北京
文/乐居财经 曾树佳
今年被碧桂园定义为保交房收官、恢复正常经营的关键一年。在此定调下，它带着紧迫感，在持续推进。
近日，碧桂园发布公告称，今年7月单月，其实现归属公司股东权益的合同销售金额约22.6亿元，归属公司股东权益的合同销售建筑面积约28万平方米。
前7月，碧桂园累计权益合同销售金额为165.1亿元，与2025年同期的195.2亿元相比，下降了15.42%；权益合同销售面积为211万平方米，同比下降了10.71%。
克而瑞数据显示，碧桂园今年1-7月的操盘销售金额为188.1亿元，排名第19位；全口径销售金额为198亿元，排名第18位。
操盘口径、全口径的销售规模，代表的是“面子”，权益口径数额代表的是“里子”，两者之间的差距并不大。
这或许说明了一点，碧桂园目前项目权益占比较高，并未过多采用合作开发、代建模式。
销售数据的高“含金量”，意味着其归母经营性现金流的转化效率更高，能更实在地用于自身偿债和工程支出，这对于公司本身以及债权人来说，是个积极的信号。
不过，其销售额有所下降，表明在大环境下，它仍面临挑战。
碧桂园当下的策略是，对项目的把控深入到一线，想尽各种办法提效。
带头将项目落地的，是掌舵者杨惠妍。她持续在一线高频“踩盘”调研后，亲自主导组建了产品研发及设计专项小组（PMO）。
该专项小组作为集团战略性项目管理机构，核心职责是推动产品创新与设计质量的系统性提升。
杨惠妍要求在PMO专项小组牵头下，各区域项目要全面开展户型、功能等产品优化，并同步推进供应链重塑与新项目开发体系的迭代。
而为了全面落实新项目开发效率保障，碧桂园强调要抓好“三会”——“开发必要会、产品策划会、项目启动会”，分层分级，前置成果，强化每一个环节的责任落实。
它想争取把“每一分投入都花在刀刃上”，重点聚焦关键资源、资金使用及风险管控。
在这样的策略下，许多项目的运作，都要经过集团层面加以统筹。
就比如潜在的“重难点”项目，必须及时提报集团上会集体决策，杜绝被动应对导致代价扩大。
同时实施“总部督办+现场督战”模式，必要时由集团高层直接下沉一线，形成上下贯通的合力。
在7月管理会议上，碧桂园联席主席莫斌再次强调，总部业务条线负责人与区域项目负责人，必须深入一线“以点带面”，通过实地勘察掌握各个存货存地真实状态。
为主动适配转段，碧桂园自上半年以来持续深化组织改革，其中着力重塑组织定位，推动部分职能向市场化、实体化平台转轨。
与此同时，重构子公司评价体系，以战略为导向，对建科、建管等体系开展多维度动态评估，为优化主体布局提供支撑。
碧桂园的这份紧迫感，或许也是现实倒逼的。
尽管在去年年底，其177亿美元的境外债重组方案，已正式生效；137.7亿元境内债务重组方案，也已全部获得通过。但这并非一劳永逸，化债的真正落地，还需要在细节中推进。
它的境内发债主体“碧桂园地产集团”，每个月都会发布诉讼、债务变化情况。
据其近日披露，碧桂园地产集团6月份，涉及新增标的金额5,000万元以上的未决诉讼、仲裁案件27宗，标的金额合计约39.13亿元。
不过，在这个月内，其违约债务净减少7.42亿元（含本金或利息逾期、涉诉、不良、触发交叉违约条款等情况导致违约），扭转了此前5个月债务净增加的趋势。
相关公司：碧桂园hk02007
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