807.京东与永辉十年一梦：尘归尘、土归土

2015年8月7日，京东以43.1亿元认购永辉超市10%股份，同步签署战略合作框架协议，约定供应链联合集采、门店接入京东到家、大数据系统输出等合作内容。

这笔交易创下京东上市以后最大一笔对外投资，被行业定义为线上电商巨头与线下生鲜龙头完美融合样本。以彼时视角来看，这场合作匹配程度远胜于阿里之于银泰、苏宁、大润发，永辉生鲜供应链与京东线下配送形成了深厚壁垒。

遗憾的是，仅仅十年后，这笔投资就以折价清仓收场。

2025年3月11日，京东宣布逐步清空永辉剩余全部股份，双方战略投资关系宣告终结。

回望这场总投入超62亿、最终账面亏损超22亿元的巨额投资，从线上线下融合标杆，走到双方彻底割裂、业务几乎无实质协同，跨越十年的商业往事，完整记录了互联网大厂重金押注传统商超时代的集体误判，也清晰勾勒出两条完全相悖的零售发展路线。

流量瓶颈与线下焦虑

故事开始于1998年，那一年6月18日，刘强东在中关村创立京东多媒体，最初只是一家代理销售光磁产品的小柜台；3年后的4月13日，张轩松在福州开出第一家永辉超市门店。

线上与线下，3C与商超，风牛马不相及的两家公司在不同赛道上各自狂奔。

焦点发生在2015年，当时永辉与京东已先后在国内外成功上市，零售行业也走到了一个微妙的十字路口。

一方面是电商流量红利见顶，移动互联网尚未完全普及，线上获客成本持续攀升，头部平台亟需寻找新增长空间，生鲜被视为电商最后壁垒，即时零售、O2O到家模式成为必争赛道。京东的竞争对手阿里已通过淘鲜达发力，随后更是入股大润发并推出盒马鲜生，京东急需补齐线下实体门店网络，进一步争夺线下商超资源。

线下商超日子同样不好过，受电商冲击客流量持续下滑，永辉超市虽凭借农改超模式在生鲜领域构建护城河，但线下业态共性难题集中爆发：租金、人力、损耗等刚性成本逐年上涨，净利率走低；数字化体系几乎空白，缺少用户画像、智能库存、线上履约全套工具，无法匹配新一代消费者线上下单、即时配送的购物习惯。

牵手变得顺理成章，京东需要线下流量入口和履约节点，永辉需要线上流量支持和数字化工具。

2015年7月30日，永辉超市发布公告停牌，筹划非公开发行股票引入战略投资者，随后京东入局。

协议中，双方勾勒了一幅美好蓝图：供应链联合集采降低双方采购成本，永辉全量门店接入京东到家平台落地3公里1小时达O2O配送，京东输出大数据系统和数字化工具改造永辉门店库存与选品，永辉门店作为京东线下自提点完善末端履约网络。

热闹背后，双方裂痕已经隐现。

彼时有消息称，合作达成前京东希望控股永辉，却被永辉实控人张氏兄弟坚决拒绝；永辉更希望全权承接京东生鲜板块，并打通相关数据。

传闻背后是双方对合作控制主导权的强烈争夺，但现实是最终双方都没有让渡核心业务控制权，合作停留在资本层面和浅层业务对接。

方向盘上的手，绝不仅有一双。

蜜月期的浅层协同

合作很快取得了效果，双方开始实现双向价值交换，各自补齐核心短板。

对京东而言，合作直接补齐线下生鲜履约短板。上千家永辉全国门店瞬间成为天然社区前置网点，省去自建门店巨额投入；永辉深耕多年全国农产品产地直采供应链，补足京东生鲜货源，压低线上生鲜采购成本；线下门店承接线上自提订单，完善京东末端履约网络。

