宫玉振：《孙子兵法》中的跨境竞争智慧

题记：2026年4月27日晚，北京大学国家发展研究院联合中信出版集团举办承泽商学第57期研讨活动，本文根据北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院副院长兼学术委员会副主任、EMBA项目学术主任、中国孙子兵法研究会常务理事、《知兵者言》作者宫玉振教授的演讲内容整理。

企业出海最终拼的是对竞争底层规律的把握能力，因为内在规律和底层逻辑可以帮我们去把握结构性趋势，而战略性机会一定是蕴含在结构性趋势之中。《孙子兵法》一书讲透了取胜的底层逻辑，也能帮出海企业避开常见的决策陷阱。

战略在前行动在后

《孙子兵法》开篇即言：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”这是对决策者最基本的提醒：战略性决策关系生死存亡，绝对不能随心所欲，必须慎之又慎、深入研究。出海决策亦是如此，必须严肃谨慎、全面审察。若把出海当儿戏、盲目跟风，贸然出手，注定会给企业带来灭顶之灾。

战争史最深刻的教训是：战前的战略性错误，开战后几乎无法改正。永远不要指望毫无准备就能靠临机发挥、侥幸取胜。这个世界没有那么多偶然的胜利，结果从行动开始前就已经注定。

孙子接着说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”分析越透彻深入，胜算就越大；分析越粗糙片面，胜算就越小，毫无准备更是必败无疑。“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这是赢家与输家最核心的思维分野。赢家永远先攒足取胜条件、占据有利位置，才会出手决战，出海也是如此，因此他们出海的成功是大概率事件，他们打的是有把握的仗。而输家则往往毫无准备就莽撞出手，抱着“先走出去再说”的心态乱出海，出海失败之后就只会抱怨自己运气不好，这本质上是对企业和员工的极大不负责任。

“先战而后求胜”本质是盲目决策，“先胜而后求战”才是理性决策。出海之前，一定要做足严谨的测算、规划和准备，对出海目的、自身资源能力、推进路径、可能结果都要有清晰认知。一言以蔽之，先算再战，谋定后动，这就是出海决策的核心起点。企业出海若抱着碰运气的心态，往往会付出惨重的代价。

那如何判断企业出海竞争的胜算？孙子提出的“五事”框架：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。放在出海语境中，“五事”构成的是企业出海成功的五大核心要素。

道：底层战略逻辑的价值共生

道是决定成败的根本。孙子说：“道者，令民与上同意也。”核心是让组织上下拥有共同意愿，可以同生死共患难，不畏惧任何风险。放到当代商业中，“道”就是共同的使命、愿景、目标与价值观。

对出海企业而言，首先要回答：我们究竟为什么出海？成功的标准是什么？我们的出海能给当地带来什么价值？对这些问题的答案从根子上决定了企业的出海能走多远。

梳理全球化商业史会发现：真正穿越政治周期、扛过战争与经济危机的百年跨国企业，无一不是价值共生的长期践行者。这不是说出海不需要赚钱，而是点透底层逻辑：只有为他人创造价值，才能持续为自己创造价值。真正成功的出海企业，一定能为当地社会创造独特价值，这是出海成功的基本前提。对中国企业来说，想要化解外界对“资源掠夺”的质疑，就必须在遵守当地法规、尊重当地文化的基础上，主动和当地共享发展收益。

孙子讲：“上下同欲者胜”，对于出海企业来说，这里的“上下同欲”不只是企业内部同心，更包括和当地市场、社会的价值共生。追求长期成功的出海企业，必须主动创造就业、推动技术转移、履行社会责任，满足当地核心需求，以建立本地影响力、赢得战略性支持与认可，这是长期发展的前提。如今中国企业出海，已经从单纯追求经济逻辑，升级到经济逻辑与社会逻辑并重的新阶段。想要在海外持续发展，就必须落实和当地共享收益的理念。

“价值共生”从来不是摆姿态，而是必须坚守的底层战略逻辑。如果企业价值观模糊缺位，只把出海当成赚钱、拿资源的手段，不构建本地价值，遇到危机就会脆弱不堪。回答不了“我的存在对本地社会究竟有什么好处”，所有扩张都像是建立在沙丘之上，随时可能坍塌。

因此回到孙子“令民与上同意”的定义，我们不妨把“民”的概念扩大：这里的“民”不只是内部员工，更包括海外本地员工、政府、社区、合作伙伴和消费者。只有让所有的利益相关者都认可“这是我们共同的事业”，出海企业才能真正扎进当地土壤的深处，找到安身立命的根基。

