、也踩过平台的雷、还曾经踩过急刹车。

十年来经历了风浪，他看见过风口上的猪，也看到过退潮后一无所有的人。

老张今天把此次谈话的内容梳理出来，都是围绕一线实践所得的经验教训。

蛮荒时代：一家40 平小店，线上干翻线下五倍

故事发生于2016年底的广州天河区。

那时罗班长才退伍两年，开过淘宝店，手上有两家线下超市。天河美宜佳的一楼有40平米，二层堆放货物占了20平米，一共60平米。

线下的日均流水在三千到四千元之间，而房租却高达两万元，这样下来只能勉强维持生计。

恰好这时外卖平台新推出了到家服务，业务经理就来推销超市入驻了。

换成别人可能会觉得“麻烦、不可靠”，但是罗班长脑子里那根电商的弦被触动了：既然餐饮可以送到家门口，那么超市又为什么不能呢？

一经推出，就打开了一扇新的大门。

罗班长说，那时华南地区的线上超市不多，他们算是第一批了，当时的供给不多，上线的东西基本上都可以卖出去。

他在线下一天能卖三四千，在线上一天可以卖出四百单左右，客单价大概为五十元，日流水能达到一万五到两万。

线上的收入是线下的五倍。

这并不是奇迹，而是在时代的大背景下抓住了一个机会。就如当年做淘宝店的第一批人，并不是因为自己的能力有多么出众，而是比其他人先看到了“万物到家”的模糊图景。

从自己赚到带别人赚

罗班长跑通单店之后，他的路子就变得更加开阔了。

首先就是代运营。美宜佳体系里面有个门店群，哪家店线上做的好，大家都是有数的。

品牌方主动向客户推荐，按照商圈规划图一家家地洽谈，很快就有大几十家店来谈代运营了。

不用负责管理门店，只提供商品结构以及线上运营服务，然后按照营业额的比例进行抽成。

其次做美团平台讲师。从2019 年起，罗班长就成为了平台的金牌讲师，课程开发和线上线下的培训方面都在做。

很多当时开便利店的人，听了他的课程之后就马上去做，一年的利润有大幅增长，而且还是一百平以下的那种小店。

那是野蛮发展的黄金时期，现在当然不可能有这么好的效果了。

当有风的时候，你不需要会飞，只要站在对的点上，就会被吹起来。

如果说从2016年-2020 年是捡钱的时代，那么从 2020 年以后就是品牌的良机了。

前置仓试水，与美宜佳的分道扬镳

到2020年中旬的时候，平台推出了闪电仓项目，当时美团经理直接找上了罗班长。

聊完第二天他就把仓库找好了，华南地区的第一个闪电仓正式营业。

罗班长说当时也吃过亏，找的仓库位置太深了，骑手要多走几百米取货，配送成本高了不少。

就算这样，这个闪电仓很快也成为华南的领头羊。

之后美宜佳自己成立了“美佳外送”的线上项目，并邀请他投资、用技术入股共同经营。

接手之后半年里，单店的日订单量由原来的两千增加到了六七千之多，涨了三四倍。

表面上看一切顺利，但是罗班长还是决定退出了。

其中的主要原因是：供应链过重，合规的成本很高。

以一个水壶为例，它在市场上直接采购是14元，而后经过美宜佳中心仓和各种合规流程之后，送达门店后的成本就已经涨到了20元左右。

在野蛮生长时期，前端比拼的是价格和利润，成本每提高一点，竞争力就会降低很多。

“不是因为他们错了，而是由于节奏错了。他们想的过于长远，可当时市场还远没有达到那个水平。”

从美宜佳出来，同行的人还有后来创办了百汇精品的创始人，对方是罗班长带入行的朋友，之前经营美宜佳生意平平，经过他的代运营之后尝到甜头，于是就一头扎进前置仓赛道了。

万辉诞生：三个班长的创业

到2022年，万辉超市正式开业了。

三名创始人在圈子里被称为“班长”，分别是李班长（炮哥）、邓班长和罗班长。邓班长原来是做酒庄生意的，受疫情影响想要转行；

李班长在东莞开了一个仓，做得不大不小；罗班长有技术、有运营的经验。

前三五十家店，采取的是“自营打样、联营复制、加盟扩张”的模式。三五家自营店跑出了数据，有了说服力之后，加盟和联营也就顺理成章了。

2022年5月份第一个店开业了，7月份开始扩张门店。

一年多的时间内，已经开了将近两百家店。从呼伦贝尔到三亚，成为了华南地区甚至是全国范围内的行业典范。

那时加盟费是三万元，并且可以1:1 退返，另外收取两万元的开业服务费，相比其他同行要低很多。

罗班长说，他们是真的想要把事情做成功，并不是为了加盟费而割韭菜。

松鼠事件：一场不得不接的“换血手术”