2015年12月8日，京东到家上线永辉超市，O2O合作进入落地阶段，高峰期超600家永辉门店接入京东小时购，为京东线上平台提供稳定线下生鲜供给。

对永辉来说，合作快速补齐数字化、流量、履约三大短板。京东海量线上流量持续导入门店，弥补线下客流下滑；成熟大数据、库存管理工具完整输出，解决永辉数字化空白；京东到家配送团队承接线上订单，无需自建骑手团队；联合集采依托京东大规模议价能力，压低标品进货价，提升门店毛利。

2017年1月，永辉推出对标盒马的超级物种门店，正是依托双方合作数字化基础开展的新零售试验。

更多盟友被拉上这一战车，2017年12月15日，腾讯通过股份转让入股永辉，形成京东、腾讯双互联网股东格局；仅仅3天后，腾讯、京东入股唯品会，并达成相关战略合作；2018年5月，京东对永辉追加约12亿元投资，持股比例提升至11.43%；同年，步步高与腾讯、京东达成战略合作。

以腾讯、京东为核心，永辉、步步高、唯品会为外围的智慧零售联盟就此形成。

但抛开这一系列轰轰烈烈的资本动向，如果仅看京东与永辉的合作，会发现协同更多停留在表层。尽管京东到家为永辉带来了订单，却并未触及永辉核心供应链体系；永辉全权承接京东生鲜板块供货与运营构思由于数据打通、权责划分以及利益分配无法达成一致，这一最具想象力的合作最终搁浅。

更深层的问题在于，双方对合作期待存在根本性错位。京东希望将永辉纳入自己零售版图，实现线上线下一盘货；永辉则希望保持独立性，借助京东流量而不丧失自主权。

这种矛盾导致双方仅保留资本入股与浅层业务合作框架，数字化改造、供应链深度整合以及品牌联合营销均未按照协议足额落地。

同床，异梦

2023年8月，有消息称京东计划全资收购永辉，双方已开展初步沟通，京东希望取得绝对控股权从而整合永辉全国门店与生鲜供应链，永辉方面则依然坚持只接受财务投资，拒绝出让企业经营主导权。

这一收购传闻最终被双方同步辟谣，但合作矛盾似乎已不可调和，双方不断推出相似业态，渠道高度重合，竞争关系取代合作关系。

超级物种标志着永辉对新零售模式的主动摸索，门店支持现场海鲜加工堂食、线上下单3公里配送，是永辉核心试验业态。然而，这种重资产模式运营成本极高，加上管理经验不足，超级物种很快陷入亏损泥潭。

永辉推出超级物种同年，京东上线新零售生鲜超市品牌七鲜（7FRESH），主打生鲜自营、现场餐饮加工、30分钟即时到家配送，依托京东强大供应链体系和物流网络，七鲜在品质控制和履约效率上具有明显优势。

随后京东推出更多线下业态，与永辉达成合作前的2014年11月，京东集团全国首家大家电京东帮服务店已在河北省赵县开业；

2015年3月，京东首家母婴体验店在北京市悠唐购物中心四层开业；

2015年4月，京东在北京蓝色港湾商业区开设智能娱乐体验馆JD SPACE；

2016年5月，京东首家自营京东大药房开业；

2016年11月11日，第一家京东之家在湖南开业；

2017年4月，首家无人京东便利店在京东总部开业；

2021年9月，首家京东MALL落户西安，京东大店业态落地；

2022年7月，京东新百货全国首家旗舰店在成都市开启运营。

随着京东推出社区团购业务京喜拼拼，京东线下版图日益庞大，涵盖从高端体验到下沉市场各个层级，与永辉在生鲜、即时零售、线下大卖场多条赛道正面竞争，股权绑定带来的合作价值持续缩水。

当最后一次收购传闻散去，合作彻底失去存续意义。2024年3月，京东首次减持永辉；同年9月23日，京东联合牛奶有限公司，向名创优品转让合计29.40%永辉股权，名创优品一跃成为永辉第一大股东，京东仅剩余2.94%股份。