天：形势判断顺时应变

在《孙子兵法》中，“天”包括“阴阳、寒暑、时制”，本质上就是大的战略形势、趋势，以及战略形势所释放出的战略性机会。

古语有言“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，也说“顺天者昌，逆天者亡。”战略性思考的起点，一定是对大势的把握和利用。企业要不要出海、出海方向是什么，根本上取决于这件事是否符合政策导向、技术进步、经济发展、产业转移与地缘政治变化的大趋势。

对今天的中国企业而言，多重趋势正在释放清晰的时代红利：“一带一路”倡议带来的战略性机会、数字革命催生的新空间、新兴市场崛起拉动的经济持续增长，还有全球产业链重构、中国制造业转移等，都在形成强大势能，这些都是中国企业出海不可错失的大势。

但“天”本有阴阳寒暑、冷热交替的两面性，出海同样如此。我们在看到大势机遇的同时，也要直面另一面：地缘政治冲突加剧、贸易保护主义抬头、逆全球化浪潮兴起，这些都是出海进程中必须面对的逆流。当下的“天时”包含顺势与逆流拉扯出的双重张力，是复杂多变的环境。

企业出海的成败关键就是要先“度势”，也就是看清大结构背后的逻辑，把握地缘政治、技术变革、产业转移的最新动向，这是所有出海决策与行动的前提。但度势不是最终目的，在度势之后企业家还要做到两步：一是因势，在逆势中创新模式、见招拆招、化险为夷、因势利导。真正的高手就像冲浪者，恰恰是在动荡的大势中完成自身动作，实现逆势生长。二是借势，把逆势中的压力，转化为构建全球化韧性网络的动力。当你在压力期打下扎实的组织底盘，下一个顺风期到来时，自然会积蓄起足够的竞争势能。

真正的高手，能清晰判断大方向，也能看清大势之下的暗礁；既能借势而上，也能在逆流中保全自身、化解危机。好的出海企业必须敏锐地预判大势的变化，从而在不确定性中把握确定的因素，在动荡复杂的环境中锚定企业的方向。

地：市场选择适配为要

《孙子兵法》言：“地者，远近，险易，广狭，死生也。”对战争而言，地形是决定胜负的关键：战争史上那些打得漂亮的仗，往往是源于将领对地形的巧妙利用；那些失败的仗，则往往是源于将军对地形的错误判断。指挥艺术的核心，就是对地形的选择与利用。

放到企业跨境竞争中，“地”就是企业的目标市场，其逻辑与战争如出一辙：选错市场，企业的优势根本无从发挥；唯有选对能发挥自身优势的市场，已有的竞争优势才能和当地市场深度耦合，释放出最大的价值。

对出海企业来说，选对目标市场，是出海成败的分水岭。出海的最终结果往往在第一步“选择去哪里”的时候，就已经埋下伏笔。

如何分析和选择出海的目标市场呢？孙子分析“地”的四个维度，正好可以作为出海企业分析目标市场的框架。

一、远近：匹配你的组织投射能力。远近在军事上是征途的远近，出征距离越远，补给线越长，风险也就越大。对应出海，就是市场的可触达性与资源的可投射性。出海一定要和组织能力尤其是组织投射能力相匹配。这其中包含三个关键的半径：首先是供应链半径，原材料能不能稳健供应，物流成本能不能承受，都是必须提前算清的账；其次是管理半径，你能不能对海外市场进行有效管控，能不能找到可靠的本土代理人，决定了管理的底线；最后也是最容易被低估的，是文化半径，你能不能理解当地的商业逻辑、社会习俗与消费者心理？文化距离带来的隐性成本，往往被太多出海者低估，而文化相近的市场，对于出海企业来说本身就有天然的优势。

二、险易：看清门槛背后的竞争逻辑。军事上，“险”是险要的制高点，“易”是平坦开阔地：险要之地难进，但一旦拿下就是你的壁垒，别人很难再进来；平坦之地好进，但谁都能进，竞争必然格外激烈。对应出海就是市场门槛：高门槛市场很难进入，一旦立足就能居高临下、以点控面；低门槛市场准入容易，但也意味着你必须提出做好接下来打消耗战的准备。

三、广狭：容量匹配你的战略意图。广狭在军事上是战役容量，放到企业就是市场容量：广阔的大容量市场可以堂堂正正铺开布局，狭小市场很难展开，更适合轻模式的灵活拓展。容量和市场规模当然重要，但不是绝对的，核心是要和战略意图匹配：有些市场容量不大，但可以作为区域枢纽或者战略跳板，这种战略价值同样值得重视，哪怕规模不大，也可能是需要拿下的真正制高点。

四、死生：避开陷阱，掌握主动权。死生就是市场的风险属性。生地进退自如，能提供良好的发展空间；死地则是布满陷阱的高风险区域，贸然进入可能血本无归。出海一定要想清楚哪些市场可以进入控制，进入之后能不能掌握主动权？更关键的是，哪些市场绝对不能进？真的出现问题，你能不能全身而退？这些问题，在进入之前就必须有答案。