表现正是不错的时候，平台的松鼠项目开启了。

从北京说到南方，没有人愿意去接。万辉当时正在全国扩张，平台卡在开店指标上，接了松鼠便利之后，更容易拿到美团的开店指标。

广东的第一批松鼠店有一百家左右，其中有五六十家是万辉的店，四五十家是百汇的，直接更换了新招牌。

这样换以后，就伤筋动骨了。

第一刀：品牌的权重一下就下降了。原本有一定权重的、好端端的牌子，忽然就换成了新的，订单一下就减少了30%，用了大概6个月才恢复过来。

第二刀：换掉货盘。平台要求上架中心仓两千多款集产品，并且这些商品都必须是A级畅销品。

但是200 平米的仓库里已经塞满了 6 千个SKU，要想腾出地方来，就必须把之前卖得好的商品下架、清理库存。

以前卖得好的商品下架，等于这些商品积累的权重都被清零了。

第三刀：实实在在的亏损。第一个中心仓是由万辉出资建设的，前后一共亏损了将近两百万元。

就好比一个好好的在奔跑的人，忽然就被拦下强制换血了。换的血好不好并不确定，但是排异反应却是真的存在的。

主动踩刹车：200 家店，说停就停

到2023年8、9月的时候，万辉已经接近200家门店了，创始团队决定停下来，不再扩张了。

已经缴纳了意向金的店铺，都退回去了。

很多人觉得很奇怪，势头正盛的时候，为什么要停呢？

罗班长算了一下，硬冲的话，四五百家店也可以开，但是那就是找死了。这当中有三个原因，每一个都是要命的：

1、松鼠的冲击还处于消化阶段，品牌和货盘都需要调整，继续扩张就是带着病在奔跑；

2、团队接不了了。全国范围内的扩张速度过快，管理半径跟不上来，运营的质量肯定就会下降；

3、地方对手已经崛起。当你进入一个城市的时候，当地的玩家会直接复制你的商品和价格，而你又不熟悉这个城市，所以很难打败他们。

“就如种树一样，不能只顾着向上长枝长叶，而不去深扎土壤，这样只要风一吹就会被倒下去”。

之后的事情就证明了，这个刹车点是正确的。

万辉开出的200 家店，其中大多数都已经回本并且盈利了。而 2024 年之后跟风进场的投资者，很多都亏得倾家荡产。

退潮之后：不拼规模，拼扎根

2024年以后，整个行业的竞争，进入到了一个拼实力的阶段了。

万辉已经进入守成阶段，不再扩张了，只做好现有的门店。

近两年来，他们尝试了很多种方向：母婴、美妆、水果等等，甚至是抖音电商也接触过。

也曾做过“即时零售综合仓”的尝试，即在400-500平米左右的仓里，同时叠加多个垂类商品。

思路是正确的，现在的淘系也正在往这个方向发展。但是落地的效果平平，主要的原因就是人跟不上。

每一个垂类都必须要有专业运营、仓储管理的人才，而且同时铺3-4个品类，这样就把团队的力量分散了，最后只能做到“不温不火”。

到2025年下半年的时候，罗班长就离开了万辉，把公司的业务交给了邓班长去运作。

简单来说就是发展的思路不同了，与其互相消耗，倒不如各走各的。

新战场：用重资产做便利店上翻

离开了万辉之后，罗班长并没有离开这个领域。

他目前主要做两个方面的事：一是垂类品牌的孵化和全品类仓陪跑；二是便利店的上翻业务。

他这个上翻玩法跟市场上大部分的有所不同：重资产入场、免费铺货、利润五五分。

具体的做法是：招牌换成他自己的牌子，货盘由他发出；四五万的商品，他免费铺到店里面去，老板一分钱也不用出；线上所获的收益，双方各占一半。

老板基本上不用承担任何风险，等于是纯赚增量。线下生意原本就是那样，多一份线上收入又有什么不好呢？

目前市场上比较常见的轻资产模式，就是收取几千元的合作费，由老板自行进货，上线之后抽取一定的比例。

虽然听起来简单，但是老板没有积极性，货盘也不专业，所以基本上结果都不太好。

罗班长走的是一条重、慢，但是很稳的路。

