21独家｜马东辉启动内部改革，理想直面被模仿困境

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（来源：21世纪经济报道）

21世纪经济报道 易思琳

《21汽车·一见Auto》从多方独立信源处获悉，7月最后一个工作日，理想汽车发布了一份任命公告。为了提升产品竞争力，经研发技术委员会的批准，公司将分批设立跨领域融合的产品和技术创新工作组。

与此同时，理想汽车总裁马东辉还在一份共享文档里对创新工作组启动的初衷、核心理念、达成路径等进行了充分的解释。

他表示，理想一直都在走一条扎实的路：把产品做扎实、做可靠、做超值。这条路，理想不会放弃。但与此同时，也需要看到过去理想很多引以为傲的产品创新、很多首创的功能和体验，正在被竞争对手快速跟进、复制。

要改变现状，他强调，必须要用更广泛的视角、更前置的思考和布局、更深入的跨领域协作，去探索那些没有被定义的需求，去创造用户自己都还没有意识到的体验，去给市场带来“原来还可以这样”的惊喜。

这是产品和技术创新工作组成立的初衷。但造车是一场没有尽头的马拉松，当下的决策也需要等两三年才能看到结果。如何在当下挖掘未来对用户有用的产品点和技术点？

马东辉称，产品和技术创新工作组的核心逻辑可以概括为4个关键词：涌现、共创、前置、成果清单，这分别对应了创新的来源、协作方式、推进节奏和成果。

从任命公告来看，创新工作组本质上依然是围绕具体的业务板块设立横向拉通小组，组成人员来源于研发、产品、采购、销售等各个部门。

内部信最后，马东辉强调，工作组的成立，不是为了多开一个会，也不是为了多写一份报告，而是搭建一个能让创意被看见并融入产品、让用户洞察转化为真实体验的平台。

7月初，理想将拆分产品部的消息在内部传开，但公司并未进行公告。而这次产品创新组的设立，被大部分理想员工认为是对这一消息的官宣。

产品部是理想内部的一级部门，由高级副总裁范皓宇管理，直接向理想汽车CEO李想汇报，员工曾多达300人。《21汽车·一见Auto》获悉，目前理想汽车的产品部依然存在，但和巅峰时期相比，人数已经减少了五分之四。

一位知情人士告诉《21汽车·一见Auto》，原来产品部管辖的智驾产品、座舱产品等重要业务都已经被拆分，目前产品部里约有50人负责“理想商城”相关的工作。

产品和技术创新工作组与此前理想在内部推行的IPD（集成产品开发）流程、研发部门内部的项目管理流程很类似，都是对多个部门进行横向拉通的组织。

和IPD相比，创新工作组的形式更灵活、更紧密。马东辉称，创新工作组是一个跨部门的早期协作机制，让不同专业背景的同事，在想法萌芽阶段就开始交流、碰撞，通过常态化运营，持续产出可落地的方案。“这不是替代现有协作模式，而是在现有机制之上，增加一条更开放、更前置的路。”

而和研发内部的项目管理相比，创新工作组的工作要比项目管理“更前一步”。马东辉解释，项目管理机制更多是从细分专业出发开展项目规划和立项，通常有相对具体的技术开发目标，输出的是更加收敛的技术产品。

而创新工作组，是创意层面的联合工作组，探索的是更多可能性，输出的是更加发散的创意方案。

创新工作组负责挖掘一些好的想法，并使其逐渐成熟，形成一个个能够落地的方案——长周期方案，通过项目立项，进入系统化的研发流程；短周期方案，通过车型互锁，推进到开发交付的流程中。

产品创新工作组负责把路拓开、广撒网，项目管理则负责把路走实。“二者不是替代关系，而是接力关系。”马东辉补充。

“涌现”，解决的是“创新想法从何而来”。

最好的创新灵感，永远来自接近用户的一线。马东辉称，理想团队一直都有非常强的自上而下的战略执行力，但智能汽车是一项极其复杂的系统工程，涉及领域众多，没有人能掌握全部信息，用户的产品反馈和声音往往分散在产品、研发、销售、售后等各个团队中。这些信息虽然碎片化，却是创新的来源。

“创新不是少数人的专利，也不是某个部门的专属职责。每一位工程师在日常工作中积累的观察，每一个对用户痛点的直觉判断，都可能成为未来产品惊艳体验的起点。”马东辉强调，高质量的决策离不开场景，离不开用户。

因此，创新工作组必须要坚持一线驱动，尽可能拓宽创新来源，让更多一线人员都有机会参与到创新中来，让决策拥有更加充分的一线信息输入。

在创新工作组内部，理想鼓励多样化尝试和小规模验证，尽可能在早期多做探索，通过充分验证来降低风险，而不是等到后期才发现方向需要调整，避免单一方向投入过大，让更有价值的方案在验证中自然浮现。

第二个关键词是“共创”，这一步解决的是“创新想法如何变成可落地的方案”。

汽车创新从来不是某一个部门能够独立完成的。产品团队懂用户定位和场景，研发团队懂技术路径和工程极限，造型团队懂美学和比例，供应链团队懂量产可行性和成本控制。不同视角都有自己的价值，也都有自己的边界。

真正高质量的创新，不是某一个专业单点突破，而是不同专业视角在早期就汇聚到一起，把约束条件前置融入创新过程，而不是等到方案基本定型后再反复调整。

“只有这样，我们才更有机会在多元需求中找到最优解，既实现技术突破，又兼顾成本、量产和用户价值。”

创新不能等到量产项目启动之后再来做。项目一旦立项，开发计划、造型冻结、工程数据冻结、定点、SOP等关键节点都会迅速展开，留给探索性尝试的空间非常有限。

而创新的本质是探索，它天然带有不确定性；量产项目强调的则是确定性交付——确定的时间、确定的性能、确定的目标，两者需要不同的环境。只有在充分的探索空间中，创新才可能真正生长出来。

从时间维度来看，很多前沿技术从创意走向量产，需要经历创意验证、原理仿真、原型开发、台架验证、整车搭载、供应商工艺开发、车规认证、量产适配等一系列环节，这个过程往往需要1到3年时间，项目周期是刚性的，错过窗口就很难再搭载。

所以，马东辉强调，前置预研非常重要。前置技术创新储备的是技术选项，至于什么时候搭载到具体车型上，是产品定义阶段的事，研发不能等到要上车时才开始验证技术，因为那时已经来不及了，只有在新项目立项之初实现初步可行性评估和验证，相关创新成果才能顺利进入产品定义。

创新如果没有工程思维约束，很容易变成概念堆叠。涌现、共创、前置，最终都要汇聚到一个实际载体上，那就是成果清单。

马东辉强调，创新最终一定要形成成果。没有成果，创新就没有意义。“我们希望围绕系统、技术、产品，持续形成一份结构化、可沉淀、可复用的成果清单，让项目和产品团队真正有东西可选。”

成果清单来源于小组内部的持续沉淀，更重要的是，能进入成果清单的内容就意味着已经完成前置验证和多部门的协同评审。车型立项时从成果清单中选取的就不是“试试看”的方案，而是“一个经过初步论证，能够真正为用户创造价值的好方案”。

这么做是为了精准、快速地适配不同产品的诉求。理想目前在售车型共有6款，价格区间为25万—50万元，价格跨度大，每款车型所对应的用户群体也各不相同。而创新小组提供的成果清单，就可以把一些前沿创新的技术搭载在高端车型上，高性价比的成熟方案放在更主流的车型上，实现创新与成本、定位之间的精准匹配。