这套地形分析思想，最核心的价值就是明确企业的竞争优势并和目标市场深度适配。不是所有企业都适合在同一个市场发展，竞争优势不可能在任何市场都能迁移。国内做得再好，也不代表你的优势能通吃所有海外市场。每个市场都需要独特的竞争优势，都需要不同的打法，很多强悍的国内企业出海之后却水土不服，根源往往就是因为忽略了这一点。

孙子针对出国作战专门提出三个核心提醒，放到今天的出海依然契合：“不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻，沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。”

第一，不知诸侯之谋者，不能预交：出海是在别人的地盘发展，必须提前搞清楚当地政治、经济、法律、文化、宗教的基本情况，搞清楚行业的利益格局和竞争态势，搞清楚所有利益相关方的背景、实力与真实的战略意图。这些基础信息摸不清，就没法有效整合当地资源，提前完成布局，反而很容易陷入意想不到的陷阱，惹上意想不到的麻烦。

第二，不知山林险阻沮泽之形者，不能行军：出海有太多有形无形的陷阱，每一个都可能置你于死地。没有提前做足市场风险分析，不弄清陷阱在哪里，贸然投资，就会发现表面的机会背后全是大坑，最后陷入市场的沼泽无法自拔，无数企业已经为此交了天价学费，风险永远要提前把握。

第三，不用乡导者，不能得地利：所谓“乡导”，就是了解本地情况的本土人才。想要深耕本地市场、享受本地红利，人才本土化是绕不开的坎。本土人才更懂本地消费者的习惯、当地的行为特点，没有本土人才，再好的产品往往也打不开市场，再多的资源也只会被浪费。使用本土员工才能帮你打好本土仗。

需要提醒的是，地形固然关键，但从来不是要你找一个完美的市场，因为并不存在完美的市场。所以对出海企业来说，关键不是找最好的市场，而是找最能匹配自身能力、匹配自身战略意图的市场。

将：“智信仁勇严”能力模型

当前中国企业出海的挑战之一，就是符合出海要求的领军人才极度短缺。对于出海企业而言，领军者的全球领导力是决定成败的关键。《孙子兵法》提出的“智、信、仁、勇、严”五项领导者特质，恰恰可以为出海领导者的能力塑造提供清晰的框架。

智：系统性判断+跨文化洞察。“智”是领军者做出所有正确决策的前提。对于出海企业而言，“智”讲的不是小聪明，而是系统性的战略判断力，以及对不同文化的洞察力。这是出海企业在陌生环境中站稳脚跟的基础。

信：构建三层信任，破解信任赤字。中国企业出海，往往会面临不同程度的信任赤字，既有刻板印象带来的偏见，也有部分企业短期逐利行为留下的负面遗产。出海企业需要在三个层面搭建信任体系：一是与企业员工之间的信任，无论是外派还是本土员工，薪酬、晋升、培训都要白纸黑字、严格兑现，才能上下同欲，赢得员工的认同与信任。二是与合作伙伴之间的信任，要让合作伙伴相信你是长期投资者，而非机会主义者。信任是长期积累的结果，更是后续项目合作最有力的筹码。三是与当地社会之间的信任，不少出海企业只顾搞定当地政府，却没有赢得地方社区和民众的信任，自然无法获得持续发展的良好环境，唯有说到做到，才能落地生根。

仁：以共情打造利益与情感共同体。“仁”的核心是“仁者爱人”。出海不能把本土员工和社区单纯当作资源或工具，要真正打造利益共同体、情感共同体。对于外派员工，管理者不能只看业务指标，忽视他们承受的高强度跨文化适应压力，如果缺少对员工心理状态的关怀，很容易出现高离职率、低敬业度，甚至引发心理健康危机。好的领导者需要有共情能力，让员工感受到被理解、想法被倾听，才能营造安全信任的团队氛围。

勇：进退有据的决断担当。孙子说“进不求名，退不避罪”，这正是对“勇”的最好诠释：“勇”不是匹夫之勇，而是该进时敢于承担风险，抓住转瞬即逝的机会。出海面临巨大的不确定性与压力，不可能事事等待本土总部授权，没有担当就无法带领团队在当地打胜仗。更关键的是该退时不怕丢面子、勇于承担责任，不是所有出海项目都会成功，懂得果断战略收缩、及时止损的“退”，有时候比冒进的“进”更考验勇气。

