阿里美团，火并前置仓

撰文 | 刘 曳

编辑 | 张 铎

前置仓既“过剩”，又“不足”。

热门商圈的前置仓越开越密，经营者毫不意外地陷入低价和同质化内卷，阿里、美团却仍在持续扩大仓网，争夺稳定、可控的近场供给。

这场竞赛争的不只是仓网密度和配送速度，更是下一代城市零售基础设施的主导权。

#01

加盟商涌入，平台加速扩仓

自从4个月前租下小区地下一层做起闪电仓老板，小喻几乎就没睡过一个好觉。

每天早上叫醒她的，是“您有新的订单”的提示音，她需要在5000多个SKU中迅速找到商品，3到5分钟内打包完毕，等待骑手来取。

她舍不得雇人，偶尔家人来店里帮忙，自己已经投了大几十万，日均订单却只有100多单，利润几乎无法覆盖正常运转。为了冲单获取更多流量，她只能用1分钱的红牛、可乐引流，卖得越多亏得越多。

小喻对前置仓有一定研究，曾在朋友的帮助下，识别了一场冒用京东名义的招商骗局，及时抽身。但在寻找项目的过程中，各种“平台背书、流量扶持、名额有限、越早入场抢占风口”的话术，还是让她头脑一热，押上了大几十万。

仓库租下来了，货架上满了，系统上线了，噩梦开始了。“我当时以为自己聪明，没交那两万多。后来才发现，我交的学费一点不少。”小喻说。

图 | 闪电仓一角

小喻经营的是闪电仓，一种新型前置仓。平台提供流量、交易系统和即时配送，商家负责投资建仓、采购商品及日常经营。

随着电商与外卖均进入高渗透阶段，即时零售成为阿里美团必须争夺的新增长空间。即时零售要求商品提前放在消费者附近。前置仓的仓网越密，商品距离消费者越近，平台能够覆盖的即时消费场景也就越多。

但密集仓网需要大量资金。如果全部依靠自营，平台不仅要承担租金、人工和库存，还要面对商品损耗以及漫长的单仓回报周期。加盟、品牌授权和社会化闪电仓，因而成为平台快速扩张的重要支点。

不到两年，美团平台上的闪电仓便从约5000家增加到数万家，并计划在2027年突破10万家；淘宝闪购和京东也在加快布局，用品牌、流量和补贴吸引更多经营者入场。

平台的扩张故事，也吸引着一批又一批创业者。

阿明是个00后，去年7月加盟了一家闪电仓品牌。品牌方宣传的是，月入过万、开店即回本、总部全程代运营，对方还给她看了其他人的案例，低成本、高回报，轻松当老板。

正式开业后她才发现，所谓的总部代运营几乎等于没有。货品上架要自己摸索，流量推广要自己掏钱刷单，品牌方承诺的全程负责变成了一纸空文。

她一个人要盯拣货、盯库存、盯售后、盯平台规则的变化，店里的配置从原本标准的6到7个人，一路压缩到3个人。拣货员日均要走2万到3万步，12小时轮班，没有固定下班时间。

初期投入只算了水电费、租金、加盟费和进货费，但看不见的成本才是冰山下的大头：平台抽佣15%到20%，0.1元的引流商品满天飞，推广费像流水一样花出去，订单却没有跟着涨。有时一单下来，毛利连骑手配送费都覆盖不了。

营业快一年了，70万元投进去，还有30万元没有回本。

加盟商的困境并非由单一因素造成。经营者自身的判断、加盟品牌的招商与服务能力，以及平台的流量规则和扩张机制，都在其中发挥作用。它不是任何一方单独造成的，却是即时零售基础设施快速扩张过程中必须正视的成本。