他说因为货是他的，所以他才敢保证运营的效果；招牌也是他的，将来才会有品牌价值。

一个城市如果有百八十家这样的店铺，那么供应链和品牌的价值也就出来了。

目前主要是去广东、福建等地跑业务，地推团队挨家挨户地谈。单店一个月可以拿到几千元的利润，并不是特别炸裂，但是很扎实。

零售从不追求赚快钱，你要像钉钉子一样，一锤一锤地敲进去，才钉得结实。

十年老兵的真心话：关于行业、格局与活路

我们谈到最后，有个话题是肯定要提到的：对于行业的判断。

罗班长讲了很多，老张把其中最干的东西整理出来了：

1、市场还在涨，但蛋糕不够分了

即时零售的大盘依然在增长，这是毋庸置疑的。

但是很多模块都出现了饱和的情况，比如说全品类闪电仓，在很多地方都是“供过于求”，以前是两个人分一个蛋糕，现在变成了五个人在争夺。

新店进去之后，别说吃肉了，就连汤可能都喝不到。

2、闪电仓的未来，拼两件事

未来的闪电仓竞争，归根结底就是比两个方面：运营效率、供应链成本，深入一点说就是本地化的水平。

不要总是想着在全国范围内扩张，先认真地做透一区一城：运营团队本地化，了解当地的消费习惯；

供应链本地化、集采议价、减少损耗；门店管理集中化，半径小才能管理得更精细。

罗班长说他朋友开的百汇精品超市，只在广东有200多个仓，不会跑到外省去。

这样的模式是最有价值的：供应链有优势、品质可控、品牌可以沉淀，这比全国开了几百家加盟店的模式要抗打十倍。

3、货盘不能太大，7000个SKU是黄金点

很多人都认为商品种类越多越好，动不动就是上万个SKU。

罗班长的看法是这样的：一个全品类仓，七千个SKU就可以了。

如果继续堆上去的话，动销率就会下降，库存周转也会变慢。许多商品占据着一定的空间，但是半年之内都卖不出去多少，白白占用仓库的空间。

罗班长说货盘就好比是点菜，不是点得越多越好，吃得了、不浪费，这才是真的会过日子。

4、平台格局：美团闪购和淘宝闪购的天下

罗班长对美团、淘闪竞争的看法是这样的：

将来就是淘宝闪购、美团闪购二分天下的局面。他提出的主要原因如下：

有钱就是硬道理。这个行业里没有摸不到底的护城河，补贴可以造就用户的习惯，也可以造就供给端，阿里有足够的资金去打这场仗；

淘宝闪购客单价也正在追赶。最初的客单价是十几元，现在已经是二十多元了，用户由“薅羊毛”逐渐转为“真消费”，习惯也就养成了；

供应链基因就是一种先天优势。阿里巴巴做了那么多年的电商，品牌资源和供应链能力就是骨子里的东西，如今带品牌方、服务商一起下场做寄售，这是阿里的独特优势。

不过这并不是在说美团不能打，目前从全国大盘来看，美团仍然占很大的优势，但是长远来看，淘闪有很大的发展潜力来获取更多的市场份额。

给从业者的一些建议

聊到最后，罗班长提到了一些很实在的建议，他说不要总是想着要做得很大、开多少门店，先把脚下的土地耕耘好，比什么都重要。

零售是一场马拉松，并非百米赛跑。先跑快的人，往往也会很快掉队；而跑得平稳的人，才可以坚持到最后。

和罗班长交谈之后，老张最深的感受就是：这个行业聪明的人很多，可敢于踩刹车的人却寥寥无几。

在风口上，大家都想飞起来，但是风总归会停下来。

知道什么时候该奔跑，什么时候该防守；知道什么样的钱可以挣，什么样的钱不可以去碰，这或许就是一个老兵最值得称道之处吧。

即时零售还在往前走，只是上半场的野蛮发展已经结束，而下半场的精细化竞争，已经打响。

本文是《即时零售传》第309集，即时零售还处于初级阶段，智能仓无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张深入其中，为了看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！