随后名创优品创始人叶国富带队全面接管永辉改革工作，京东系高管逐步退出管理层，双方业务协同几乎完全停滞。永辉选择引入胖东来进行门店调改，试图通过学习其经营模式来扭转颓势。

撤资后的分野

两家公司旋即走上截然不同的发展路径。

京东彻底放弃入股传统商超路线，选择依靠自有资金、供应链、物流体系独立布局全品类线下门店，不再依靠外部商超提供线下场景。2020年京东完成五星电器100%收购并更名京东五星，统筹多个京东线下业态；2025年8月，京东在河北涿州开出主打硬折扣低价模式的京东折扣超市首店，依托全国集采主打低价民生商品，支持到店与秒送履约；2026年6月，京东MALL上海七宝店开业，全国门店总数达到30家，覆盖全国核心城市。

即时零售成为线上线下核心纽带，京东外卖业务上线后进一步推出独立APP，集外卖、即时零售、点评、酒旅、购物于一体，通过自建履约网络和数字化系统，与线下业态产生紧密合作，不再需要通过资本投资来建立联系。

2023年10月，盒马旗舰店入驻京东，更是显示出京东在本地生活领域的开放姿态。

京东不再执着于控股线下实体，而是选择自建+平台化运营的双种模式，更加灵活也更符合京东核心竞争力。

迎来名创优品的永辉则选择复刻胖东来模式，2024年5月8日，胖东来官方证实启动永辉帮扶计划；6月19日，永辉郑州信万广场店作为首家胖东来模式改造门店开业。

胖改店开业当日客流数倍增长，拉动股价大幅上涨，市场一度认定永辉找到转型解药。热闹背后却是难以承受的财务代价，2025年永辉关闭381家亏损门店，全年归母净亏损25.52亿元，闭店产生大额租赁违约金、人员安置补偿、门店装修投入。

此外，模式复制存在天然底层矛盾：胖东来仅深耕河南两座小城，门店规模小、区域专属供应链、高员工分红模式可落地；永辉门店遍布全国二十余省市，各地消费、人力成本差异巨大，无法同步承担高额人力投入。

2026年3月18日，首批试点新乡宝龙广场店因经营不及预期永久闭店，永辉甚至彻底退出新乡实体商超市场，样板改造宣告失败。

4月24日，永辉超市新任CEO王守诚表示，永辉超市调改已从快速调改迈入精细化深耕第二阶段；7月，永辉官方明确终止大范围胖改，进入休养生息阶段，仅开展小规模门店二次优化。

结语

2015年入股到2025年全面清仓，这场十年合作放在整个互联网大厂新零售投资周期中，亦是极具代表性的失败样本。

对京东而言，投资账面亏损超22亿元却仅换来浅层线上门店上架资源，供应链、底层数据、经营控制权全部无法落地，没有形成长期不可替代的竞争壁垒。

好消息是，这次失败投资为京东指明清晰战略方向，线下零售核心竞争力是自有供应链、自有履约网络、自主数字化系统，单纯财务入股无法深度整合实体企业。此后京东彻底放弃投资传统大卖场，全部线下业态转为自营模式，资源集中投入自有仓配、商品体系。

对于永辉来说，合作没有带来根本性改变，数字化改造流于表面，联合采购计划搁置，门店低毛利、高损耗底层困境难改。名创优品入主后，永辉仍需要从零开启门店改造之路，交出五年累计超百亿亏损的昂贵代价。

双方合作时，行业普遍认定线上流量搭配线下门店能重塑零售格局，互联网大厂集体重金入股实体商超，试图依靠股权绑定完成人货场融合，却忽略彼此间战略诉求、经营主导权、底层数据与供应链不可调和的矛盾。

京东与永辉的合作历程完整印证这条线路的局限性，产业战略投资若仅依靠资本入股，而无经营控制权约束，很难完成底层系统、供应链和数据深度打通，零售长期竞争力最终取决于自有的供应链、自有的履约网络以及自有的数字化系统。