#02

美团、阿里，殊途同归

美团、阿里仍在持续扩仓。

从经营者的角度看，一些热门商圈的闪电仓已经过密，低价竞争和商品同质化日益严重；但从平台的角度看，真正能够提供稳定、差异化供给的前置仓仍然不够。

仓库数量多，并不等于有效供给充足。平台需要的是一张覆盖更广、库存更准、品类更丰富，并且具有一定供给控制力的近场零售网络。

频繁关仓并不是平台乐于看到的结果。它会造成供给不稳定，影响库存准确率和消费体验，也会增加招商及运营成本。

因此，阿里、美团一方面利用社会化闪电仓扩大覆盖，另一方面也通过自营业务和平台品牌建立样板、补充品类并提高供给标准。

先看美团。目前，美团非餐饮类即时零售的日订单量已经突破了1800万单，有分析称闪电仓也开到了6万个左右，骑手网络也已覆盖全国将近3000个县市。

美团做的已经不只是“把商品送到家”，而是越来越深入地参与“什么商品被送到家”。在平台之上叠加更多可控供给。

在最内层，小象超市是美团自营生鲜食杂零售的核心载体，近三个月，小象超市新开了14座城，主要是铺开三线地级市市场。有消息称，小象超市到2026年底总仓数的目标达到2000个左右。

与此同时，美团拟收购叮咚买菜，目前交易仍待反垄断审查等交割条件完成。叮咚在国内运营超过1000个前置仓，月购买用户超过700万，同时拥有产地直采、自有品牌和成熟的生鲜供应链能力。

在中间层是松鼠便利，主打日用便利、夜间急用和差旅场景，美团提供统一品牌、商品标准和售后服务，合作商家承担门店投资。目前在100个城市拥有1000多家门店，并在试水店仓一体。

此外，还有美团主导的其他垂直品类的前置仓，如歪马送酒聚焦酒水，以较少的SKU覆盖聚会、宴请和夜间急用场景。据媒体报道，美团还在部分城市试水成人用品即时零售品牌LOVELAB，进一步探索垂直场景。

在最外层是社会化闪电仓，它们由零售商、品牌商和创业者经营，负责快速扩大覆盖面。美团提供流量、选址、数字化系统、商品分析和配送能力。按照此前公布的“繁星计划”，美团预计到2027年闪电仓数量将超过10万个。

美团并不需要把所有仓都变成自营，但必须拥有一批可控样板，才能知道什么商品在什么商圈、什么时段、以什么库存深度最合适，并把这种运营知识反向输出给平台商家。

如果说美团是在沿着配送链条向商品端移动，那么阿里则是在把原本遥远的电商货盘搬到消费者身边。

传统淘宝、天猫建立在快递网络和全国大仓之上。商家不需要在每座城市准备库存，消费者也愿意等待两三天。即时零售改变了这套逻辑，蔡崇信与CEO吴泳铭的股东信，已正式将即时零售定位为“淘宝与天猫平台全面升级的核心战略支柱”。

淘宝便利店，是阿里平台化路径最集中的体现。2025年10月，淘宝闪购推出“淘宝便利店”，采用品牌授权模式：门店资产由合作商家持有和经营，平台提供品牌、流量、供应链、数字化系统、选品建议和配送支持。

这种模式的好处是扩张快，可以用巨大的流量池对接社会化的闪电仓和线下门店。阿里还可以把1688和淘天的商品供给导入本地仓，让原本需要数日送达的“远场电商”获得近场履约能力。

盒马和天猫超市也成为阿里近场零售的自营锚点。盒马既有实体门店和店仓一体能力，如今在补充独立前置仓，以提高覆盖密度和配送效率，日前进入太原时，就选择仓店同开。天猫超市同样在开设前置仓，做4小时达，并进行“天猫超市臻选”的自有品牌开发。

近期，阿里收购朴朴的传闻持续发酵。朴朴在福建、广东等市场拥有高密度前置仓和区域供应链，强项是生鲜、日用消费与本地化运营。目前，朴朴在福州的部分门店开始试点入驻淘宝闪购。不过，商品、仓储和配送仍由朴朴现有体系承担。

美团从即时配送出发，沿着履约链条向上控制商品；阿里从电商货盘出发，沿着交易链条向下建设本地库存。两条路线看似相反，终点却越来越接近：都需要在消费者周边建立足够密集、库存可见、能够分钟级履约的供给节点。

#03

即时零售需求确定，回报不确定

上一轮受到大厂重押的零售业态，是社区团购。今天平台重押即时零售，会不会重演社区团购的覆辙？两者并不相同。

《即时零售传》作者老张认为，社区团购本质上更接近折扣零售，后来被效率更高的零食折扣店等业态替代。即时零售则不是某一种具体业态，而是消费者对于快速、方便购买商品的长期需求。某种前置仓模式可能失败，但即时零售这个方向不会因此消失。