严：用制度代替人治，适配跨国管理。出海的管理半径往往超越国界、时区、语言与法律体系，国内习惯的人治、人情化管理在海外很难生效，老板一言堂的模式根本无法覆盖跨地域管理需求。“严”的核心就是在保证管理要有人情味的同时，更要用清晰的制度代替人情管理，保障跨国团队的有序运行。

法：系统性重构组织全球治理能力

在《孙子兵法》的“五事”体系中，“法”指的是“曲制、官道、主用”，也就是军队的组织编制架构，对应今天企业的人事管理制度，以及后勤保障、系统性组织管理能力。曲制是组织架构，官道是治理管控，主用是后勤保障。对于出海企业来说，三者共同构成了支撑企业出海的完整组织能力。

真正的决胜永远发生在组织层面，出海更是如此。出海从来不是简单的市场扩张，本质上是企业全球治理能力的重塑。如何让分布在不同国家、不同时区、不同法律体系中的业务单元高效协同，既不失控，又不僵化，是出海企业面临的又一核心挑战。如果无法完成系统性的组织能力重构，不可能支撑企业在海外市场扎根。

其中，跨文化管理是最突出的深层考验。中国出海企业天然带有中式管理基因：高强度目标导向、敏捷灵活响应。这在国内市场是极大的优势，但放到海外环境反而容易碰壁。海外员工普遍清晰划分工作与生活的边界，更看重契约精神，不会接受定好的制度随意灵活调整。既要用统一标准保证效率与合规，又要打造本地化灵活调整的竞争能力，这对组织是极大的考验，企业在组织能力上必须找到二者的平衡。

供应链与后勤保障是另一个关键。孙子有言：“国之贫于师者远输，远输则百姓贫”。出国作战，长途运输就会消耗国力、陷入贫困，放在今天这个道理依然成立。如果企业出海的所有原材料、零部件、半成品都要从国内长途运输，物流、关税、时间成本足以吞噬所有利润，甚至拖垮整个企业。孙子给出的解决方案非常清晰：“因粮于敌”，即建立本土化的供应链与保障体系。

出海最高智慧：不战而全胜

《孙子兵法》中还有诸多内容对中国企业出海极具价值，我简要补充几点。

知胜五问：出海能力自测框架。《孙子兵法》提出“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”这些内容可直接作为出海项目借鉴的五个考察维度：一是是否知可以战与不可以战？即是否客观评估了目标市场，清晰判断自身能否进场、能否成事。二是是否识众寡之用？即自身资源与战略雄心是否匹配。三是是否上下同欲？即股东、管理层与海外一线团队能否对战略执行达成深度共识。四是是否以虞待不虞？即是否建立系统性风险预警与应急预案，做到“晴天修屋顶”。五是是否将能而君不御？即海外团队能否获得充分授权。

奇正相生：守正出奇的双元思维。“凡战者，以正合，以奇胜。”出海既要搭建“以正合”的体系能力，包括标准化品控、合规治理、供应链韧性等基础能力，也要做到“以奇胜”，针对本土市场特点做差异化适应、变通与创新。

知彼知己，百战不殆。这句话广为人知，却是跨文化管理中最容易被忽略的原则。尤其是“知彼”，对于出海企业来说，不只是要了解竞争对手的产品与策略，真正的知彼更要透彻理解目标市场的文化心理、社会阶层、运行逻辑甚至各种潜规则。

杂于利害：始终保持风险意识。《孙子兵法》强调“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也”，决策要见害思利、见利思害，先认清危害再考量收益。出海本身有利亦有危，只有懂得在趋利的同时避害，才能真正享受出海收益，反之则会承受更大风险。

上兵伐谋，其次伐交。“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”价格战、正面厮杀是最下策，出海不能变成中国企业在海外继续卷，进行恶性竞争。真正的高手是依靠“伐谋”（战略布局）以及“伐交”（联盟合作）来取胜，尤其是“伐交”的意识与能力对中国出海企业来说至关重要。这既包括推动中国出海企业形成联盟，更要与本地利益相关方，包括当地律所、公关机构、行业协会乃至民众，建立统一战线，打造本土“亲友团”，以此对冲风险。

避实击虚：找到自身立足之地。中国企业集体出海前，美欧日跨国企业早已在很多市场站稳了脚跟、建立了品牌优势。作为后来者，中国企业要找到对手的薄弱环节来打开市场。传音成功进入非洲市场，正是避开了三星、苹果在高端市场的锋芒，切入大众市场，本质是“农村包围城市”，完美实践了避实击虚的战略。

全胜：出海的最高智慧。《孙子兵法》的最高智慧是全胜，“百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵，善之善者也”。最高明的出海战略不是和对手在全球市场展开无休止厮杀，而是通过精准本土化嵌入、价值共生，真正融入本地市场，成为“自己人”，让竞争变得不再必要。

整理：王志勤 | 编辑：王贤青