商务部研究院发布的《即时零售行业发展报告（2025）》预测，2026年中国即时零售市场规模将突破1万亿元，到2030年达到2万亿元。但市场空间确定，不代表平台的回报确定，更不代表加盟商的回报确定。

美团更强调供给控制，因此在小象超市等自营业务中，需要承担更高的仓网建设、库存和运营成本。一旦订单密度不足或扩张过快，重资产回报周期就会被拉长。同时，自营业务与平台商家处在同一流量场内，如何保证流量分配、佣金规则和经营数据使用的公平性，将直接影响商家信任。

阿里的风险则主要来自开放生态。不同商家的商品、服务和仓内管理水平不一，容易出现品控参差不齐、库存数据不准以及下单后缺货等问题。与此同时，阿里不同业务之间存在各自的目标、组织体系和利益分配机制。如果协同不能真正落实，生态规模就未必能够转化为稳定的消费体验。

平台面对的是整套仓网模式能否跑通，加盟商面对的却是一间仓能否活下来。压力更直接地落在租金、库存和现金流上。

对于加盟商来说，一间仓通常只能覆盖周边3至5公里，需求没有成倍增长，仓库却越开越密。商品又大同小异，商家只能靠降价、补贴和投流抢订单，最终陷入“不促销没单，促销又亏钱”的循环。配送费上涨、推广多花几千元，或者几批商品过期，都可能吃掉全部利润。

阿明所在的同行微信群里，每天都在有人退群。从高峰期的100多人，到现在只剩十来个人。

有人1.5折转让库存，无奈之下只能白送货架都没有人接手，有人投入80万，只活了两个月，有人换了三个品牌、亏了60万，最后只剩一仓库卖不掉的过期货。

张波在仓储租赁公司干了三年多，专门负责社区仓库的出租业务。闪电仓火起来之后，公司的出租率一度冲到90%以上。但他现在最怕接到的，就是退租电话。

“去年下半年开始，几乎每周都有闪电仓的租户说要退租。”张波翻着手机里的租赁记录，“有的仓开了不到三个月就撑不住了，有的连首批货款都没回本就直接关门。”

更让张波头疼的，是连招呼都不打就消失的人，电话关机、微信不回，仓库里还堆着几万块的货。有一次，一个租户欠了三个月房租跑路，公司光清理仓库就花了两周时间。

张波的公司最近在考虑调整租赁政策，缩短租期、提高押金、增加信用审核。他说：“不是我们想为难客户，是闪电仓的淘汰率太高了。租户跑路的风险，最后都变成了我们的成本。”

张波现在每次带新客户看仓，都会多问一句：“你知道这行关仓有多快吗？”

经营者退出之后，损失并不会消失，而是顺着链条流向房东、供货商和员工。平台获得的仓网密度，部分建立在大量中小经营者不断试错和出清之上。

图 | 退租后被收回的一处前置仓

开一间仓并不难，难的是持续让它拥有足够的订单密度、合理的库存深度和可控的损耗。提高单仓效率，是平台与加盟商的共同诉求。

阿里、美团都在重金投入AI。对前置仓而言，AI可以提高需求预测和选品的准确度，优化补货、库存及骑手调度，从而减少缺货、损耗和空驶成本。

但AI只能减少预测错误，无法凭空创造消费需求。如果数据和效率红利主要由平台获得，库存积压和经营风险仍由加盟商承担，技术进步也未必能够转化为单仓利润。

这也是阿里、美团前置仓之争最终必须面对的问题。

今天，阿里、美团争夺的是三公里仓网、实时库存和分钟级配送；未来真正的护城河，不仅取决于“需求密度×供给控制力×履约效率×AI预测能力”，还取决于每一个供给节点能否长期存活。

一张真正稳定的城市零售网络，不能依靠经营者的持续出清来维持。只有当平台的规模增长能够转化为节点的持续经营，当更高的履约效率不再以单仓不断淘汰为代价，前置仓才可能真正成为下一代城市零售基础设施。